【破窗之日 feat. 回頭一瞥：電影院產業(可能)的最後一夜】#葉郎電影徵信社

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2020.3.26 原文
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COVID-19新型冠狀病毒在短短兩個月內先後攻陷世界第二大電影市場（中國）和第一大電影市場（美國）。這些被疫情清空的電影院場景中，另外一場史詩悲劇正默默上演：

繼中國電影《囧媽》跳過電影院直接上網路平台首映後，多家好萊塢片廠也在過去幾天果斷打破發行空窗期的禁忌，提前將電影上架到VOD隨選平台，甚至直接賣給串流平台Netflix。其中NBCUniversal原訂4月10日上映的夢工廠動畫《Trolls World Tour 魔髮精靈唱遊世界》更史無前例地安排在電影院上映的同一天登上隨選平台，以19.99美元的價格出租給自願或被迫待在家裡看電影的消費者。

這是好萊塢片廠第一次直接跨越紅線採行所謂「day-and-date同步上市」的發行策略。這條電影院產業捍衛了數十年的萬里長城防線或是馬其諾防線一旦失守，也意味著電影院王朝漫長而哀傷的最後一幕將正式揭開序幕。

就像在夜巴黎舞廳最後一天上班的金大班，或許是時候回頭一瞥百年沉浮，以便迎向燈滅酒醒、曲終人散、電影院結束供應幻覺魔法的最後一夜......


▇ 第一戰：電影院 vs 電視

電影的死亡在過去百年可能已經被預告了千百次，而最近幾年被千夫所指、最可能下毒手的嫌疑人就是Netflix。

但Netflix從來不覺得自己會殺了電影業。

「那些曾被說成將要殺死電影業的每一種新科技，到頭來都讓電影業變得更肥沃。」

2013年正沉浸在《House of Cards 紙牌屋》第一季的成功氣氛中的Netflix，其實除了剛殺青的第二季之外還沒有其他任何自製節目的下落，但該公司內容長Ted Sarandos已經開始到處引戰，宣稱他們總有一天會發行自己的原創電影，理由是電影院老是阻撓片廠把最新的電影同步賣給Netflix上架。他在一場論壇中批評電影院經營者一直在阻撓各種創新，並說出上面那段話暗示Netflix根本不會殺死電影院。

Sarandos的話不無幾分道理。電影的前一個死敵——「電視」——的故事，是最好佐證。

電視普及於二戰後的1950年代。這個時間點也是電影業最易受傷害的時機點。因為他們製作、發行、放映一把抓的托拉斯經營方式已經引發政府關切，並在1948年被最高法院強制拆分電影院的經營權。斷開發行和放映業的鎖鏈之後，頓失法力的好萊塢再也不能靠著搭售廉價B級電影來輕鬆賺飽飽。

另一方面，美國的戰後嬰兒潮和郊區都市化的社會背景正在催化一種全新的家庭生活型態：電視生活。不出幾年，以電視為中心的傢俱擺設和以電視為中心的生活起居很快就從美國都市郊區席捲全球，飛入世界各地的尋常百姓家。

電視之所以能在美國快速普及，關鍵因素是美國政府在第一張無線電視執照中設計了這個延續至今的免費收看、插播廣告的商業模式。

事實上Walt Disney等好萊塢大老曾積極介入這個重大決策。他們前往華府遊說，企圖要求電視這個「新」媒體必須採用計次收費的方式向觀眾收費，藉以成為電影院的替代方案。如果當年他們遊說成功，整個電視產業就會成為早了半世紀發生的itunes商店，直接變成好萊塢的下游通路商。但主管通訊傳播事務的美國官員擔憂消費者如果買回這個昂貴的新玩具之後才發現還要花一堆錢才能看節目，電視可能永遠無法普及成為一個產業，因此駁回了Disney的提議。

無線電視因此成為那個有實力殺死電影的超完美風暴......


▇ 凡殺不死我的，必使我更強壯

受到強敵環伺的刺激，電影院產業進入一個空前的創新期。1940~1960年之間，寬銀幕的Cnimasciope、3D電影甚至是帶有氣味的Smellavision等等大膽技術創新接連登場，不斷向觀眾證明電影院中無與倫比的體驗絕對不是你家客廳那台新玩具所能替代的。

然而真正再對抗強敵中立刻變得更強壯的是內容生產端的好萊塢片廠。

他們首先發明了「blockbuster 賣座鉅片」這個死星級的超級武器，藉由大明星、高預算、多特效的產品來吸引觀眾關掉電視機出門買票。免費收看模式讓電視產業很難投入資本生產造價太高的內容來跟好萊塢競爭。此外好萊塢轉向鎖定青少年市場的新行銷策略，也進一步促成了《Star Wars 星際大戰》這種漏夜排隊的消費驅力。

