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在 顧客價值例子產品中有235篇Facebook貼文，粉絲數超過4萬的網紅王繁捷 Wang, Fan-Chieh，也在其Facebook貼文中提到， 我剛創業的時候，有一間蛋糕店很紅，一天可以賣好幾千個蛋糕。 負責人接受採訪時，很自豪的告訴記者，自己奉行的哲學，就是東西一定要便宜！ 那時他的蛋糕，六寸不到200元。 幾年之後，售價漲了一倍，然後整個團隊被撤換（包括老闆自己）。 之前我有提到，不建議小公司玩價格戰。 並...
同時也有7部Youtube影片，追蹤數超過4萬的網紅李根興 Edwin商舖創業及投資分享，也在其Youtube影片中提到，哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇! 七條策略問題 Seven Strategy Question《第二: 核心價值 - 公司股東、顧客、員工，誰優先? 》 Business is about making tough choices. 上一集就講咗 Who is your primary ...
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顧客價值例子 在 商業行銷|人生思維|勵志成長 Instagram 的最佳解答
2021-09-03 20:59:22
⚠️注意：這篇文100%不是鼓勵奧客行為⠀ ⠀ 我個人是最討厭奧客的，能不接就不接⠀ 也非常支持所有商家杜絕奧客文化⠀ ⠀ -⠀ ⠀ 我這2-3年在接觸各種業主和客戶時⠀ 看到很多令我百思不得其解的行為模式：⠀ ⠀ 1⃣️ 寧死都不以客人/客戶為中心出發（customer-centric）⠀ ⠀ 這...
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2021-06-02 14:13:03
#如果餐廳要做外帶外送？ 台北市今天下午宣布，自5月24日起全面禁止飲食店內用，只能外帶外送；新北市隨後表示跟進。 在許多餐廳自主歇業的基礎上，雙北頒布更嚴格的命令，且未設定截止時限。一夕之間，所有餐廳業主都要思考，究竟要暫時停止營業，還是要加碼外帶外送？ 這個問題，對於以內用為主...
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2021-05-17 13:34:18
#八百回合經濟談 〔#單點還是套餐？ #你的消費心理居然被摸透了！〕 ▌什麼是「綑綁定價」呢？ 綑綁定價是企業一種常用的銷售策略，是指生產者將一個產品與另一個產品組合成一個價格出售，其組合後的價格將比個別購買下的價格更有吸引力。 目前市場上有許多綑綁定價的例子，像是麥當勞的套...
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2021-05-01 22:58:38哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇!
七條策略問題 Seven Strategy Question《第二: 核心價值 - 公司股東、顧客、員工，誰優先? 》
Business is about making tough choices. 上一集就講咗 Who is your primary customer? 誰是你首要顧客?
今集我會同你探討第二個策略問題: 核心價值 - 你是把公司股東、顧客、或員工利益行先?
How do your core values prioritize company shareholders, emoloyees and cuatomers? Who come FIRST? 當有衝突，邊個利益行先?
根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions，冇話對唔與錯。 但搞唔清楚就一定錯。三選其一，你揀邊個行先?
(1) 公司/股東 (Shareholders) 行先? 李嘉誠就最出名股東行先。佢退休前最後一次主持長和系股東會，被問及一個出色的企業家最重要是什麼，李嘉誠話：「最重要忠誠為股東爭取正常收入，為股東設想，投資有前途項目，派息要合理，將股東利益排第一。」 我諗你咁多年都聽唔少佢講話股東利益排第一。 因此，好多人都話同長實做生意唔簡單， 甚至乎有時畀人感覺 (no offense) 賺到盡， 一蚊一毫都同你計，why? 因為股東利益行先，佢又啱喎。 但做善事? 李嘉誠本人捐幾十幾百億佢就好疏爽，因為唔關股東事。
Core value (核心價值)係股東行先，即係公司利益行先，成日話為公司著想，即係等於話為公司股東著想。 因此好多上市公司， 甚至乎初創企業，都會有 employee stock option，希望員工同公司利益一致。 希望佢哋由朝到晚都諗住 Creating Shareholder Value，為公司 = 為自己增值。
根據呢本 Seven Strategy Questions, AIG (AIA 母公司)、Citigroup、Pfizer 輝瑞藥業都係出名 shareholders 行先的公司，也是好成功的公司。做生意就係先講賺錢， 天公地道。
(2) 有啲公司嘅 Core Value 就係顧客行先 Customers First。例如，Johnson & Johnson 強生，係1943年就 craft 咗呢個 Credo (教義) :
We believe our first responsibility is to the patients, doctors and nurses, to mothers and fathers and all others who use our products and services....
We are responsible to our employees who work with us throughout the world.
We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well....
Our final responsibility is to our stockholders. Business must make a sound profit....
When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return.
Johnson & Johnson 的核心價值 core value 係顧客行先、員工第二、community 社群圈子第三、股東利益排第四。
我相信好多公司都係「話」顧客行先， 但有冇寫到好似強生咁清楚呢? 當然我相信更加多嘅公司，就係口講一套，做另一套。 口講顧客行先， 實質上遇到任何金錢利益，就縮數，公司/股東利益行先。
例如你開間茶餐廳， 有啲食材就嚟到期， 喺掉同唔掉的邊緣， 又唔會食死人，但又未必係最靚料，咁你會點? Be honest! ..... 公司賺少啲都揼?你就係顧客行先。 側側膊，唔多覺照用，慳番啲成本? 你就係公司行先。 無話對與錯， 最緊要搞清楚。你知啫，但係全公司同事知唔知? 能唔能夠全部人都言行一致?
