《好書推薦抽獎活動：全球商學院必修決策思維術》

很榮幸收到商業周刊邀請來為這本好書寫推薦序。可能學過很框架，但你究竟了解有多少呢？我將透過這本書和經驗，幫助你建構決策思維。

清楚切割維度，就能產生對應策略

　　友人曾經問到：「薇琪，妳都怎麼規畫自己的職涯，為何可以成功從行銷轉戰到客戶關係管理（CRM）數據分析？感覺每個決策點都經過深思熟慮，很好奇妳都是如何規畫，怎麼知道自己哪個時刻點應該採取下一個行動了呢？」

　　被問到這樣問題的時候，也沒有什麼太多想法，大概簡單回說：「其實沒有什麼全面性的策略，都是因為當下遇到沒有辦法再升職、還有主管上面問題，是不是已經嘗試過溝通，找出卡點，用一些簡單問題來檢視自己當下狀態。再來，定錨自己更喜歡做什麼事情。所以倒是沒想到說如何策略性規畫遠程，像三、五年規畫，反倒像是短期目標導向。」至此之後，如何策略性規畫職場就一直盤旋在我心中。

　　直到最近上到Gipi老師在商業思維學院分享的「職涯規畫」，那時候才真正見識到框架之力。Gipi利用「BCG矩陣」（波士頓矩陣）展演職涯策略性規畫，X軸呈現「職務技能」，而Y軸則呈現「市場價值」，且依序分為「理想位置」、「潛力職位」、「學徒」和「夕陽職位」，精準演繹利用框架規畫職涯。

　　上完老師課後，再讀完這本書後，對我開始重新審視這些經典框架受益很大，學習這些框架，並不單單教我們如何分析案例、建立市場策略而已，更重要是我們如何善用在不同場域，像在職場規畫，我們也可以比擬自己為一項產品，如何透過行銷、建立品牌、各種架構來「認識自己」和「策略驅動職涯規畫」，更重要是，我們要如何「洞悉他人」和「激勵團隊成長」。

　　最近公司來了新的儲備幹部，剛出社會的她，遇到最多的挑戰是不知道如何向上管理和應對進退。當分享經驗談時，看她一直猛點頭，但神情卻讓我覺得她還是似懂非懂，主要是因為沒有很準確的方向來解決她的問題和焦慮。

　　老實說，其實我們所聽都是經驗談，也可以說是結果論，當然越聽會越茫然。但那時候我也跟她說：「妳或許期待有一個框架可以解決這件事情，但我覺得是必要透過自己的經驗累積，再找出屬於自己的規則。」當我看完這本書，立馬想要推薦給她。

　　當我們能將這些維度清楚切割出來，就能產生出對應的策略。除此之外，亦能釐清現在能力與理想位置之間來清楚規畫「以終為始」。預祝各位讀者能從中找到自我定位、策略驅動未來職場規畫。

抽獎好活動來了：

1. Tag 一位好朋友，寫下為何想要獲得這本書？
2. 將於 5/20 抽出兩位幸運捧有來贈書

#好書推薦
#全球商學院必修決策思維術

這個就不寫長篇用個短文分享就好，剛好提到這個工具，順手分享一件事：
> **一樣的概念、一樣的動作，放在不同的框架之下，會成就不一樣的產值，這就是生態系產品的魅力。**

記得之前科技玩具新創 Sphero 早期自己販售產品的成效有限、市場推廣動能很慢。但自從加入 Disney Accelerator 策略型投資，尤其是結合迪士尼的星際大戰的IP之後順勢創造出了BB8角色，後續周邊產品因而大賣。這就是上面說的生態系產品的威力，一個產品的價值放大，在於它被放在什麼框架裡。

若用 BCG 矩陣的兩個維度「市場吸引力」與「企業競爭力」來解釋，就是同一個想法在某集團可能是一個被歸在落水狗的事業群，但換個經紀團隊或是產業生態，可能卻是一個華麗轉身成為明日之星，市場成長性跟可預期市佔率都浮現，這就是「 **框架效應 **」。而生態比的就是那「相互加持」的能力，產業方法論說的所謂「 **互為價值放大器** 」。

**回顧 BCG 矩陣或是 McKinsey&GE 九宮格**

你會發現這兩個盤點分析工具，都是透過市場吸引力與廠商競爭力，來將事業單位或是業務依照強度分類。

市場吸引力在BCG矩陣是用「市場成長率」表示、廠商競爭力是以「相對市佔率」來表示、泡泡大小則為該業務對公司的營收貢獻比率。McKinsey&GE 後來考量工具的局限性提出九宮格，有對市場強度與廠商強度，有更詳細的定義如圖與表格。

