《提問的威力》

跟這一本書相見恨晚了…

我們都知道現在與客戶溝通新的趨勢是利用coaching, 教練式的方式來進行. 也就是說不會直接跟對方告知答案, 而要引導客戶自我向內思索, 找到動機, 尋求解決方式

但是, 很多人都覺得這一種互動是一種過於理想化而又兜圈子的模式. 一般而言, 自認為自己越專業的人, 越會不屑於這類技巧. 因為他們覺得: 這種方式高估了客戶的思考能力, 與小看了自我的專業權威： 他們如果自己會想, 就不會把自己弄成這樣了啊！ 但是, 無數的生理與心理研究都告訴我們, 人自我成長的能力是有無限可能的, 很多時候, 他們就只是缺乏一顆可以指引正確方向的星辰而已

任何同樣的經驗都無法100%的複製到其他人身上, 從訓練, 習慣, 工作, 到生活方式等等. 他人的成功可以當作參考, 但是一昧的模仿, 失敗是遲早的事情. 因此我們現在才會開始利用一些有系統的提問方式與客戶互動

直接告知對於會員而言, 是被動的. 在現在這個社會中, 從網路的各種平台, 電視廣告, 以至於其他的大種媒體, 我們每一天都會接觸到海量的資訊, 任何問題都會有”專家” “達人” 或是 “權威” 來告訴你應該怎麼做. 久而久之會產生很多問題.. 首先就是讓人們主動思考的機會越來越少, 大家都追求迅速, 即刻的解答, 所以往往忽略了探知過程, 而這個過程, 往往才是決定答案是否正確的關鍵 (例如：急速瘦身？) . 其次, 越是這種伸手黨所可以得到的資訊, 反而會更加令人焦慮… 怎麼大家的說法都不一樣？ 那我到底該聽誰的？ 比較壯的人？ 比較漂亮的人？ 比較有錢的人？ 還是粉絲數量比較多的人呢？

所以在這個世界之下, Coaching的技巧就越來越重要, 你不一定要取得
ICF(International Coaching Federation) 的執照, 但是假如我們可以將這一些技巧利用在日常生活中, 在包涵了健康, 生活, 工作, 或是兩性方面的體悟就會更加的不一樣

不過, 最大的問題就是: 這些理論我都知道, 但是實際上我想與人做諮詢溝通時, 腦袋一片空白, 不知道應該要問哪一些問題？ 這一本書, 就幫我們整理出來了一些最基礎的問題, 可以說就是一個工具庫, 在一開始對於提問 (特別是開放式提問) 技巧還無法很好掌握時, 可以提供一個非常好參考

本書分成了五大部分：

一. 前期準備
為什麼要提問？ 作者總結出來了五大原因
1. 沒有人比自己更加了解自己： 自己的經驗, 成長歷程, 與個性喜好自己最清楚, 可以說我們自己就是自己的專家, 他人是無法體會的
2. 有利於客戶接受教練： 根據研究表明, 人們對於自己做出的決策往往執行力更強, 效果也會更好. 因此採取提問的方式挖掘出客戶自己的看法, 效果也會更加積極
3. 可以增強客戶的自信： 很多時候我們想徵詢他人的意見背後的原因只是我們對自身做出的選擇不夠具有信心. 而教練透過認同客戶想法的這個過程, 就可以給予他們絕大的信心
4. 可以增強客戶的領導能力： 如過透過賦能, 讓客戶產生了自我掌控能力, 就可以幫助他們習慣於化被動為主動, 與挑戰正面迎擊, 近一步提升責任感
5. 可以增強教練與互的信任感： 我們透過提問, 深入地理解對方, 會讓彼此的關係更加的密切, 更有助於他們發生實際上的行為改變

而在這一部分當中, 作者指出了一個連我都常常犯的錯誤, 就是過度使用”為什麼” . 我們都知道在溝通的互動當中需要使用開放式提問, 讓對方盡可能地提供資訊, 所以會不斷重複”你為什麼有這個想法？ 你為什麼這樣做？ 你為什麼做那樣的決定？” 但是, 過多的”為什麼”反而讓人焦慮, 因為在言語習慣上, (不管東西方) “為什麼” 多少都帶了一些指責情緒在內. 所以, 必須要適當的重新組織問句 (reframe) , 將”為什麼” 改成”是什麼”, 例如： 你產生這個想法的原因是什麼？ 感覺就會容易接受得多

二. 教練過程
對話時, 善用GROW(Goal 目標, Realistic 現實, Option 選項, Will 意願) 與 SMART (Specific 具體化, Measurable 可測量的, Attainable 可實現的, T 時限) 來釐清客戶的期望以及願景