(3) 如果我問你，有 covid 肺炎前， 某航空公司嘅股價喺呢道， 現在估計應該係邊? 如果我同你講仲高過肺炎之前，你會唔會信? 肺炎前係每股USD57，依家? USD62，高咗近10%。 佢就係美國西南航空 Southwest Airlines， 記住呢個係全球最多人染病嘅美國喎，有排都未走出疫情。佢就係出晒名 Employee First 嘅公司。Yes! The airline puts employee happiness above customet satisfaction. 員工開心，更重要過顧客滿意程度。
Southwest ranks employees first, customers second, and shareholders third. 員工第一、顧客第二、公司/股東第三。
你有無坐過Southwest Airlines 嘅飛機? 搭飛機通常最悶嘅就係一開始嘅 Safety Annoucement 安全提示。 但如果喺 Southwest? 你會聽有人講 jokes .... 有人 Rap!
呢啲講笑、唱歌、跳舞冇得迫。 員工開心，佢哋就自然會做。 你上網睇到會更多更多其他搞笑例子。
Southwest company blog says: "We believe that if we treat our employees right, they will treat our customers right, and in turn that results in increased business and profits that make everyone happy."
Employees come first 嘅理念，令到Southwest Airlines 每兩秒鐘就收到一份 job application, 每100個人申請，只有兩個人能夠成功獲取錄。2% acceptance rate， 好多傳媒都話去 Southwest 返工仲難過入哈佛! 有好嘅人才，就自然有好嘅服務，有好嘅業績。 亦都因為咁Southest Airlines 一間公司嘅市值，曾經係等於美國所有其他航空公司(American Airlines, Delta, Continental, UA etc)加埋嘅總和，都唔夠佢一間公司值錢。
你唔好以為Southwest Airlines 淨係員工開心喎，根據權威市場研究公司 J.D.Power 2020 survey，Southwest Airlines 嘅顧客滿意程度 customer satisfaction 都係全美國最高，both long and short-haul. 長短途都贏曬!
但老實說，坊間有幾多間公司會大聲講話員工行先? 間間都話顧客行先? 但諗真啲，係唔係真呢? 轉一轉個優先次序， 會唔會有另一番景象呢?
公司/股東、顧客、員工， 係你嘅核心價值邊個行先? 冇話對與錯。 但最緊要搞清楚， 萬一互相有衝突，你會揀邊個先? 係咪全公司上下同事、顧客、股東、合作伙伴都知? 你是否言行一致?
因為錄呢條片，我都問咗自己好多問題。我自己盛滙商舖基金係邊個行先? 我老婆答案即刻答我: 「你梗係員工行先啦! 因為嗰次點點點.... 」
Yes. 我自己商舖基金係員工行先 Employee First 嘅公司。因為我成日都同同事們講:
「錢賺唔晒，最緊要大家 happy!」...
「唔鐘意賺嗰個人嘅錢，就冇賺!」...
「我哋人少少，賺多啲，遠遠好過人多多，個個賺少啲! 大家都想養家活兒，搵到、洗到、身體好!」
我相信只要能夠建立一個好嘅 culture 企業文化， 大家同事們自然會作出個啱嘅決定，買舖賣舖，有條好嘅 team，真係好難輸。 因此，老實說，如果有邊個客唔妥我嘅員工，我通常都會「唔妥」返佢 - 當然呢個要建基於你哋員工嘅信任。
To me ....「顧客不是永遠對的!」 選擇適當的顧客，長遠回報會更佳， 對你選擇嗰班顧客回報都會更佳。我係道都好幸運地同你講，我商舖基金由2016年成立以來加入的同事們，公司基本上係冇人走過。Turnover 近乎零! 你對人點，人就自然對你點! As said ... 錢賺唔晒，最緊要大家同事們Happy! 人客/公司自然賺錢。
你呢? Who comes first in your business? Company/Shareholders, Customers, Employees? 你公司嘅核心價值，邊個是優先? 無論你揀邊個都好，係唔會同你選擇嘅Primary Customers (首要顧客)有衝突， 只會更加強化你服務佢哋嘅能力及提升你競爭力。 最緊要搞清楚 WHO COMES FIRST!
有興趣聽多啲，就來我五月份星期六嘅早餐會啦! 呢兩集同你講咗 Who is your primary customer? 同埋 Who comes first? Company/Shareholders, Customers or Employees?
下一集同你，What Critical Performance Variables Are You Tracking? 追數? 你應該最追幾條數?
