《新日微信》20160501台灣的再工業化
我國經濟發展的轉戻點，一般咸信是在推動工業發展的過程中，於民國55年12月3日在高雄港成立了台灣第一個加工出口區。台灣在一個甲子前遭遇美國經援停止、國內資金短缺、人口快速增加、與農村勞力過剩四大挑戰，為因應種種產業經濟的需求，並填補當時國家經濟發展所欠缺的大量資金與高級技術，以「拓展對外貿易、吸引工業投資、引進最新技術、增加就業機會」為四大目標的加工出口區，集中統轄各相關機關行政權並簡化行政程序，開「單一窗口服務」的先河，後續的科學園區接棒，台灣產業一棒接一棒的帶動經濟與社會的發展。由台灣目前的成就反溯，許多人懷念那個極具挑戰的時代，政府與有為有守的政府官員所展現的睿智與執行力。
　
根據波士頓諮詢公司2015年中的一項研究報告顯示，美國製造商品的平均成本只比中國高5%，進一步由於生產技術的精進，美國製造的成本將於2018年比中國便宜2-3%。美國財富雜誌也推估部分在華組裝的美國企業開始撤回美國生產，將逆襲中國大陸的產業，並重組全球供應鏈。這個供應鏈重返美國的政策係屬於歐巴馬「再工業化」大策略中一環，深深地改變了過去二十年的全球製造版圖。美國2011年推動AMP（先進製造業夥伴）振興製造業計畫，源自於美國總統科技顧問委員會6月24日提交的「確保美國在先進製造的先導地位」報告，強調產官學合作，以振興美國正在衰退的製造業能量，於4年間投入5-10億美元推動，當時設定的四個領域與目標為：強化攸關國家安全的關鍵產品的本土製造能力、縮短先進材料由開發到推廣市場應用的時間、開發下世代機器人、與研究開放創新的節能製造技術。
　
早在一九八〇年代，就有一批美國學者為文警告，伴隨著外包（Outsourcing）的新營運模式與離岸生產（Offshoring）的全球佈局，美國製造的競爭力已逐漸下滑。亞洲世紀的崛起意涵著美洲霸權的殞落，這記警鐘直到2008年金融海嘯才敲醒美國正視中國崛起後的全球再平衡，與美國槓桿在互聯網的優勢啟動再工業化。一九四七年，杜魯門的圍堵政策以軍、政拉動了社、經，造就了亞洲四小龍這些美國盟友在西太平洋的一片盛世。近七十年後，跨太平洋夥伴協議（TPP）再度牽起盟友的手，這次防堵的不是社會主義赤化全球，而是比資本主義更資本主義的中國製造。
　
握有全球最優質人才的美國，以再工業化政策聚攏了最前沿的研發創新與生產製造，不到十年的時間就重返製造的榮耀；頁岩油（氣）破壞了阿拉伯世界的石油霸權，也不經意地顛覆了俄羅斯、伊朗、委內瑞拉等國的石油出口、雙率與國內經濟。機器人與積層製造這些新興科技還沒發威，僅僅倚賴新能源技術的開發與供應鏈回流的引導，就已經大幅重振美國的產業競爭力。台灣難以比擬資產雄厚的美國，限制條件較多的大環境中，也有自己的選項。
　
六十年前的加工出口區，顧名思義包括了「加工」與「出口」兩大策略，以準自由貿易區的機制瞄準全球市場。六十年後，台灣的產業形態與層次更加複雜，技術層次從當時的輕工業初級加工到目前的高科技（半導體、生物科技等），個別產業所瞄準的海外市場在跨境電商的推波助瀾下，挑戰更顯多元。當年還掙扎於從大躍進這個失敗政策中恢復元氣的中國大陸早已非吳下阿蒙，搖身一變成為台灣資訊電子產業的客戶。激烈的變局中，台灣一優四劣：優勢在於台商全球調度資源的能力無庸置疑，但劣勢包括創新能力難以展現在規模經濟中、精實管理還有精進的空間、製造在追求智慧化前還有許多精密的課題待補、雲端控制實體的軟體能力則可能是未來競爭力的最大罩門。
　
未來幾年，自由經濟區與區域經貿合作如何推動？五大創新產業該如何配置資源？能源結構如何快速調整？網羅全球人才如何與在地就業困境脫鉤？資本市場（或政策有限的資源）如何導入強化競爭力的領域？如何掌握互聯網+所提供的外部規模機會？同步解決這些問題的策略選項將是台灣能否成功地再工業化的關鍵。