而在整個打造行動計畫需要使用漏斗式提問： 一開始盡可能地讓客戶把所有想得到的東西全部說出來, 確認沒有任何遺漏的部分, 之後漸漸地去蕪存菁, 將無法達成, 或是缺乏支持的選項去除掉, 最後留下來的才是最切合客戶本身的方案

其次, 要預先識別障礙. 建立成功行為最大的敵人就是所有的挑戰, 包含了自己的惰性, 時間的管理, 外在的誘惑, 壓力的累積等等. 如果要順利取得效果, 就要事先將所有可能出現的狀況做好設想, 擬定應變對策. 且戰且走的心態通常是一個看似完美計畫開始崩潰的根本

三. 生活教練- 發現人生的意義
教練需要幫助客戶建立他們的”人生目標” , 而人生目標就是根據自身的天賦與經歷, 嚮應外在世界的感招, 同時實現自己的價值, 得到長遠的幸福與滿足 (就是黃金圈理論中最內層的”為什麼” )

首先, 我們要花一點時間幫助客戶從新認識自我, 分析過往經驗以釐清本身的價值觀. 接下來找到對於生命某些事情的熱忱, 藉此建立自我的人生目標

教練需要從正面與反面持續的確認這些目標與客戶內心之間的關聯, 從內心出發向外延伸, 了解他們在家庭, 工作, 甚至是社會中最適合扮演的角色, 進而放大他們的優點, 讓他們在自己擅長的環境中可以更加地發揮自我價值

四. 生活教練- 擁有美好的人生
當客戶找到了自己的方向後, 下一步就是探討要如何達成？ 他目前離他的理想有多大的差距？ 要達成目標, 需要哪一些努力？ 資源？ 支持？要忍受多少的不適？ 有沒有適當的壓力管理技巧？

教練的工作, 就是讓客戶與實際夢想之間的距離縮短, 叉路減少. 但是即便是直線, 也必須要慢慢走, 欲速則不達. 這一個觀念是教練雙方都必須要具備的

五. 高端教練技巧
這一部分談到了在提問之後, 教練所應該要注意的部分, 包括了
1. 給予肯定： 肯定客戶過去的努力, 肯定客戶目前的決心, 也要肯定客戶未來的成功. 所謂的肯定不是盲目的灌迷湯, 而是要能夠讓客戶相信目前發展方向的正確, 與自我效能的打造
2. 正確的決策： 作者提供了十三種幫助客戶做決定的方式 (在此就不贅述), 並且要讓決策者拋開個人主觀的想法, 以不同的視角來檢視當下的決策是否合理, 若有任何不確定, 進行決策權衡的分析
3. 培養習慣： 就如同”原子習慣” 裡面提到的, 要養成新的習慣, 必須從微小的行為開始, 而要確保這些小行為的出現, 外在的刺激控制就格外的重要. 教練需要與客戶一起來選擇最佳的方式以達到”提醒” 的效果, 更應該要討論是否要建立問責機制
4. 勇於挑戰： 雖然教練是絕對與客戶站在一起面對問題的, 但是, 適當的挑戰客戶, 可以讓他們更加的積極與投入. 同時鼓勵客戶開啟想像力, 尋找其他的可能性
5. 改變視角： 幫助客戶以宏觀, 他人, 時間的視角來看待自己的挑戰
6. 自省： 很多人有很強烈的動機與非常果斷的執行力, 但是這些人往往也缺乏自省. 這種人就是因為過度的自信心, 反而會看不清自我與現實, 因此教練需要幫助客戶探索自省的機會, 自省的方式, 與自省後的結論
7. 反饋與評估： 在每一個階段, 教練與客戶一起檢討方案執行的進度是否良好？ 有沒有出現一些問題？ 有的話問題是從何而來？ 如何克服？ 沒有的話, 下一步的目標是什麼？ 同時需要邀請客戶一給教練一些反饋以利於教練自我的修正, 改善與強化. 而教練也應該養成定期的自我評估

六. 專業的教練領域： 最後一章則是為我們介紹目前最常見的一些教練, 例如：企業經營教練, 企業文化教練, 職涯教練, 條理邏輯教練, 健康教練 (就是我們), 出版教練, 兩性關係教練, 家庭關係教練, 與宗教信仰教練等等