。。。。。
五月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons
哈佛分享: 七條做生意策略問題
2012至2014間，我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂，畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。
有興趣 sign up la ? 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
5月1日或8日或15日，星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。
對象: 管理層/生意經營者/創業者，連我限4位。
有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
大家交流做生意最重要的幾條問題。
我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 ? Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
www.edwinlee.com.hk
聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
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購買李根興的【李根興的生意哲學】(最新2020年6月出版 - 定價$198)，或【買舖 要買得 PRO】(定價$198)，連親筆簽名，可 whatsapp Suki (+852) 5566 1335。各大書局也有售。![post-title]()
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顧客價值例子 在 賢賢的奇異世界 Youtube 的精選貼文
2020-08-23 20:30:01但是這個東西沒有讓他覺得自滿，但是由於他懂得
怎樣去跟這些名畫的交易商談價錢還有抬高價錢，
因此大部分的名畫都可以買到很好的價錢，
那大家都知道，我們想起畢加索，就會想起那些抽象畫，
而這些抽象畫才是他真正賺大錢的名畫。
在那個時候，從來沒有人做過這些超現實主義的畫，就是這種抽像畫
可以說是在創作裡面的一片藍海，但是要讓歐洲的畫商
還有收藏品的收藏家，接受那麽前衛的作品，
需要非常好的營銷還有編排，而他非常善於社交還有非常有商業頭腦，
成功的把這些非常前衛的抽象畫賣到了歐洲的貴族的手中，
大家看看這一幅畫，這幅叫【讀書】，畫的就是他的情人Walter，
在2011年倫敦拍賣裏面，成功以2520萬英鎊拍賣給一名俄羅斯的商人。
而且他是打電話來訂的。
畢加索一生裏面創作最少有37000副畫，在他死後留下來兩億美金的財產，
以通膨來計算，到現在為止大概價值100-200億美金，
當中還有幾萬副畫，還有一些別墅和雕像留給了他的後代。
那麼問題來了
為何梵高和畢加索，兩個都是畫畫的天才，
但是兩者的遭遇為什麼會不一樣呢？那梵高究竟做少的什麼東西呢？
1. 不善於社交還有公關，他鄙視那些販賣藝術品的商人，
覺得他們是在侮辱了藝術，就好像劉青雲講的一樣：
‘做人公關不好，食屎啦，沒公關，屎都沒得食’
2. 包裝和銷售
產品每一個都需要經過包裝，還有有一個銷售的技巧方能賣出
這些東西都是梵高沒有做到的
3. 情緒管理
就是因為他的之前愛情的問題。。。
啊～不是愛情啦～單戀的那些問題，所有他在情緒上沒有管理好
4.這個是最重要，他就是低估了自己藝術品的價值。
那麼我們把這些東西放在自己的身上，我們有時會覺得自己的價值不高，
覺得自己不值那個價錢，我應該只適合這些工作，或者是領這一些薪水。
那我來跟大家講一個例子，一罐在超市裡面的可樂，
和一罐在馬爾代夫度假村裡面的可樂是不是一樣的呢？
可樂的本質其實沒有改變過，在馬爾代夫的可樂其實還是可樂，
並不會特別的好喝，
但是在超市的一罐賣Rm2，馬爾代夫的一罐買USD8，(不知道，應該更貴吧)
整整相差了RM30，那麼究竟是哪裡的分別呢？
重點在於如何讓顧客覺得值得，而不是你自己覺得值得
只要讓顧客覺得值得，那麼他用多少錢來買都可以
就好像梵高的畫一樣，他一生裡面只買過一副畫，
而且還是他親戚幫他買的，賣了400，
但是他死後他的畫在拍賣會上，最高的那一個
是7。。。8250多萬美金，不懂有幾千幾萬倍？
那我們來想啦～為什麼買畫的人覺得7150萬美金值得呢？
那除了它是獨一無二之外，畫背後的淒慘故事，
這幅畫帶給他的感覺等等
也有可能是因為這幅畫的投資價值，還有背後的那些故事
那所有他才買了這幅畫。
所以銷售就是要讓顧客覺得你的價錢值得，而不是你自己覺得值得。
讓顧客覺得值得，除了就是一些基本的條件
例如是品質啊～或者是公司的名氣等等，更重要的就是情緒，
80%的購買都是感性（情緒）而做出決定的，尤其是在這麼貴的東西身上，
理性的原因根本不可能成為他購買的關鍵。
那麼情緒購買，大概可以分為5種：
1. 視覺效果
那視覺效果，除了就是產品的包裝，產品的一些廣告之外
那個銷售人員（的外表）也是很重要的，
那如果彭于晏和八兩金一起賣同一個產品給你，
那你自己覺得是選誰呢？那答案就是很明顯的
不然賣跑車的商家幹嘛聘請一大堆的模特兒來賣跑車呢？
2. Pride ，就是身份和地位的象徵
如果你能讓顧客，在買了你的產品過後，
他的身份和地位會比以前不一樣，或者變得與眾不同
儘管那不一定會成為事實
但是那種感覺會讓他們，得到嚮往的生活。
就好像賣屋子的人一樣，他為什麼要花那麼多錢，
去做好那個示範屋呢？
原因就是讓顧客覺得他們以後的家園就會是這樣的，
那就從此過著幸福快樂的生活，那當然啦～不一定會達成
但你有讓他有那種感覺是最重要的
還有一些就是Limited edition, 就是獨一無二的那些東西
也是非常好賣的
3. 貪婪
讓顧客覺得賺到的一個假象，也是利用他貪婪的其中一種
例如好像那種promotion啊！買一送一啊～
那種其實是用這種因素的
4. 喜歡和偏愛，這個不需要解釋，喜歡就是喜歡
