這陣子回顧了一下過去經營公司做的幾個關鍵決策,有些現在看看滿有趣的,因此在這先隨手分享個幾點給大家:
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1. 建立工時系統
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建立工時系統應該有 4 年左右的時間了,一開始是發現我們很難精準說出自己專案的成本,因為一個夥伴可能會同時負責很多不同的的專案,但如果我們不清楚專案成本,就會報錯價,導致...
這陣子回顧了一下過去經營公司做的幾個關鍵決策,有些現在看看滿有趣的,因此在這先隨手分享個幾點給大家:
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1. 建立工時系統
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建立工時系統應該有 4 年左右的時間了,一開始是發現我們很難精準說出自己專案的成本,因為一個夥伴可能會同時負責很多不同的的專案,但如果我們不清楚專案成本,就會報錯價,導致公司賠錢。
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此外,不清楚大家的工時,也會導致我們對夥伴給出錯誤的評價。
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因此,我們開始著手建立系統,至今已變成一個結合打卡系統、薪資系統、成本管理、空窗預警⋯等等的複合性系統。
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而因為管理者能透過長時間的數據回顧,理解專案真實的時間需求分佈,所以一方面讓我們更能同理夥伴,一方面也讓我們再踏入新事業時的成本估計更準確,這為很多事情打下了基礎。
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2. 從功能分組到產品分組
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過去作為設計公司,在成長時的部門分配是設計部、動態部、工程部、企劃部⋯直到大概 23 人左右,才發現由於產品的類別以及跨部門合作的狀況過多,會導致長期無效率的狀態。
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因此在一個時間點重新整理了部門,調整為營運部、社群部、動畫部⋯等等。
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這樣的好處包含了:第一點,讓每個部門內部因為文化與熟悉度而提高生產效率,凝聚力也跟著上升。
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第二點,讓關鍵知識可以留在部門,過去小公司時期很常發生關鍵知識都在創辦人或是核心企劃身上,但因為分組關係,成員經驗不斷滾動與討論後,累積的關鍵知識就開始變多,也讓效率跟價值再度上升。而這久而久之,就成了解放上層時間的基礎。
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第三點,財務能完整的被獨立計算,由於各部門需要的所有人力都幾乎在部門內可以解決,因此財務得以獨立,而獨立的好處則包含了能夠更容易預測專案空窗與排案,同時也為商業思維進入夥伴這個關鍵埋下伏筆(這之後再說)
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3. 決定做很多個小組織,而非一個大組織。
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這一開始比較是因為我們能力有限,我們的夥伴大多年輕,缺乏帶領經驗(包含我跟我的共同創辦人)所以一但組織膨脹,要面對管理問題的時候,就開始產生很多無效率的狀態。
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而設計這個領域的淨利率跟現金流狀況很差,如果每個月有個幾天是空窗或是無效率的,那你基本上就是會賠死(而且還很容易沒有察覺)。
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我們發現到兩點:第一點,「取得共識,比解決問題難」,所以我們要讓取得共識的成本維持甚至下降,因此組織不該恣意擴大;第二點,「時代變動太快,小組織才有靈活變動的可能」,所以我們決定改變既往有缺工、有賺錢就讓部門擴張的直覺,強制讓每個部門都維持在小組織的狀態。
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而也因為每個部門都強制要是小組織,所以在「創業就是逆水行舟、不奮力前行就一定會被沖走」的前提假設之下,就刺激了我們在事業開發的想像,一定要去想:下一個小組織該踏哪一步?哪一步才是最有效的投資,可以為整個簡訊設計產生綜效?
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因此,我們踏上了線上課程、我們踏上了 YouTube⋯而這些部門又因為我們財務獨立的部門劃分方式,從一開始就變成一個「可被投資、可隨時分割的子公司」。於是奠定了我們的每個下一步,都能找到投資人跟簡訊設計共同投資,一起提高成功率的基礎。(而簡訊設計也在這個狀態下開始集團化,並逐步往控股公司前進)
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此外,小部門的靈活也被驗證,在去年疫情初期,設計行銷案各種砍掉的狀態下,我們沒有受到太大的傷害,原因就是因為我們組織很小,每個部門都不需要太多的案子就能存活甚至獲利。
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整體來說,我覺得這個做小不做大的想法滿有趣的,也真實為我們帶來了很多益處⋯
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可惡打一打發現文有點太長,先打三點,之後大家有興趣的話我再分享。
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但這邊最後我自己在打字的時候,也多了個心得想跟大家分享:我發現我一直寫到「基礎」兩個字,原本很想要把這個「基礎」兩字換掉,但我發現我找不到更好的字詞。
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才發現這好像就是關鍵。
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一個基礎就像是 1 加上 0.1,而在持續不斷,高頻率的發生下,就會滾成巨大的積累。轟天雷常說類似這樣的話:我要來想想這個系統該怎麼設計,才會讓兩年後我們能穩定到達目標呢~
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好的基礎,好的系統會被人忽略,但當我們定期回顧,基礎跟系統的力量就會出現。
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好的,希望一些簡單的分享,能在這個新年初期,大家都還有心力跟熱情去做組織改造時一點新的想法,也祝大家一切都好,2021 衝衝!(好爛的結尾)