這一本書內給了我們很多在不同狀況之下所應該提出的問題. 讓我們知道可以如何起頭, 但是後續的問題, 還是必須要依靠教練本身的經驗與觀察. 畢竟, “套路” 與 ”話術” 在這裡是沒有意義的, 人的真實情感與反應, 不可能被公式化. 所以還是必須依靠不斷地學習與經驗的累績. 但是, 這是一本非常實用的工具書, 在我們要與客戶對話之前, 可從這一本書中找到一些靈感與方向

張亞中教授終於取得他前所未有的聲量高度。

我在17年前，進台大政治系研究所的第一個學期，就修習張亞中教的兩岸政策專題。

當時他剛來台大任教不久，但相對於一般學術研究，他對「提出政治解方」更有興趣。當代學術體制下，其實並不鼓勵學者「提出解方」，能發表在期刊上的研究，多半是「以分析某個現象來與某理論對話」。

所以張亞中的課程，比較像是一個個的 pitch meeting，就是他對不同的人，發表他的「統一方法論」，針對他的「統一方法」，在對一群初入政治學領域的學子、學人，一次又一次地發表，在學子與他的對話、思辨中，他辯解、捍衛自己的「統一方法」。

當時，在課程評價上，有學長形容張亞中的課，「可以激起人對學術的熱情」，不知道那位學長的意思，是說張亞中的學術做得很扎實，所以讓人很嚮往，還是說，張亞中的學術做得不太到位，所以讓人有「你這樣都能拿到博士還在台大取得教職，那我一定更可以」的感嘆。我不確定，也沒定論。

在上課的時候，他喜歡的用詞是「駁倒」。

也就是，任何質疑他的言論，他都是以「駁倒」為目的。

他喜歡說，他把他的「兩岸統合論」的某個章節，拿去「大陸」某單位發表，有誰來對他提出質疑，他就以某某主張、範例「駁倒」對方。

他也很喜歡講「解決」。

就是，「你對我的主張所想到的可能質疑，我都已經想到了，而且我也想到一個你肯定能接受的論點，來駁斥你，你也一定會同意我，所以，你覺得我可能有的問題，我早已經解決了」。

如果這時候，對方還是無法接受他所謂的「解決」，他就會勸人「不要陷入我執」。

但也顯示，他真的相信「說服」這件事情，他似乎覺得，只要他能「說服」兩岸的領導人，這個統一大業，就能成了。

這在政治上，是個非常可愛，甚至天真的前提。

但其實他也從不諱言，他來台大教書，就是要把他的主張發揚光大，他要發起運動，他要影響政策，兩岸之所以沒有和平統一，就是因為大家都沒認真聽他講的話。

至於他為什麼可以在台大教書？只能說，在台大政治系，除了吳乃德、吳叡人這種學者不能進來教書以外，anything can happen。

所以他進台大沒多久，就開始發起反（台灣對美）軍購，後來也參加了任務型國大選舉、擔任洪秀柱主席的策士，在真的很關心政治的圈子裡，他似乎總是存在，但並沒有真的踏入到比較核心的政黨政策圈。

2005-2015，這段時間的張亞中，似乎在偏藍偏紅的世界很活躍，往返兩岸之間，也非常頻繁，但卻又不太受到國民黨的青睞。

我猜，他的明統立場，相對於馬英九與國民黨的暗統立場而言，不甚方便。

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國民黨的暗統立場，是有明確路徑的。

想像一群人走到一條三岔路，其中有人往半空中，丟一根樹枝，掉下來的樹枝指向其中一條路，眾人於是就往這條路走。那根樹枝上，歪歪斜斜地寫著「九二共識」四個字。

這條路，雖然不是對的路，不是好的路，是一條我會起身反對的路，不過，他們相信是條路，而且，當時，很多人在走。

但是這條「九二共識暗統」路，卻在馬英九總統後期，沿路一起走的人越來越少，跟著一起走的台灣人發現，不太對勁，你不是說大家都會發財嗎？怎麼只有兩岸權貴在賺飽飽？怎麼那些台商紛紛把生意收起來逃跑了？

直到2019年初，习近平直接把這條路封死，「九二共識，此路不通」。

這時候的國民黨，已經在台灣的中央政治場域裡，在野了幾年，（雖然地方不受到太大的影響，國民黨取得地方議會多數，仍然輕而易舉），但在論述能力上，在整體的國家路線上，似乎並沒有任何檢討、改變。