如果他是喜歡你的產品，喜歡你的人，或者是喜歡那個品牌
對於那個品牌有一定的偏愛
那麼根本不需考慮到其他理性的因素。
5. 恐懼
恐懼也是其中一個購買的因素，例如好像有限期的Promotion，
或者是你錯過了這個就會賣更貴啊～類似好像那種Promotion
好像保險的銷售其實也是利用恐懼這一個點，來做銷售的
那麼大家的人生想做梵高還是畢加索呢？由你自己來決定！
最後送上畢加索的一句話，這句話其實是蠻有意思的
我們都知道藝術並不是真相，它只是尋找真相的一個謊言，
所以藝術家需要會講解還有說服，讓大家明白你的謊言
那好啦！今天的影片就到這裡啦，
最近我的工作其實是很忙
那今天我就來嘗試一下激勵和自我成長的一個主題，
那當然啦～奇異世界的影片還是照樣會做的
那如果大家想看什麼主題的話～，歡迎大家留言給我讓我知道吧！
那好啦～我們下個奇異世界見，Bye Bye
Vincent
Starry, starry night (繁星点点的夜晚)
Paint your palette blue and gray (为你的调色盘涂上蓝与灰)
Look out on a summer's day (你在那夏日向外远眺)
With eyes that know the darkness in my soul (用你那双能洞察人性灵魂的双眼)
Shadows on the hills (暗影铺满群山)
Sketch the trees and the daffodils (树木与水仙花点缀其间)
Catch the breeze and the winter chills (捕捉着微风与寒冷的冬天)
In colors on the snowy linen land (用那雪原斑驳的色彩)
Now I understand (如今我才明白)
What you tried to say to me (你想对我倾诉些什么)
How you suffered for your sanity (你为自己的清醒承受了多少折磨)
How you tried to set them free (你多么努力想让自己全然超脱)
They would not listen they did not know how (他们却不予理睬, 那时他们不知该如何面对)
Perhaps they'll listen now (也许现在他们会知道)
Starry, starry night (繁星点点的夜晚)
Flaming flowers that brightly blaze (火红的花朵明艳耀眼)
Swirling clouds in violet haze (紫幕轻垂，云舒云卷)
Reflecting Vincent's eyes of China blue (映照在文森特湛蓝的双眼)
Colors changing hue (色彩变化万千)
Morning fields of amber grain (清晨里琥珀色的田野)
Weathered faces lined in pain (张张饱经风霜与苦痛的脸)
Are soothed beneath the artist's loving hands (在艺术家的画笔下显得栩栩如生)
Now I understand (如今我才明白)
What you tried to say to me (你想对我倾诉些什么)
How you suffered for your sanity(你为自己的清醒承受了多少折磨)
How you tried to set them free (你多么努力想让自己全然超脱)
They would not listen they did not know how (他们却不予理睬, 那时他们不知该如何面对)
Perhaps they'll listen now (也许现在他们会知道)
For they could not love you (他们根本不会在乎你)
But still your love was true (但你的爱却依然真实存在)
And when no hope was left in sight (当最后一点希望都一去不返)
On that starry, starry night (在那繁星点点的夜晚)
You took your life as lovers often do (你愤然结束自己的生命，如绝望的恋人们一样)
But I could have told you Vincent (但文森特，我要告诉你)
This world was never meant for one as(像你这般美好的灵魂)
beautiful as you (本不该来这肮脏的世间)
Starry, starry night (繁星点点的夜晚)
Portraits hung in empty halls (空旷的大厅里画作高悬)
Frameless heads on nameless walls (无名的墙上无框的肖像)
With eyes that watch the world and can't forget (用注视整个世界的双眼，把一切铭记在心)
Like the strangers that you've met (就像你曾遇见的匆匆过客)
The ragged men in ragged clothes (褴褛的人们穿着破衣烂衫)
A silver thorn on a bloody rose (就像血红玫瑰上的银刺)
Lie crushed and broken on the virgin snow (零落成泥，摧折寸断，散落于皑皑白雪)
Now I think I know (如今我才明白)
What you tried to say to me (你想对我倾诉些什么)
How you suffered for your sanity (你为自己的清醒承受了多少折磨)
How you tried to set them free (你多么努力想让自己全然超脱)
They would not listen they're not listening still (他们却不予去傾聽，以後也還是不會)