《新日微信》20160424「兼具」的優勢
規模是透過量的擴張取得成本優勢，範疇則是在差異化中追求多樣性競爭優勢。過去這兩者往往被認為是互斥的條件，因此，只能感慨魚與熊掌不可兼得。但隨著生產技術的創新，如彈性製造系統(Flexible Manufacturing System, FMS)就實現了少量多樣的可能，現代科技有機會讓過去不可兼得的優勢得以結合，這兩者結合所實現的最大可能是既便宜又分眾化（甚至個人化）的產品或服務，同時兼具規模與範疇的優勢融合，終極將決戰大量個人化（Mass Personalization），這也是4.0大廠Kuka願景n=1的真諦。
　
大多數人咸信，鴻海的優勢是構築在其規模經濟之上，但這只是鴻海發展初期的優勢基礎。隨著整個鴻海集團近年在購併上的斬獲（包括最近收購夏普），從兩兆、三兆到六兆（併購夏普後朝十兆邁進）的營業額成長，規模經濟已不足以解釋一家廠商進入另一階的規模後遠超越成本優勢的效益。若管理得當使部門或事業單位間的加乘效果上揚，不同業務屬性交互綜效將衍生難以締造的範疇優勢。最近加入鴻海集團的夏普，有望為這個EMS帝國再添面板區塊的戰鬥力，將鴻海在十一屏三網二雲的接單能量推到另一個高度。
　
個人深信，規模是範疇的前提！縱然顛覆式創新都是由小型、邊緣、無意這三者排列組合所激發而成，但小規模的差異化在這個時代對提升廠商競爭力所能發揮的邊際貢獻度極其有限。在小確幸的號召下，許多年輕人所從事不具長、闊、高、深四度優勢的差異化，由於進入門檻低，容易淪為競爭激烈的紅海市場，最後也由於無利可圖而易於退出市場。這類型的創新與差異化並不足以構成範疇經濟的優勢，因此，如何搭建範疇優勢在規模優勢上？應該是發展範疇經濟的首要之務。
　
二〇〇九年初，我很榮幸能有一個機會在高雄和阿里巴巴當時的首席運營官（營運長）衛哲先生同台，切磋金融海嘯後的產業趨勢。最令我印象深刻的一部分是，他從當時每年三千八百家廠商的交易資料中觀察到訂單由10x1轉變為1x10的碎片化發展，廠商藉由碎形化的交易可分散經營風險，但卻增加了交易與經營的難度。但隨著交易的型態改變，廠商也必須在新型態的小批量中找到降低成本的途徑，才能吸收來自大環境變動所造成的成本上揚，而這些過程也衍生了更多創新。許多代工的台商朋友都有類似的經驗，國際大客戶不會接受無法降低成本的藉口，因為台商在全球調度資源的能力深獲國際大廠的信賴，三、四十年來，始終如一。這種信賴，幸乎？不幸乎？
　
好消息是，網際網路串起了一個無與倫比的規模，廠商不需要辛辛苦苦的打造一個規模，才能容許自己發展範疇優勢。關鍵問題是如何在網際網路上發展自身欠缺的規模條件？例如，目前正夯的公仔積層製造創業，在欠缺明確獲利模式的投入下，一窩蜂的展店只會將產能推向另一個產能過剩的紅海，宛若開咖啡店、美甲店這類看似有差異、卻無顯著差異的創新一般，對投入者造成時間與資源的耗費，卻無發發展為可持續的經營業態，甚至打造新興產業，對個人與社會而言，均堪稱無效的投資。當然，大廠不會這麼玩，但內部流程變動以因應新興事業部的發展，總不是那麼順遂，對新模式的認同與投入往往與組織慣性互為因果。
　
壞消息是，所有的業者都在網際網路的平台上尋覓範疇優勢的契機，網際網路的外部優勢是無差異的，關鍵還是要發展出結合外部規模的內部範疇。傳統五管（產、銷、人、發、財）外加資訊管理（或升級版的服務科學），新興的大、智、移、雲架構中出現許多外包（Outsourcing）與離岸(Offshoring)的議題，涵蓋經濟、社會與政治的爭論，端視分析單位為何。就廠商的經營而言，將本求利是天經地義的，近年來對社會責任的強調也提升了不少相關議題的複雜度。台商在新南向與逐鹿全球的佈局中，如何槓桿有限資源同步擴大規模與範疇的優勢，挑戰不小，但機會是伴隨著業者的創意（Work Smart）與努力（Work Hard）而逐步浮現的。
　
近年來管理學界倡議「兼具」的優勢，Ambidexterity指的是過去不可兼得的熟練與靈巧（Dexterity）不是左撇子，就是右撇子的瓶頸，在無限的創意中得以融會貫通而成為左右開弓，進而發揮雙翼（Ambi-）的翱翔之姿。從不可兼得的遺憾中，台商該如何克服規模劣勢與發展範疇優勢，相信「兼具優勢」不再僅停留在紙上談兵的理論階段，而是在創意與創新中找到範疇的蹊徑。

【經濟學人】再過兩年，在美國與在中國製造的成本，將相差無幾。不只美國本土企業要「回家」，連中國聯想、台灣鴻海，都要擴展在美國的生產線。

前奇異電器執行長威爾許，曾在一九九八年說過，「公司最好把所有工廠放在拖船上，好根據貨幣與經濟情勢變化，隨時移動。」他是海外生產（offshoring）的先驅，在德里附近設立了第一個位於境外的服務中心。