面對美中新冷戰、全球疫情、東亞印太地緣政治新局，這些可以說是改變整個人類歷史的新趨勢，他們並沒有拿出新的論述、新的對策。

他們仍然在用十五年前的老路「九二共識」，這曾經在當年選舉中，像是魔咒一樣幫助馬英九當選總統大位的四字真言，雖然已經此路不通，已經法力盡失，但他們樂此不疲。

但，他們真正的危機，還不是九二共識，而是「只談下一場選舉」的問題。

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國民黨人喜歡譏諷民進黨人，或是廣義的獨派說，「有種你就宣佈獨立啊」。

如果你在烤肉，你還在生火，有人在一旁說，「有種你就把肉放到烤架上啊！」

火還沒生起來，你把一塊生肉放到架上，肉也不會熟，你急什麼？要不就去幫我生火，要不就到一邊烘乾，你一直講，肉也不會比較快熟，而且，你是要跟我一起烤肉的同伴嗎？

但其實，這也表示，大家都知道，民進黨是要台獨的，也許不是現在宣佈獨立，但大家都有看到我們正在生火，而且火種燒得不錯旺，等炭再紅一點，也許可以放一塊肉來烤烤看。

我講明了我要烤肉，大家也知道我要烤肉，所以現階段重點只是，盡量排除生火的阻礙，盡快開始烤肉。

同伴們，可以幫準備飲料、甜點、切菜、備肉、備蝦，甚至準備一些我們沒想到要烤的好吃食物。

只在一旁唉唉叫都不出力，時候到了又搶著吃的人，也是有，不過，這種人永遠都存在。

※

好，國民黨的問題都不是這些。

國民黨的問題是，當民進黨要的是穩健台獨，那國民黨呢？

他無法說出自己要幹嘛。

這次國民黨黨主席選舉，除了張亞中以外，剩下的人，都在講「要贏得下場選舉」。

原本大家以為是朱立倫、江啓臣，半斤與八兩的世紀對決，沒想到，殺出了個張亞中，讓一切亂了套。

朱江的主張，是贏得下一場選舉。這乍聽之下，沒什麼問題，但是，贏了選舉以後，要幹嘛？

國民黨為什麼在野？國民黨在大型選舉中，不被青睞的原因是什麼？

韓流現象是利還是弊？

國民黨自己沒有了如「1998，沒有眼袋的馬英九」這樣的超級巨星，荒謬的政策立場經不起考驗，蜀中無大將，權力真空。

在「要贏得下場選舉」的朱江之外，卻有個人出來說「我不只要贏得下場選舉，我更要贏得兩岸中國人的千秋萬世」，這對青春期就灌注滿滿的中國人認同的中老年中華民國人來說，爆發力十足。

上面那句「千秋萬世」不是張亞中的話語，是我這陣子聽張亞中眾多訪談、辯論的感想。

張亞中這麼多年來，終於得到了他要的政治影響力，在國民黨黨主席選舉中呼風喚雨，這是他最接近權力核心的一次。他大概從來沒有想到自己會從一個統派軍師，變成了可能的統派統帥。

與那些黨幹部不同的是，張亞中真的相信自己是中國人，他是個60年代國民黨教育下的好學生，他真的信了那一套東西。

※

「北京能接受嗎？」

國民黨主席辯論與相關討論裡，他們最常彼此質疑的一句話就是，「你這樣主張，北京能接受嗎？」

華盛頓能接受嗎？東京能接受嗎？華沙能接受嗎？布魯塞爾能接受嗎？孟買能接受嗎？

這些問題，在民進黨的主席選舉辯論裡，不會出現。

因為要當台灣這個國家的政黨主席，最重要，也唯一重要的問題，只有「台灣人民能接受嗎？」

不過，在國民黨主席的選舉裡，北京能不能接受，很重要。他們為什麼不是在北京辯論，也是很奇妙。

總之，不論是張亞中或是朱江，都在競相表示，自己的主張，北京最喜歡。

所以北京到底喜歡什麼？ 我不知道，沒人知道，也許北京自己也很緊張。

我們只能說，目前已知，北京所喜歡的東西，分別是马云的錢、新疆的血，與香港的死。

這幾件事情，這些爭取北京喜歡的人，不論是張亞中、朱立倫、江啟臣，都不約而同地，沒說。

※

其實過去這段期間，我不乏讀到一些國民黨內部的青年世代的書寫，主張，就是「國民黨要在論述上，揚棄九二共識，真正本土化」。

他們對現狀的掌握、民意的理解、局勢的發展、政治的判斷，都頗有見地。

雖然我不同意，但是是我可以文明地對話的對象。

只可惜，這樣的聲音，不是來自國民黨的民代、政治人物，而是苦無出頭機會的青年幕僚。

並且這樣的聲音，他們光是講出來，就要遭受到來自自己黨內的無情攻擊。

※

張亞中在上節目受訪時，不斷反問，到底為什麼要指控「張亞中當選黨主席，國民黨會分裂」？

國民黨人，始終沒人敢回答張亞中這個問題，其實我可以回答。

國民黨裡面有很多「沒有真正統派信仰的本土派」，而且為數不少。

這些人表面上跟你講九二共識，但實際上，他們能撈則撈，能混則混，今天身為國民黨員，純粹巧合而已。這個問題，別的政黨也有。有些人是民進黨籍、民眾黨籍，也只是巧合而已。