Perhaps they never will （可能。。。。他們永遠也不會）![post-title]()
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顧客價值例子 在 LIVIGRACE. CO Youtube 的最佳貼文
2020-08-17 22:52:35Instagram賺錢2020- 創業4 個月擺脫 9-5打工生涯｜LIVIGRACE.CO
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顧客價值例子 在 王繁捷 Wang, Fan-Chieh Facebook 的精選貼文
我剛創業的時候，有一間蛋糕店很紅，一天可以賣好幾千個蛋糕。
負責人接受採訪時，很自豪的告訴記者，自己奉行的哲學，就是東西一定要便宜！
那時他的蛋糕，六寸不到200元。
幾年之後，售價漲了一倍，然後整個團隊被撤換（包括老闆自己）。
之前我有提到，不建議小公司玩價格戰。
並不是說打著低價策略不會成功，而是相對來講，成功率比較低。
為什麼我會這樣講？
1. 我自己的經驗
2. 看到其它人，低價策略的下場
3. 西蒙顧和管理顧問公司，負責全球各大企業的訂價策略（例如保時捷、德國鐵路），經過幾十年的統計後，得出這樣的結論：高價策略成功的比例要比低價策略成功的比例高。
要得出這樣的結論，先從低價策略要付出的代價來談起。
兩間公司，假設名字分別是郝便怡、鋼鋼好，賣一模一樣的產品，而郝便怡想把價格訂得比鋼鋼好低，能砍的地方只有幾個，我列出大家最熟悉的幾個點，廣告、設計、流程效率等等那些比較複雜的先不提：
1. 原料
2. 人事
3. 房租
4. 利潤
第一個，原料：
做低價的大公司能成功，很多是因為他們有能力把原物料壓到最低，因為進貨量超級大。
有興趣的人可以看《IKEA的真相》這本書，裡面說了為什麼他們有能力做這麼便宜，除了進貨量大，他們甚至買下森林、伐木場！
一般中小企業，進貨量根本比不上大企業，更不用說買下森林這種事，用價格戰能玩嗎？
當然如果供應商是你老爸，那你就可以拿到最便宜的原料。
第二個，人事：
想要價格低、CP值高，靠著壓榨員工薪水、體力，也是其中一個方法。
但我非常不建議這種方法，一來是因為違法，再來是不可能持久，流動率必然高，然後員工一定會報復你。
另外一個方法，就是你有能力讓員工的工作效率，比其它公司提高好幾倍，就能節省一點開銷。
就算如此，產品也不可能因為這樣就便宜多少，因為高效率的員工，待遇一定要比較好，再來，很多中小企業老闆並不知道如何讓員工產生高效率，這是專門的學問。
第三個，房租：
就算房子是你自己的，不用付房租，而對手的房租一個月3萬元，這樣你的產品可以省多少錢？
假設一個月賣出3000個產品，那你平均一個產品成本也只能比對手少10元！
更何況，房子是自己的這種好事，普通人不用想了。
再者，租金較貴的房子，通常有它的廣告效果，或是便利效果在，對於業績有幫助（至於幫助多大又要另外計算了），並不一定房租便宜就是好。
第四個，利潤：
“我少賺一點，客人就會多，這樣就划算了。”
有一些小公司，會這樣跟顧客講，但是其實是因為他們沒有開發票、壓榨員工到極限、用很爛的原料，才有可能做到低價！
今天最好是這些公司照規矩來，有開發票、有勞健保、有加班費、有特休，還有辦法維持低價，除非他們有上面所提的那些本事：效率高、流程優化到最好、談判能力強，拿到最便宜原料；或是下面將要提的，真的犧牲淨利。
少數幾個我認識的經營者，他不壓榨員工，他壓榨自己的健康，來讓自己的產品維持低價。
我家旁邊有一個賣湯包的老先生，一個湯包跟女孩子的拳頭一樣大，只賣10元。
只有自己一個人，做得半死。
你會想要用自己的健康，來玩低價戰爭嗎？
我自己的朋友就是用健康作為玩低價戰的代價，把自己操得半死，產品cp值爆表，然後三十多歲過勞猝死。
最後，有一些業者，是真的犧牲利潤，來得到低價。
值不值得，這裡來算算看：
一樣這兩間公司，郝便怡、鋼鋼好，賣一樣的東西。
假設一個產品450元，淨利率10%，也就是淨利45元，但郝便怡想要比鋼鋼好便宜，所以需要犧牲淨利。
要比鋼鋼好便宜多少錢，消費者才會有感？消費者才會願意多走五分鐘的路，來買你這個便宜幾塊錢的東西？
這個答案根據不同產業，會不一樣。
假設便宜15元，消費者才有感，售價435，你的淨利剩下30元。
原本的淨利是10%，本來一個月賣1000個產品的情況下，45 (一個產品淨利)*1000個產品＝45000淨利
砍價之後，30 (一個產品淨利)*1000個產品＝30000淨利
現在，降了價之後，需要多吸引幾個客人，才能讓淨利回到45000？
45000/30=1500，需要賣1500個！
只便宜了區區15元，你就需要額外多賣500個產品，才能跟之前成績一樣。
西蒙顧和公司就說，許多企業，根本就沒有意識到，售價只便宜了一點點，銷售量就需要提高這麼多。
業績要提升這麼多，你知道難度有多高嗎？
而且就算提高到1500，只是讓你獲利成績跟之前一樣而已。
現在最大的問題就出在這裡，大部份的情況是，降價之後，業績並沒有從1000成長到1500。
原因有很多，例如價格降得不夠沒有感覺、別間公司的客人有忠誠度，比較信任他們、大家不願意省15元，多走5~10分鐘的路（這就是為什麼7-11東西貴，還是賣得好）等等。
降價衝量還有另外一個問題，就是各項開銷也會增加，例如請的員工需要更多。
危險的地方，就是當碰到淡季、各種危機時，龐大的人事費用就是龐大的風險，沒生意做時，薪水還是要照付！
只賣1000個產品時，需要2個員工，碰到淡季頂多賠2個員工的薪水。
降價之後賣1500個產品才能維持同樣獲利，但需要請3個員工，淡季一到就是賠3個員工的薪水。
然後用犧牲淨利的方式來玩低價，對手也很容易模仿。如果你是因為有能力，簡化流程提高效率，對手可能模仿不來，但只是犧牲淨利，對手一定可以學。
對手低，你再更低，然後對手再更低，最後會有什麼下場？
還有一件要說的，那就是要玩價格戰，初期的建置成本很可能大過你的想像。
例如你需要有自動化機器，才能節省流程、人事費用，而機器至少都是百萬千萬起跳。
還有以蛋糕為例子，兩百元的六寸蛋糕，和一千元的六寸蛋糕，所花的製作時間根本一模一樣，差別只在原料。