BCG 也是最常被用錯的一個工具，光要真的把BCG活用就不容易了，我自己也是。這通常是集團看事業群、事業群檢視產品線、產品線盤點產品區隔的小工具。但要記得策略思維永遠只在心中，事在人為，不是讓工具代替思考，這些只是幫助思考的分析工具，不是用了策略工具，策略就形成了～然後回頭怪工具不能用。

我自己認為這主要還是團隊凝聚共識、意識對焦的工具，至少對市場的認知理解是在同樣的水平，討論市場策略才有意義。而且工具分析要精確其實也是蠻曠日費時的，還是要看產品週期，要透過工具取的共識，可能半年一年做一次更新即可。

BCG矩陣是一個 2 x 2 的矩陣，以「市場預期成長率」為縱軸，「相對市場佔有率」為橫軸，將公司產品或事業分為以下四種類型：

1. Cash Cows：或稱為「變現商品」，是指市場預期成長率低，但目前相對市場佔有率高的商品(事業)，也就是該商品(事業)正處於產品生命週期的「成熟期」階段，是公司目前現金流的主要來源。

2. Stars：或稱為「明星商品」，是指市場預期成長率高，且目前相對市場佔有率也高的商品(事業)，正處於產品生命週期的「成長期」階段，具有競爭潛力，雖然目前對於公司的獲利貢獻有限，但有機會在未來為公司創造高營收。

3. Question Marks：或稱為問題兒童（Problem Child），是指市場預期成長率高，但目前相對市場佔有率低，屬於剛進入市場，正處於產品生命週期中「導入期」的新商品(事業)。

4. Dogs：或稱為寵物（Pets），是指預期成長率低且市場佔有率也低的商品(事業)，該商品(事業)已處於產品生命週期中「衰退期」階段，獲利低，通常僅能勉強維持收支平衡，但由於不斷耗費公司資源，使公司的「資產回報率」（Return on Assets，ROA）降低，容易使投資人產生公司經營管理不良的觀感。

資料來源：https://reurl.cc/0oEr6k

產品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德·弗農(Raymond Vernon)1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。

　　產品生命周期(product life cycle)，簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農認為：產品生命是指市上的的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術水平的國家裡，發生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反映了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。為了便於區分，費農把這些國家依次分成創新國(一般為最發達國家)、一般發達國家、發展中國家。

　　典型的產品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期(或引入期)、成長期、成熟期和衰退期。

　　(1)第一階段：介紹(引入)期

　　指產品從設計投產直到投入市場進入測試階段。新產品投入市場，便進入了介紹期。此時產品品種少，顧客對產品還不瞭解，除少數追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產品。生產者為了擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。該階段由於生產技術方面的限制，產品生產批量小，製造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業通常不能獲利，反而可能虧損。

　　(2)第二階段：成長期

　　當產品進入引入期，銷售取得成功之後，便進入了成長期。成長期是指產品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產品，產品在市場上站住腳並且打開了銷路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時，競爭者看到有利可圖，將紛紛進入市場參與競爭，使同類產品供給量增加，價格隨之下降，企業利潤增長速度逐步減慢，最後達到生命周期利潤的最高點。

　　(3)第三階段：成熟期

　　指產品走入大批量生產並穩定地進入市場銷售，經過成長期之後，隨著購買產品的人數增多，市場需求趨於飽和。此時，產品普及並日趨標準化，成本低而產量大。銷售增長速度緩慢直至轉而下降，由於競爭的加劇，導致同類產品生產企業之間不得不加大在產品質量、花色、規格、包裝服務等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

　　(4)第四階段：衰退期

　　是指產品進入了淘汰階段。隨著科技的發展以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和利潤持續下降，產品在市場上已經老化，不能適應市場需求，市場上已經有其它性能更好、價格更低的新產品，足以滿足消費者的需求。此時成本較高的企業就會由於無利可圖而陸續停止生產，該類產品的生命周期也就陸續結束，以至最後完全撤出市場。

　　產品生命周期是一個很重要的概念，它和企業制定產品策略以及營銷策略有著直接的聯繫。管理者要想使他的產品有一個較長的銷售周期，以便賺取足夠的利潤來補償在推出該產品時所做出的一切努力和經受的一切風險，就必須認真研究和運用產品的生命周期理論，此外，產品生命周期也是營銷人員用來描述產品和市場運作方法的有力工具。但是，在開發市場營銷戰略的過程中，產品生命周期卻顯得有點力不從心，因為戰略既是產品生命周期的原因又是其結果，產品現狀可以使人想到最好的營銷戰略，此外，在預測產品性能時產品生命周期的運用也受到限制。

資料來源：https://reurl.cc/1xe50p