堅壁清野的統派路線，雖然不至於讓國民黨分裂，但如果國民黨沒有讓追隨的幹部有分得到好處的感覺，有些人會跟不上來。應該是很多人都會跟不上來。

然後，他們就不小心跟著另一個邏輯前後不搭，但說話很大聲，優質電視台每天固定至少給他一則新聞的政治人物去了。

對國民黨幹部來說，唏哩呼嚕的講一些「兩岸和平」、「溫和對話」，但又不講明到底要幹嘛，這才是維繫住他們大家的共同利益。

而且，國民黨裡依靠「李登輝路線」而起的人，比比皆是，台灣各地方的議長、副議長、議員、前市長、前立委，現任縣市長、現任立委，幾乎無一倖免都是在李登輝當國民黨主席、總統的期間，釋放機會、提名、提拔、扶持起來的人物與其後代。

歷史無法一刀切割，尤其是國民黨的「結構」，你泥中有我，我泥中有你，嘴巴上可以罵李登輝，但若要真的追殺李登輝的「餘孽」，恐怕現在國民黨在國會、地方議會、里長，甚至宮廟裡的理事，都要被點名批鬥，掃地出門。

他們擔心的是這個，他們搶救的也是這個。

國民黨這個影響台灣至深至遠的百年老店，現在面臨的問題是，他們到底該放眼「下一場選舉」還是「兩岸中國人的千秋萬世」？

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這些問題，雖然內容不同，但就概念上來說，國民黨有，民進黨或多或少，也有。

所以，我一個民進黨人看待這場國民黨主席選舉，不論結果如何，我並不幸災樂禍，也不見獵心喜。

只以此提醒關心台灣的朋友們，面對這些議題，我們要屏息關注，面對這些政黨發展的問題，戒之慎之。

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基隆市議員 張之豪

〖認真聽〗教授真心話 😏 | 在家工作（上課）根本就很好 | #用最chill的姿態來上課 | 遠距參與的魔幻時刻 | 在家上班的優缺點 | #遠距有限公司 | WFH的組織傳播爭論 // 李長潔 ft. 阿丹老師、小也老師 💻
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隨著確診人數的下降，疫喵施打的普及，情況發展狀況逐漸轉好，我們已經準備好回到正常美好的日常生活。可以在咖啡館享受午后時光，可以去台南來一場小旅行，可以與親朋好友共處狂歡。
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但，你有想要回去辦公室上班嗎？#遠距工作是不是好像也是一個不錯的選項？🤔
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今天的節目，與 臺灣通傳智庫 的podcast節目「台灣問事」聯播，和世新大學的黃采瑛教授、文化大學的徐也翔教授，一起討論「#遠距課程」、「#在家上班」的可能與不可能。透過Robert C. Pozen與Alexandra Samuel在《遠距有限公司》（Remote, Inc）一書，提供了四個遠距工作時應該注意的組織溝通策略給大家~
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📌 #今天的內容有
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▶ 史上最長暑假，終於開學了
▶ 遠距課程超好玩~
▶ 數位溝通的（不）可能性
▶ 遠距授課是一個「魔幻的時刻」
▶ 用最Chill的姿態來參與
▶ 在家工作的神奇時刻
▶ 紙本公文遞送應該要數位化了吧~
▶ WFH到底有沒有效率
▶ 在家上班的「組織傳播」爭論
▶ 遠距有限公司
▶ 在家工作根本就很好
▶ 工作時最重要的是「八卦」