（有一些千元蛋糕花非常多的時間在裝飾，製作時間就不同了，但這屬於另一種情況，他們將價值放在外觀，但是我這裡的外觀很樸素，價值是在食材本身）
兩百元的六寸蛋糕需要做大量才有獲利，做大量，初期就要聘請一堆人，風險能說不高嗎？
這是為什麼我選擇高品質的蛋糕做為定位，一開始我只有一個人在做，如果我六寸蛋糕只賣200元，做到死都賺不到錢，而且200元只能用很爛的原料，這是我不能接受的事。
總結來說，低價策略是會成功的，但是低價策略成功背後所需要的技術、財力，往往被忽略。
我偏好的方式，是提供最高的價值給客戶，不是讓人單純只因為低價而光顧。
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作者簡介
我是繁捷，貝克街巧克力蛋糕的創辦人。
創立這間公司時，我沒有背景強硬的股東、也沒有多金的富爸爸，一切從2張工作桌的大小開始做起。
一開始真的很慘，1個月蛋糕賣出去不到10個；太太帶著小孩出門時，也養成了低頭在地上找零錢的習慣。
我每天工作10幾個小時，睡在堆滿包材紙箱的房間裡（感謝太太和小孩陪我一起睡在這裡）。
剛創業什麼都不懂。
成本過高、宣傳方式不對、請到錯誤的人幫忙等等，讓情況更加雪上加霜。但是我們撐過來了。
從1個月不到10個蛋糕，到1個月數千個蛋糕；從被記者嫌棄不願意報導（是真的被記者打槍，説我們不夠格被報導），到現在遠見、東森、壹週刊、自由時報、TVBS、年代等等的報導。
我要將這個過程記錄下來，並且未來開課傳承這些經驗。
也因為一開始，我沒辦法伸手要錢來解決創業的各種問題，所以我有了寶貴的實戰經驗；不管在行銷、經營管理、技術製造等等都是。
如果你正在創業，或是未來要創業，我的經歷將對你很有幫助，好好享受這一趟旅程吧。
我寫了一篇關於如何籌到創業資金的經驗，這是PDF檔，你有興趣的話可以在這個連結填寫email，文章就會寄到你的信箱：
https://baco-street.com/FOW
另外一篇是我做網路行銷的訣竅，我把這幾年來我常用的一個技巧，做成一份PDF檔，一樣在這個連結寫上email之後，文章就會寄到你的信箱：
https://baco-street.com/FMW
顧客價值例子 在 Facebook 的最佳貼文
【一連七集，第五】哈佛知識分享: Trade-offs 如何「取捨」?
你要取得更多，就要捨棄更多。「取捨」is tough, but you have to do it!
股神巴菲特 Warren Buffett 有句名言好影響我:
"The difference between successful people and really successful people is that really successful people say no to almost everything.‘’
成功及非常成功嘅人分別就係非常成功嘅人對絕大部分事情都係 say No.
識我嘅朋友都知道，我經常講:「我乜都唔識、乜都唔買! 我只買幾千萬以下香港嘅街舖。 我唔買樓、唔買工廈、唔買商廈、唔買農地、唔買車位/骨灰龕位、唔買大灣區、英國樓、非洲農地、 火星月球。 全部都唔買，送畀我都唔要。Again … 我只買港幣五六千萬以下香港的街舖仔。 香港有十萬間，買十世我都買唔晒! 呢世我只想買一千間。」
哈佛大學教授 Michael Porter 亦講過: “Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do."
策略就係要以「取捨」去競爭。 策略嘅精髓就係要知道唔做乜!
上一集講過，何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授 Michael Porter 話要經得起五個 Tests:
A distinctive value proposition 獨特的價值主張
A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈
Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」
Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合
Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣
今集同你講第(3) Trade-offs different from rivals 要贏，就要有同競爭對手不同的「取捨」。
What are trade-offs?
"Trade-offs are the strategic equivalent of a fork in the road. If you take one path, you cannot simultaneously take the other." by Michael Porter
「取捨就好似去咗一個交叉路口咁， 你只可以二選其一，唔可以兩條路都行晒。」
做生意，唔係多啲，就好啲。 多啲產品、 多啲服務、多啲客戶， 唔代表你就係好啲。 因為你營業額可能多咗三成， 但利潤反而可能無咗一半。 咁我就情願營業額細啲，利潤多一倍好過。 記住一開始嘅時候我話 Michael Porter 講過:
"Competition is not about being the BEST, not about MARKET SHARE. Competition is about being UNIQUE, about earning PROFITS" by Michael Porter
競爭唔係要做到最好，最大嘅市佔率。競爭係要做到最獨特，同埋賺到錢，長遠地賺錢。
幾年前我講過，香港週街都係髮廊，但點解有間特別唔同?
video …
QB House (Quick Barber) 就係做咗好多「取捨」 trade-offs ， 好多嘢唔做，但反而吸引咗一班想「快、靚、正」 ，但又唔想求求其其、 污糟邋遢剪個頭髮嘅繁忙上班一族， most likely 男士們、三四五十歲左近。10 minutes, just cut!
