金車飲料成功的奧祕，感謝商業周刋的精闢分析，我曾任職金車教育基金會6年多，有強烈的金車基因，讀來特別感同身受！

看似毫無生機的沙漠，一旦能引進水源持續灌溉，就能開拓出生機蓬勃的綠洲，這樣的地理學現象也能變成一種商場策略，並闖出一番大事業。

台灣飲料界就有一對父子檔企業家靠綠洲策略，在過去40年間，在別人認為沒機會的市場中，慢慢灌溉出自己的綠洲，一步步將MIT飲品，從台灣10萬據點，賣進全球70國，打造出最在地、又最國際，年營收逾150億元的飲料王國。

台灣飲料廠幾乎沒人能走出華人市場，他們賣的罐裝咖啡，卻從台灣鄉間檳榔攤，一路賣到歐洲各大城市，在約旦、賽普勒斯、關島，都成為市占率過半的第一品牌；逾5成捷克加油站，都有販售伯朗咖啡。

他們釀的威士忌，打破高緯度國家才釀得出好威士忌的全球酒界定律，用亞熱帶製造的台灣酒，搶下8座世界冠軍，去年獲選為史上第一對進入威士忌名人堂（Hall of Fame）的華人父子檔。

金車集團創辦人李添財，是出生新北市金瓜石、僅小學肄業的偏鄉窮小孩，1979年，當他靠著早年販售殺蟲劑白手起家的第一桶金，與親兄弟合資成立金車後，第一場戰役，因產品麥根沙士銷售不如預期，面臨慘賠，連親兄弟都被嚇跑、撤資退股。

當年被迫獨資撐起金車，他憑什麼翻身？關鍵就在於李家擅長的綠洲戰術，膽敢選擇不毛之地，持續灌溉，無中生有，創造生機。

1982年，李添財經歷麥根沙士慘賠，向日本咖啡大廠UCC取經後，放棄相對成熟的汽水市場，改產伯朗咖啡。當時罐裝咖啡才剛萌芽，同業並不看好這市場。當年的台灣可說是咖啡沙漠，且黑松、香吉士兩大廠透過地區經銷商系統，牢牢抓住即飲市場銷量最大的小吃店通路，金車就算改賣咖啡，依舊艱辛。

面對咖啡市場的挑戰，李添財不是砸錢挖角同業的經銷商，而是更直覺的採取了全台挨家挨戶拜訪檳榔攤、柑仔店、麵包店。業務人員從進貨到排貨，全部幫商家打理好，以服務取勝，一家家打動店家賣咖啡，用最花人力、時間的直營方式，養出通路系統。

在沙漠中鋪水管點滴灌溉，乍看很沒效率。相較於近年超商、量販店等大型通路商都自建物流系統，同樣一個縣市的飲料配送，負責大型通路商的司機，只需要一趟車將貨送到當地貨物集散中心，就能滿足需求；反觀跑檳榔攤的司機，可能要花上一整天都補不完貨，配送效率天差地別。味全冷藏營業部通路企劃組經理歐陽安祺坦言，包含檳榔攤等，都是「只看數字管理的企業，是不可能去經營」的次級通路。

但金車卻連對檳榔攤的飲料冰箱配送都採直營。接地氣，所以能從第一線發現，藍領勞工上門買飲料的兩大需求，就是解渴與提神，是更適合咖啡販售的精準通路。

因此，當同業接連撤退，李家卻逆勢加碼墊高競爭門檻，將配送車隊規模拉高到業界最多的四百輛，深耕出全台最完整、高達10萬個據點的飲料販售通路網。

如今，在通路商拉高上架費等衝擊下，飲料業者紛紛感嘆「假設原本同樣都能賺5元的飲料，現在超商只能賺2塊5，但檳榔攤還能賺5元。」金車則因牢牢抓住藍領勞工，從傳統通路紅回超商、量販店通路，成了最大贏家，獨占台灣罐裝咖啡龍頭30餘年。