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📣 #KKbox 聽這裡：https://podcast.kkbox.com/episode/OsPXXbf_70BynlpB4_
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📣 #Firtory 聽這裡：https://open.firstory.me/story/cktxytj3y7jx80939n4q7egeg?ref=android
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📣 #Spotify 聽這裡：https://open.spotify.com/episode/75pLp2muay5h0V9h4CwI5v?si=CpzanfvHQi6rT_zpo-N0pA&utm_source=copy-link&dl_branch=1
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/// 完整論述 ///
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隨著確診人數的下降，疫喵施打的普及，情況發展狀況逐漸轉好，你是否也在期待日常生活能夠回到平常安定的狀態。可以在咖啡館享受午后時光，可以去台南來一場小旅行，可以與親朋好友共處狂歡。但，你有想要回去辦公室上班嗎？遠距工作是不是好像也是一個不錯的選項？
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▓ #全世界最大的在家上班實驗
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在人手一機的時代，傳播學者José van Dijck（2013）在《連結的文化》中寫到，從Web1.0到Web2.0，就是2001到2012年之間的巨大數位轉型，傳播機器運作下的虛擬交流協作，成為一種重要的社會文化形式。勞動的場景亦無法自外，從電子郵件、互聯網站到同步視訊，組織的內部與外部運作，一直以來其實都被傳播技術與機器介入著（García-Orosa, 2019）。只是當前情景更加促使我們去思考，組織與個人的工作關係裡，技術介入所產生的意想不到的可能與不可能。
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連TIME雜誌都指出：「這是世界上最大的在家上班實驗。」越來越多的工作者與組織因為益情的關係，嘗試了遠距工作的可能性。從組織溝通（organizational communication）的角度來看，隨著組織轉向遠距協作，組織溝通也變得越顯重要。
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各個組織必須依據實際情況的變化，提出相應的工作安排，也留意員工個人的健康。甚至我們可能會突然發現，原本依賴面對面溝通的諸多工作場景中，其實存在著諸多問題，像是敷衍了事的工作規劃、相處不良的人際關係。
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▓ #遠距工作時，組織溝通更重要！
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所謂組織溝通，是指一個組織群體中的語言互動過程，強調由人與關係所建構出來的世界，我們每日的生活都無法離開組織中的訊息產製、互動模式、意義建構、領導統御、文化形塑等多種行為（秦琍琍，2011）。也就是說，幾乎人類生活中的所有事務，都是依靠組織及其協商、合作、交流來達成且構造世界（李長潔，2012）。所以，當人們不能群聚在一起時，究竟會不會造成工作上的不便與劣勢？
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遠距工作對生產力的影響，其實早在80年代時，因電信技術的發展而被討論過，當時的結論是：在家工作根本很好啊，其有較低的物理需求、較高的自主性、可以明確地交出成果。當然，能夠成功在家工作的人，通常有高度的自我激勵與自律能力（Olson, 1983）。不過，還是有研究者認為，工作需要有一個足以提供完全溝通的實體場所，才能促成對話與消減誤解（Kraut et al., 2002）。
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正如我們所經歷的，許多遠距協作的傳播技術已經存在或快速開發中，電子郵件、電子布告欄（bulletin boards）、即時訊息（instant messaging）、共享文件、視訊會議、通報服務（awareness services）等，這些數位技術在很大的程度上，協助了組織成員進行對話溝通，也滿足工作效能（Olson et al., 1997）。
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但也有學者如Kang等人（2020）針對僅依賴於電子郵件的遠距工作進行研究，他們發現，建立在電子郵件「收發」特質上的溝通，使得組織變得支離破碎。需要仰賴更完善的組織訊息規劃，例如定義郵件的重要性層級，才能讓組織成員真正參與到工作的運作中。
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▓ #四個遠距工作時應該注意的溝通策略
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Donald Sull、Charles Sull、Josh Bersin（2020）在麻省理工大學商學院的管理期刊上建議進入WFH的組織與人們，如何更快速、無痛地進入這個新的工作時代。他們找了441位人力資源管理者進行調查，結果發現「參與度」、「生產力」、「連結感」，是當前疫情下遠距工作首要的問題。這些問題除了傳播交流、任務協作的硬體與軟體備整外，更好、更適合的組織溝通設計就是關鍵之處。
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Robert C. Pozen與Alexandra Samuel（2021）在《遠距有限公司》（Remote, Inc）一書中，提供了四個遠距工作時應該注意的組織溝通策略：
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1⃣ #訂好基本規則（ground rules）：雖然從前面的討論來看，人們在可以自主控制工作目標時，達到不錯的工作效能。但定立基本的團隊規則，才會幫助組織成員知道自己應該怎麼行動。所以，我們應該確立一套關於工作時間、會議舉辦、電子郵件傳遞、資訊共享的明確指南。人們才不會迷失在居家日常與不斷檢查最新訊息的漫漫長日中。
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2⃣ #建立團隊會議（team meetings）：每週的例常視訊會議，不但是為了傳遞最新的組織資訊，分享團隊工作成果，促進知識與經驗的交流。同樣重要的是，除了工作會議，我們應該擁有一段產生社會關係的友誼時光，像是虛擬的「茶水間閒聊」（water cooler），每天早上與同事一起喝一杯咖啡，讓組織成員在遙遠的距離中，仍然可以感受到同理心。此外，在視訊會議時打開鏡頭也是一個重要的溝通策略，其可以展現非語言溝通的暗示，表現許多無法言明的事情。
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3⃣ #善用一對一的交流（one on one）：當我們身處在實體辦公室時，一對一的溝通無時無刻都可能會發生。但進入到遠距工作後，一對一溝通的機會便要主動規劃與創造，以確保每一個人都沒有「脫隊」。這種較密切的互動並非用來進行嚴密細微的工作檢查，其目的是在發現組織成員需要支持與幫助的地方，讓每個人都可以獲得足夠的關注。
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4⃣ #確實地評估表現（performance reviews）：遠距工作的情況下，我們時常無法獲得足夠的工作反饋與激勵，有時候根本就被埋沒在螢幕背後。所以，清晰明確、容易上手的績效表現評估方式，可以讓組織成員彼此了解工作的成果，知道自己應該維持哪些優秀的做法，以及需要改進哪些盲點，或進一步地微調工作流程。這也是一個不錯的組織學習與個人成長的途徑。
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▓ #數位時代中的組織溝通素養
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遠距工作到底行不行的爭論，就這樣從80年代持續到現在，不管你接受與否，這已然是全世界的人都正在做（或已經做過）的事了。如何在居家上班、遠距工作的情境下，建立有效的組織溝通，尚有著巨大的挑戰。
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我們勢必須要花更多的時間制定工作計畫，穩定溝通的流程，協調各種事務，運用更豐富、更精確的口語表達與人際互動技巧，來創造與嘗試工作的新形態。無論我們是否可以真正地順利地進入「新的後疫情時代」，遠距工作的可能性，與對組織溝通素養的重視與培養，將是這場疫情中珍貴的學習與成果。
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🗂 #參考文獻
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1. Van Dijck, J. (2013). The Culture of Connectivity: A Critical History of Social Media. Oxford University Press.