QB House 專注培訓、建立系統，令呢班目標顧客群由原本一兩三個月先剪個頭髮，而家一兩三個星期就去剪轉一轉。 剪快咗、剪多咗，就令QB House 同佢嘅髮型師雖然做少咗嘢，但反而收入及利潤上升。This is what I call "trade-offs", LESS IS MORE!
就係因為 QB House 嘅 Trades-offs 同一般髮廊嘅競爭對手唔同，當初首創新嘅經營模式係日本做到最獨特， 亦都解釋咗點解佢1996年由東京一間開始， 短短幾年間就能夠開到全球幾百間分店，2018年仲係東京証交所主板上市， 依家市值近20億港幣。 雖然有好多人想抄佢，QB House 嘅專注，佢 make 嘅 trade-offs 至今依然令佢每年生意額都上升，到今日都保持住係「速剪」行業嘅領導地位。
我成日都話，「當你乜都做，等如你乜都唔做!」 …. 因為你無樣嘢做得好、無樣嘢做得專。When you please everybody, you please nobody. 做生意要「取捨」，唔放手，唔會得到更多。
可能你會覺得 Just-Cut, QB House 都做咗啦。 做髮廊仲可以點變? 根據 Michael Porter，大把方法變。 最緊要就係，唔係人做你做。Your trade-offs have to be different from your rivals, then you have a strategy.
你嘅「取捨」要同你競爭對手唔同，咁你就有好策略。人哋 Just-Cut, 咁你可唔可以 Just Perm 電髮? Just Color 染髮? Just Blow Dry 吹頭?
唉! Just Blow Dry? 美國加州有間咁嘅髮廊 …
佢就好似係 QB House 嘅翻版，但係 No Cuts No Color, Just Blowouts. 齋吹頭! 美金$40，45分鐘時間，班目標顧客群，即係長頭髮嘅二三四五十歲女士們， 就可以 enjoy 喺個輕鬆嘅環境洗下頭、按下頭、吹下頭、飲杯 champagne、聽下音樂、Relax 下，就有個清神爽利嘅頭見人!
因為做得夠專，懂得運用 Michael Porter 所指嘅 trade-offs ，同一般髮廊競爭對手唔同嘅 trade-offs, 好多女士就個個禮拜去幫襯，relax relax 下。2010年由美國加州第一間店開始， 十年間，全美開超過一百間分店， 擁有超過5000個髮型師， 每次美金$40，每個月幫緊20萬個客人吹頭。 淨係吹頭，依家營業額每年超過一億美金。
全球最大嘅傢俬公司，IKEA， 又係另一個Michael Porter 所指 Trade-Offs 嘅典型例子。佢由產品設計 (自己裝嵌)、產品種類 (簡單得來又多幾樣選擇)、 自己推住架車嘅購物模式、至到客戶服務 (間舖頭永遠唔易搵到人幫手，人客自己搞掂，慳番啲成本，換取平啲價錢)，到最後排隊畀錢、自己包裝、抬件貨返屋企 …. 如果唔係送貨要額外收費 (無得免費)。IKEA 成條嘅企業價值鏈 value chain 都係同其他一般嘅傢俬公司好唔同，有好唔同嘅 Trade-offs 取捨。
IKEA 嘅「取捨」，就能夠吸引咗一班 “with a thin wallet" 想價錢平，但又想 good design, 唔介意自己辛苦做多啲， 工餘時間，甚至乎自己花成日裝嵌埋嘅顧客。IKEA 明白佢唔會 serve 晒所有人。 我以前係美國讀大學、 或者啱啱出嚟 New York 做嘢，都好鍾意去 IKEA 買嘢，因為平! 而家? 叫我花成日嵌件傢俬，睬你都傻! I was an IKEA Customer, but not anymore! It's OK, you cannot please everybody! 做生意就係個「取捨」! 賺到錢就得啦。
美國最賺錢嘅航空公司 Southwest Airlines 西南航空都係一樣，No first class, No meals, No assigned seats, No baggage transfer, No planes other than Boeing 737s, No International Flight … so on and so forth.
無頭等、無飛機餐、無預設定座位、無行李轉運 、除咗波音737乜嘢客機都無、無國際航線。 仲有好多都比一般其他航空公司無。
但就係因為「冇」， 運動複雜程度及成本下降，Southwest 就可以專注做以下幾樣嘢特別好，就係「平」、「快」、「準時」、員工做得開心自然服務態度更好。其他乜都無， 但未必個個客人都啱!
於是 Southwest 有個好出名嘅 "Pen Pal" 故事，就有位乘客 Mrs. Crabapple， 經常好唔滿意 Southwest Airlines 乜都冇，無頭等、無飛機餐、無預設定座位、無行李轉運等等等等， 經常寫信去 Southwest 投訴，呢個「筆友」"Pen Pal" 個個客戶服務部同事都怕咗佢， 寫完又寫， 回覆左又寫，投訴完又投訴。 直至客戶服務 部嘅同事們都冇計， 叫當時嘅CEO/創辦人 Herb Kelleher 回覆。佢點寫? 真人真事! 60秒內，佢回覆:
“Dear Mrs. Crabapple. We will miss you. Love, Herb." 即係話，請佢走， 唔好再返來!
聽落好似好搞笑，但Michael Porter 話呢個係一個典型嘅 trade-offs 例子，you cannot please everyone. 記住，一開始嘅時候，我講過:
"Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do." by Michael Porter.