「這十萬個我能發號施令的經銷據點，才是我們在台灣的主戰場。」李玉鼎說。

台灣咖啡反攻歐美咖啡聖地，是養大金車的第二座綠洲。

「我們的想法跟別人不大一樣，希望盡可能的在自己有能力的情況下，去培養一些國家的銷售，等於是把小孩送到國外讀書一樣，慢慢培養他。」李玉鼎說。

李家卻不同，願意用「養小孩」的態度，長期耕耘。30多年前，李添財就堅信事業要做大，就一定要走出去｣。「雀巢能賣進來，我們就能賣出去，為什麼要把自己局限起來？」李玉鼎說。

但是，地球這麼大，什麼才是他們要養的綠洲？他們會考慮兩點。
第一，當地必須沒有市占率過半的競品。

李玉鼎透露，以歐洲咖啡市場為例，義大利、西班牙是罐裝咖啡相對成熟的市場，有市占率過半的強勢領導品牌，早年伯朗咖啡進入這樣的市場，就如同當年在台灣推麥根沙士，卻遇上黑松沙士一般，新品牌要竄出頭來相對困難，就算花大錢也難有成效；但像賽普勒斯這種罐裝咖啡的市場還小，而且沒有市占率過半的領導品牌，就是可以進場的市場。

第二，前三年必須有兩位數的成長。
他說，最關鍵的頭三年有兩位數成長，代表投資有價值，可以認定是找到對的市場，但「有些投了，也沒反應的，」寧可先放棄，也不要繼續追擊，因為效益不佳。

符合前兩項，第三個步驟是，全力搶過半市占率，就算把100％營收，全部投入行銷也沒關係。

「沒有超過一半以上，一定都要再去追它！」「你做一百的生意，你投八十、一百都可以！」敢砸資源做行銷，讓海外經銷商願意長期與它們合作，才有機會養出新市場。

在威士忌沙漠的台灣，釀出世界冠軍酒，是金車近年成長最快的第三座綠洲。

「他們（酒廠顧問）都告訴我們不可能，但我們就是繼續做，好像越不可能反而越想做。」李玉鼎說。
烈酒達人、馬可波羅窖藏實驗室創辦人暨首席顧問廖安仁指出，地處亞熱帶的台灣，因為溫度高，容易有熟成快、雜菌多等影響品質的問題存在，照理台灣連威士忌酒廠都不可能，遑論拿世界冠軍。

但李添財父子卻是明知不可能而為之，宜蘭威士忌酒廠，從建廠、設備到行銷，還找來蘇格蘭籍橡木桶調配專家金史旺（Dr. James Swan）擔任顧問來台指導，逾13年時間，累計投入超過30億元，一路從糖化、發酵、蒸餾、釀造，甚至是自製橡木桶的燒桶技術等，每個環節仔細摸索，最後掌握到用不鏽鋼發酵槽解決台灣高溫環境細菌孳生的技術，再搭配用自製橡木桶釀造出台灣威士忌專屬風味，才終於在國際市場開始嶄露頭角，近十年8度拿到國際烈酒競賽的世界冠軍。

請大家購買商業周刊詳讀，特別有學習價值！

https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…

金車飲料成功的奧祕，感謝商業周刋的精闢分析，我曾任職金車教育基金會6年多，有強烈的金車基因，讀來特別感同身受！

看似毫無生機的沙漠，一旦能引進水源持續灌溉，就能開拓出生機蓬勃的綠洲，這樣的地理學現象也能變成一種商場策略，並闖出一番大事業。

台灣飲料界就有一對父子檔企業家靠綠洲策略，在過去40年間，在別人認為沒機會的市場中，慢慢灌溉出自己的綠洲，一步步將MIT飲品，從台灣10萬據點，賣進全球70國，打造出最在地、又最國際，年營收逾150億元的飲料王國。

台灣飲料廠幾乎沒人能走出華人市場，他們賣的罐裝咖啡，卻從台灣鄉間檳榔攤，一路賣到歐洲各大城市，在約旦、賽普勒斯、關島，都成為市占率過半的第一品牌；逾5成捷克加油站，都有販售伯朗咖啡。

他們釀的威士忌，打破高緯度國家才釀得出好威士忌的全球酒界定律，用亞熱帶製造的台灣酒，搶下8座世界冠軍，去年獲選為史上第一對進入威士忌名人堂（Hall of Fame）的華人父子檔。