2. García-Orosa, B. (2019). 25 years of research in online organizational communication. Review article. El profesional de la información (EPI), 28(5).

3. 秦琍琍（2011）。《重返實踐：組織傳播理論與研究》。台北：威仕曼。

4. 李長潔（2012）。組織傳播研究中的論述取徑：一個領域的探索。《傳播與管理研究》，11（2），3-38。

5. Margrethe H. Olson. 1983. Remote Office Work: Changing Work Patterns in Space and Time. Commun. ACM 26, 3 (March 1983), 182–187.

6. Kraut, R. E., Fussell, S. R., Brennan, S. E., & Siegel, J. (2002). Understanding effects of proximity on collaboration: Implications for technologies to support remote collaborative work. Distributed work, 137-162.

7. Olson, J. S., Olson, G. M., & Meader, D. (1997). Face-to-face group work compared to remote group work with and without video. In K. E. Finn, A. J. Sellen, & S. B. Wilbur (Eds.), Video-mediated communication (pp. 157–172). Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

8. Kang, R., Zhu, H., & Konstan, J. (2020). Organizational Bulk Email Systems: Their Role and Performance in Remote Work. In microsoft.com.

9. Sull, D., Sull, C., & Bersin, J. (2020). Five ways leaders can support remote work. MIT Sloan Management Review, 61(4), 1-10.

10. Pozen, R. C., and Samuel A. (2021). Remote, Inc.. Harper Business.

DeFi 去中心化交易所的發展有目共睹，工具 PancakeSwap 和 Uniswap 技術都逐漸成熟，而且擁有一定用戶。相對上，DeFi 衍生品市場只處理剛起步階段，是另一個有潛力的板塊。今集 Desmond 介紹的 Perpetual Protocol 則是這市場的領導者，有機會成為下一隻潛力幣。

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細看歷史（十八）：流寇最終章：毛澤東與中國農民民粹主義

中共的政權，究竟是什麼性質？是列寧體制下的外來東西，還是源自傳統社會的民粹獨裁政權？毛澤東領導中共奪取政權，並非由什麼馬列革命理論指號導，甚至更非馬克思主義中國化，他由始至終都是農民叛亂打土豪分田地平均主義那一套由東漢黃巾起義，張魯割據道教政權，加上白蓮教彌勒佛烏托邦信仰的混合產物，所以他在四九後仍不斷為了農民民粹下的平均主義而同黨內革命戰友發生嚴重衝突。