策略就係要以「取捨」去競爭。 取捨嘅精髓就係要知道唔做乜!
"When you try to offer something for everybody, you tend to relax the trade-offs that underpin your competitive advantage." by Michael Porter.
當您嘗試做曬所有嘢去服務每一個人，你嘅「取捨」就會減少， 同時亦都會減少你嘅競爭優勢。
善用 Trade-offs 「取捨」去增強自己競爭力嘅機會隨處都係，爭在你願唔願意「放手」，先能夠取得「更多」。
包括我自己在內， 如果我乜嘢地產項目都投資，有賺錢就買， 甚至乎集資錢多地盤都搞埋， 我只係一個三四流嘅地產發展商。 我點同新鴻基/恒基/長實打呢? 但我專注幾千萬以下嘅香港街舖，我就係一個一流嘅商舖基金公司， 全香港人， 包括所有大嘅地產發展商，係街舖買賣都唔會夠我來。 社運/肺炎後，全香港買賣舖無人夠我哋多，呢個係事實!
"Trade-offs are choices that make strategies sustainable because they are not easy to match or to neutralize." by Michael Porter.
「取捨」會令到策略更有持續性，因為競爭對手 好難去複製或抵消你嘅優勢。特別是你嘅 first mover advantage 先行者優勢。
我係香港第一個商舖基金，就永遠都係香港第一個商舖基金。只我哋專注，未來幾十年，我知道係香港嘅街舖，無人會動搖到我哋嘅領導地位。
即是有人入嚟炒，Michael Porter 話新入嚟嘅 「模仿者」好多時都只係做 Straddling 跨騎， 即係好似「一腳踏兩船」咁， 自己本身嘅本業又做，商舖又做，結果兩邊都做唔「專」。
就係因為有自信我先咁講。因為好似今集一開始咁講，根據 Michael Porter 嘅 "Trade-offs different from rivals"， 我哋係放棄咗好多嘅嘢，同競爭對手大大唔同，先能夠建立到我哋今日係香港街舖嘅領導地位。 只要我哋專注，我哋嘅基金投資者會賺錢! I know it. 但如果有一日，我開始搞工廈、搞商廈、搞地盤、搞英國樓、搞埋茶餐廳、 補習社 、 酒樓、酒店等， 就係投資者應該攞錢走嘅時候! 乜都做，就開始等如乜都唔做!
你呢? What are your trade-offs? 你的「取捨」同競爭對手有咩唔同呢? 抑或人做你做，人客想要乜，你就俾佢乜呢?
There is no problem with that! 第一集一開始我就話，99%嘅公司都係咁，養家活兒可能好多年都冇問題， 但根據 Michael Porter，你只係停留係第二個 S - Sustaining 持續緊嘅階段。 做好多年，搵到食，但可能仍然冇人識你，無突破。Survive, Sustain, 但要去到第三個 S, Succeed, I mean Super Successful 好似一支箭咁標上去，等如以上 QB House, DryBar, IKEA, Southwest Airlines 咁，你就要有 strategy 策略。 你嘅「取捨」trade-offs 要同競爭對手截然不同。
李小龍嘅名言，亦都係掛喺我公司office嘅唯一名言: "I fear not the man who has practiced 10,000 kicks once, but I fear the man who has practiced one kick 10,000 times."
李小龍唔怕嗰啲踢過一萬種唔同腳法嘅人。但佢怕嗰啲踢過一種腳法一萬次嘅人。 你嘅腳法又點呢? 有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (4) Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動，如何配合去增強你的競爭優勢?
。。。。。
My hobby 《星期六早餐會》!
九/十月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。
有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com
聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
#michael_porter #競爭策略
顧客價值例子 在 積God投資日記 Facebook 的最佳解答
呢篇寫得好詳細，超過2500字
唔知平時大家多唔多用電子簽名(electronic signature)? 🧐 我自己就經常用到。
舉個例子，平時大家簽電話/上網合約時都是已經用e sign居多，好小再見到實體合約簽署，加上經歷完疫情後e sign未來的趨勢會變得越來越普遍化。
今篇的主角就是全球電子簽名市場（約250億美元市場規模）的龍頭 – #DocuSign
DocuSign在2018年上市，約佔有全球電子簽名市場70%的份額，而其競爭對手，Adobe (ADBE)、HelloSign和PandaDoc等公司僅佔據剩餘市場的一小部分。
📌DocuSign有咩競爭優勢？
若單是電子簽名，其實其他公司有可能對DocuSign構成威脅，所以核心在於怎麼為顧客提升價值，而CLM(Contract lifecycle management)就是關鍵一役。預計CLM將成為許多工作中間不可或缺的一部分，雖然它才剛剛起步，但DocuSign已經發力並具備綜合、創新和信任的優勢。
根據IT研究公司Gartner（IT.US），DocuSign是CLM中僅有的四家領導者之一，而其競爭對手（Icertis、Agiloft 和Conga）都是規模較小的私營公司，其客戶群要小得多。
📌DocuSign客戶群基數雖大但增速作很快
DocuSign客戶群基數大且增速快。21年客戶群達到89.2萬個，11年複合增長率達到42%。未通過DocuSign自有管道獲得的客戶，增長速度更加快，11年複合增長率達到54%，意味著DocuSign的客戶群來源擴大並將保持量的增長。
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