金車集團創辦人李添財，是出生新北市金瓜石、僅小學肄業的偏鄉窮小孩，1979年，當他靠著早年販售殺蟲劑白手起家的第一桶金，與親兄弟合資成立金車後，第一場戰役，因產品麥根沙士銷售不如預期，面臨慘賠，連親兄弟都被嚇跑、撤資退股。

當年被迫獨資撐起金車，他憑什麼翻身？關鍵就在於李家擅長的綠洲戰術，膽敢選擇不毛之地，持續灌溉，無中生有，創造生機。

1982年，李添財經歷麥根沙士慘賠，向日本咖啡大廠UCC取經後，放棄相對成熟的汽水市場，改產伯朗咖啡。當時罐裝咖啡才剛萌芽，同業並不看好這市場。當年的台灣可說是咖啡沙漠，且黑松、香吉士兩大廠透過地區經銷商系統，牢牢抓住即飲市場銷量最大的小吃店通路，金車就算改賣咖啡，依舊艱辛。

面對咖啡市場的挑戰，李添財不是砸錢挖角同業的經銷商，而是更直覺的採取了全台挨家挨戶拜訪檳榔攤、柑仔店、麵包店。業務人員從進貨到排貨，全部幫商家打理好，以服務取勝，一家家打動店家賣咖啡，用最花人力、時間的直營方式，養出通路系統。

在沙漠中鋪水管點滴灌溉，乍看很沒效率。相較於近年超商、量販店等大型通路商都自建物流系統，同樣一個縣市的飲料配送，負責大型通路商的司機，只需要一趟車將貨送到當地貨物集散中心，就能滿足需求；反觀跑檳榔攤的司機，可能要花上一整天都補不完貨，配送效率天差地別。味全冷藏營業部通路企劃組經理歐陽安祺坦言，包含檳榔攤等，都是「只看數字管理的企業，是不可能去經營」的次級通路。

但金車卻連對檳榔攤的飲料冰箱配送都採直營。接地氣，所以能從第一線發現，藍領勞工上門買飲料的兩大需求，就是解渴與提神，是更適合咖啡販售的精準通路。

因此，當同業接連撤退，李家卻逆勢加碼墊高競爭門檻，將配送車隊規模拉高到業界最多的四百輛，深耕出全台最完整、高達10萬個據點的飲料販售通路網。

如今，在通路商拉高上架費等衝擊下，飲料業者紛紛感嘆「假設原本同樣都能賺5元的飲料，現在超商只能賺2塊5，但檳榔攤還能賺5元。」金車則因牢牢抓住藍領勞工，從傳統通路紅回超商、量販店通路，成了最大贏家，獨占台灣罐裝咖啡龍頭30餘年。

「這十萬個我能發號施令的經銷據點，才是我們在台灣的主戰場。」李玉鼎說。

台灣咖啡反攻歐美咖啡聖地，是養大金車的第二座綠洲。

「我們的想法跟別人不大一樣，希望盡可能的在自己有能力的情況下，去培養一些國家的銷售，等於是把小孩送到國外讀書一樣，慢慢培養他。」李玉鼎說。

李家卻不同，願意用「養小孩」的態度，長期耕耘。30多年前，李添財就堅信事業要做大，就一定要走出去｣。「雀巢能賣進來，我們就能賣出去，為什麼要把自己局限起來？」李玉鼎說。

但是，地球這麼大，什麼才是他們要養的綠洲？他們會考慮兩點。
第一，當地必須沒有市占率過半的競品。

李玉鼎透露，以歐洲咖啡市場為例，義大利、西班牙是罐裝咖啡相對成熟的市場，有市占率過半的強勢領導品牌，早年伯朗咖啡進入這樣的市場，就如同當年在台灣推麥根沙士，卻遇上黑松沙士一般，新品牌要竄出頭來相對困難，就算花大錢也難有成效；但像賽普勒斯這種罐裝咖啡的市場還小，而且沒有市占率過半的領導品牌，就是可以進場的市場。

第二，前三年必須有兩位數的成長。
他說，最關鍵的頭三年有兩位數成長，代表投資有價值，可以認定是找到對的市場，但「有些投了，也沒反應的，」寧可先放棄，也不要繼續追擊，因為效益不佳。