六億人收入平均一千月，只是一個發展中的農民及民工國家，上海丶深圳不等如中國大陸！


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美中兩國關係急轉直下，達到40多年以來最低點，也從部份領域的爭端和挑戰變成體系和價值的衝突。這兩個加起來經濟產出總和佔全球40%的超級大國分裂，讓世界變得越來越不穩定。許多外國媒體已經用「新冷戰」來形容美中發展。我們這就來看看歷史的教訓還有新冷戰對科技造成的的結果。

既然提到新冷戰，不得不稍微介紹一些冷戰的背景。二次世界大戰後，以美國為首的西方陣營和以蘇聯為首的共產主義國家因為意識型態不同，相互對抗長達半個世紀。最後西方資本主義壓過社會主義陣營，蘇聯在1991年解體，美國也成為世界超級強國，可以說我們今天世界的樣貌也是冷戰過後的結果。

中共領導的中國去年70年週年，比我們正統的中華民國還少38年。重點是現在的中國就是靠冷戰的時候，在蘇聯和美國之間遊走，最後在美國聯中抗蘇的策略下，因為西方自由資本主義的挹注還有自身的經濟發展成為今天的世界第二大經濟體。

其實蘇聯垮台後中國就成為共產主義的代表，但是西方當時就有，到底是要跟中國交往還是圍堵，要和緩還是強硬的討論，後來很明顯西方是採取以經濟發展帶動中國民主和自由的做法，結果如何？大家可以看看現在的狀況。

中國現在變成全面控制的超極權社會，還用科技向外輸出治理模式，其實什麼天網監控、人臉辨識、大數據分析整合、機器學習還不是都跟歐美學的。所以美國國務卿蓬佩奧在7月25號的演說才會這麼受到大家關注，在經濟改革無法帶來政治改革的同時，就像過去冷戰時期，他再次點名中國共產黨，不是中國人喔，說他過去在冷戰期間的軍隊記錄告訴他，共產黨人總是在撒謊。還把雷根20世紀80年代對蘇聯「信任但要驗證」的口號改了一下，說對付今日極權的北京得要「不信任且要驗證」才行。

這幾乎就是顛覆了70年代尼克森跟中國接觸還有中國會改變的理論，可是現在如果美中要走上新冷戰這條路有難度，特別在經濟發展上已經水乳交融。以華為當作例子，這家公司可以說是在美中科技冷戰的最前線。要知道在19年前，華為剛開始到德國法蘭克福郊區和英國小鎮設立歐洲銷售辦事處的時候，還只是眾多來競標建設電信網絡，一家名不見經傳的中國公司。到了今天華為就是中國崛起的代表。

雖然美國從2018年開始以各種法律強力防堵華為，它在2019年銷售額還是有1230億美元。因為華為過去利用價格優勢搶攻市佔率，在市場已經幾乎是無法取代的存在，全球190幾國有170國都用華為的產品跟設備。但是在美國遊說各國封殺華為後，本來許多國家還在觀望，現在都慢慢選擇站在美國這邊。像是英國7月14日宣佈禁止華為參與5G建設，現有華為產品2027年前全面拆除。這代表由英美澳紐加組成的「五眼聯盟」中，僅剩加拿大未宣佈禁用華為。不屬「五眼聯盟」的法國也在22日宣佈不續購華為設備，間接在2028年前讓華為退出該國5G市場。

而華為也把自己比喻為70年代的日本企業東芝。當時東芝專攻半導體和晶片領域，後來就開始面對美國強勢的攻擊。某一方面這種說法沒錯，但是仔細想想其實差很多。東芝當初是因為對美國禁運對象蘇聯出口技術先進的設備，華為也有孟晚舟違反伊朗禁令的事件。但是跟華為不一樣的是，沒有人指責東芝剽竊技術，違反智慧財產權，而且當時日本的經濟體制與今天的中國不一樣，日本的企業是建構在自由經濟的基礎之上，國家的介入不是很深，但中國則是國家資本主義。

華為風暴不是單純的貿易戰、科技戰，背後有美中兩大陣營政治體制之爭。從華為的崛起也看得出西方對於如何看待中國還沒有一個確切的態度，而國際政治不是數人頭的，面對極權專制的中國，開放的社會要有連貫的戰略，但是拿人手短，吃人嘴軟，還是有很多人受不了中國市場的誘惑。這個世界會因為新冷戰就發展出一個新的貿易架構或體系嗎？你對這個問題有什麼想法，歡迎跟我們分享。


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