符合前兩項，第三個步驟是，全力搶過半市占率，就算把100％營收，全部投入行銷也沒關係。

「沒有超過一半以上，一定都要再去追它！」「你做一百的生意，你投八十、一百都可以！」敢砸資源做行銷，讓海外經銷商願意長期與它們合作，才有機會養出新市場。

在威士忌沙漠的台灣，釀出世界冠軍酒，是金車近年成長最快的第三座綠洲。

「他們（酒廠顧問）都告訴我們不可能，但我們就是繼續做，好像越不可能反而越想做。」李玉鼎說。
烈酒達人、馬可波羅窖藏實驗室創辦人暨首席顧問廖安仁指出，地處亞熱帶的台灣，因為溫度高，容易有熟成快、雜菌多等影響品質的問題存在，照理台灣連威士忌酒廠都不可能，遑論拿世界冠軍。

但李添財父子卻是明知不可能而為之，宜蘭威士忌酒廠，從建廠、設備到行銷，還找來蘇格蘭籍橡木桶調配專家金史旺（Dr. James Swan）擔任顧問來台指導，逾13年時間，累計投入超過30億元，一路從糖化、發酵、蒸餾、釀造，甚至是自製橡木桶的燒桶技術等，每個環節仔細摸索，最後掌握到用不鏽鋼發酵槽解決台灣高溫環境細菌孳生的技術，再搭配用自製橡木桶釀造出台灣威士忌專屬風味，才終於在國際市場開始嶄露頭角，近十年8度拿到國際烈酒競賽的世界冠軍。

請大家購買商業周刊詳讀，特別有學習價值！

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金車飲料成功的奧祕，感謝商業周刋的精闢分析，我曾任職金車教育基金會6年多，有強烈的金車基因，讀來特別感同身受！

看似毫無生機的沙漠，一旦能引進水源持續灌溉，就能開拓出生機蓬勃的綠洲，這樣的地理學現象也能變成一種商場策略，並闖出一番大事業。

台灣飲料界就有一對父子檔企業家靠綠洲策略，在過去40年間，在別人認為沒機會的市場中，慢慢灌溉出自己的綠洲，一步步將MIT飲品，從台灣10萬據點，賣進全球70國，打造出最在地、又最國際，年營收逾150億元的飲料王國。

台灣飲料廠幾乎沒人能走出華人市場，他們賣的罐裝咖啡，卻從台灣鄉間檳榔攤，一路賣到歐洲各大城市，在約旦、賽普勒斯、關島，都成為市占率過半的第一品牌；逾5成捷克加油站，都有販售伯朗咖啡。

他們釀的威士忌，打破高緯度國家才釀得出好威士忌的全球酒界定律，用亞熱帶製造的台灣酒，搶下8座世界冠軍，去年獲選為史上第一對進入威士忌名人堂（Hall of Fame）的華人父子檔。

金車集團創辦人李添財，是出生新北市金瓜石、僅小學肄業的偏鄉窮小孩，1979年，當他靠著早年販售殺蟲劑白手起家的第一桶金，與親兄弟合資成立金車後，第一場戰役，因產品麥根沙士銷售不如預期，面臨慘賠，連親兄弟都被嚇跑、撤資退股。

當年被迫獨資撐起金車，他憑什麼翻身？關鍵就在於李家擅長的綠洲戰術，膽敢選擇不毛之地，持續灌溉，無中生有，創造生機。

1982年，李添財經歷麥根沙士慘賠，向日本咖啡大廠UCC取經後，放棄相對成熟的汽水市場，改產伯朗咖啡。當時罐裝咖啡才剛萌芽，同業並不看好這市場。當年的台灣可說是咖啡沙漠，且黑松、香吉士兩大廠透過地區經銷商系統，牢牢抓住即飲市場銷量最大的小吃店通路，金車就算改賣咖啡，依舊艱辛。

面對咖啡市場的挑戰，李添財不是砸錢挖角同業的經銷商，而是更直覺的採取了全台挨家挨戶拜訪檳榔攤、柑仔店、麵包店。業務人員從進貨到排貨，全部幫商家打理好，以服務取勝，一家家打動店家賣咖啡，用最花人力、時間的直營方式，養出通路系統。

在沙漠中鋪水管點滴灌溉，乍看很沒效率。相較於近年超商、量販店等大型通路商都自建物流系統，同樣一個縣市的飲料配送，負責大型通路商的司機，只需要一趟車將貨送到當地貨物集散中心，就能滿足需求；反觀跑檳榔攤的司機，可能要花上一整天都補不完貨，配送效率天差地別。味全冷藏營業部通路企劃組經理歐陽安祺坦言，包含檳榔攤等，都是「只看數字管理的企業，是不可能去經營」的次級通路。

但金車卻連對檳榔攤的飲料冰箱配送都採直營。接地氣，所以能從第一線發現，藍領勞工上門買飲料的兩大需求，就是解渴與提神，是更適合咖啡販售的精準通路。

因此，當同業接連撤退，李家卻逆勢加碼墊高競爭門檻，將配送車隊規模拉高到業界最多的四百輛，深耕出全台最完整、高達10萬個據點的飲料販售通路網。

如今，在通路商拉高上架費等衝擊下，飲料業者紛紛感嘆「假設原本同樣都能賺5元的飲料，現在超商只能賺2塊5，但檳榔攤還能賺5元。」金車則因牢牢抓住藍領勞工，從傳統通路紅回超商、量販店通路，成了最大贏家，獨占台灣罐裝咖啡龍頭30餘年。

「這十萬個我能發號施令的經銷據點，才是我們在台灣的主戰場。」李玉鼎說。

台灣咖啡反攻歐美咖啡聖地，是養大金車的第二座綠洲。

「我們的想法跟別人不大一樣，希望盡可能的在自己有能力的情況下，去培養一些國家的銷售，等於是把小孩送到國外讀書一樣，慢慢培養他。」李玉鼎說。

李家卻不同，願意用「養小孩」的態度，長期耕耘。30多年前，李添財就堅信事業要做大，就一定要走出去｣。「雀巢能賣進來，我們就能賣出去，為什麼要把自己局限起來？」李玉鼎說。

但是，地球這麼大，什麼才是他們要養的綠洲？他們會考慮兩點。
第一，當地必須沒有市占率過半的競品。

李玉鼎透露，以歐洲咖啡市場為例，義大利、西班牙是罐裝咖啡相對成熟的市場，有市占率過半的強勢領導品牌，早年伯朗咖啡進入這樣的市場，就如同當年在台灣推麥根沙士，卻遇上黑松沙士一般，新品牌要竄出頭來相對困難，就算花大錢也難有成效；但像賽普勒斯這種罐裝咖啡的市場還小，而且沒有市占率過半的領導品牌，就是可以進場的市場。

第二，前三年必須有兩位數的成長。
他說，最關鍵的頭三年有兩位數成長，代表投資有價值，可以認定是找到對的市場，但「有些投了，也沒反應的，」寧可先放棄，也不要繼續追擊，因為效益不佳。

符合前兩項，第三個步驟是，全力搶過半市占率，就算把100％營收，全部投入行銷也沒關係。

「沒有超過一半以上，一定都要再去追它！」「你做一百的生意，你投八十、一百都可以！」敢砸資源做行銷，讓海外經銷商願意長期與它們合作，才有機會養出新市場。

在威士忌沙漠的台灣，釀出世界冠軍酒，是金車近年成長最快的第三座綠洲。

「他們（酒廠顧問）都告訴我們不可能，但我們就是繼續做，好像越不可能反而越想做。」李玉鼎說。
烈酒達人、馬可波羅窖藏實驗室創辦人暨首席顧問廖安仁指出，地處亞熱帶的台灣，因為溫度高，容易有熟成快、雜菌多等影響品質的問題存在，照理台灣連威士忌酒廠都不可能，遑論拿世界冠軍。

但李添財父子卻是明知不可能而為之，宜蘭威士忌酒廠，從建廠、設備到行銷，還找來蘇格蘭籍橡木桶調配專家金史旺（Dr. James Swan）擔任顧問來台指導，逾13年時間，累計投入超過30億元，一路從糖化、發酵、蒸餾、釀造，甚至是自製橡木桶的燒桶技術等，每個環節仔細摸索，最後掌握到用不鏽鋼發酵槽解決台灣高溫環境細菌孳生的技術，再搭配用自製橡木桶釀造出台灣威士忌專屬風味，才終於在國際市場開始嶄露頭角，近十年8度拿到國際烈酒競賽的世界冠軍。

請大家購買商業周刊詳讀，特別有學習價值！

https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…