接下來好萊塢更鎖定了「電視節目必須闔家觀賞」這個要害。因為電波頻率是有限資源，無線電視頻道是必須領有執照的特許行業，也因此從一開始就直接受到政府的內容審查和高度管制。相反的是，電影業一直以來採用公會自律的方式自我審查分級，因而享有比政府管制更多的彈性，可以隨著社會思維的演進而主動探索節目尺度的界線，比如首部獲得奧斯卡最佳影片的X級電影《Midnight Cowboy 午夜牛郎》或是第一部大規模商業放映的NC-17電影《Showgirls 美國舞孃》。

也因此來自電視的競爭某種程度上來說替Steven Spielberg、George Lucas、Martin Scorsese和Quentin Tarantino等等電影創作者創造了最好的舞台。

然而不同於當年對抗電視時使出渾身解數的勇往直前，半個多世紀後當好萊塢遇上Netflix的正面挑戰，片廠、電影院甚至是Steven Spielberg本人竟都變得張惶失措。

Netflix內容長Ted Sarandos 2013年放話說再不給同步上架Netflix就要自己搞電影，美國電影院經營者協會主席John Fithian當時的反應是譏笑Netflix的商業模式，強調一筆月租費要分給那麼多節目跟電影，哪比得上一張電影票的票價真真確確幫一部電影賺到的錢。他說：「我不怪他們想嘗試新點子，但他們這種電影發行模式根本是腦袋有問題，而且他們最後一定會毀了電影業。」

這種近乎傲慢的自信來自於電影院產業花了二三十年建築起來的高大防禦工事：發行空窗期。


▇ 成也DVD，敗也DVD

1997年後好萊塢馴服了另外一頭力大無窮的野獸——DVD。

片廠和電影院建立了發行空窗期的默契，在電影院上映一定期間之後發行DVD。一頭牛扒兩層皮的策略，意外地長成了規模堪比電影院票房的巨大收益。

正是DVD這種空前絕後的成功經驗剝奪了他們的警覺心和創新本能。接下來二十年，片廠和電影院遇到了每一個試圖挑戰他們商業模式的新對手（多半跟網際網路有關），都祭出一貫的「發行空窗期」武器來對付。這個做法完全不脫Walt Disney當年的策略，就是企圖把所有媒體的創新通通變成電影的下游通路。正確來說應該是「下下游」，因為一概必須抽號碼牌等電影院先放映完再說。

機上盒來了，咱們把它變成電影的通路；iTunes來了，咱們把它變成電影的通路；VOD隨選服務來了，咱們把它變成電影的通路；Netflix來了，還是.......

事實上DVD產業沉沒以後，內容生產端的片廠就開始覺得苗頭不對，多次嘗試縮減不同通路的空窗期，想要在不同發行媒介上擠出更多利潤來取代DVD留下的營收空缺。但這些新嘗試都遇上了電影院經營者以不變應萬變的防禦招式——聯合抵制。

Disney董事長Bob Iger早在DVD市場還沒萎縮的2005年，就提出過非常激進的「同步發行DVD」構想，一方面可以節省DVD上市時必須再宣傳一次的行銷預算，另一方面可以防止網路盜版在空窗期侵蝕潛在DVD市場。而他提供給電影院的誘因是不讓這個同步發行的DVD給唱片行或大賣場賣，而是讓電影院獨家銷售，藉以安撫電影院經營者對於票房損失的憂慮。

Iger的構想未能吸引任何電影院上鉤，反而是幾個月後大膽冒進的導演 Steven Soderbergh決定直接拿他的新片《Bubble 氣泡》做實驗，準備在上映的同一天同步在隨選平台上架。結果該片遭到所有連鎖電影院聯合抵制，只能慘烈地在少數幾家獨立電影院草草上映了事。

有些傳統派的導演則選擇站在電影院的高牆這邊。比如M. Night Shyamalan就大力批評這種同步發行的野蠻行為「冷血無情、沒有靈魂並且大不敬」，並強調不管有線電視或是網路公司通通應該去後面乖乖排隊等輪到他們放映的時候再說。

十幾年後串流的王朝終究拔地而起，即便M. Night Shyamalan或是Steven Spirlberg這些堅持電影院體驗信仰的導演，最後仍不得不開始為新的廟公——Netflix或其他後起的串流品牌（如Amazon Prime Video、Apple TV+、Disney+和Quibi）打工。他們的浪漫信仰或是高聳的空窗期高牆仍然阻止不了電影院這個百年商業模式越來越趨近曲終人散的最後一個章節。


▇ 被病毒逼得變異的好萊塢

Netflix內容長Ted Sarandos 2013年說的話果真一語成讖：

七年後，穿過電影咽喉的那支利箭並非來自兵臨城下的野蠻人Netflix，而來自一場又急又快、什麼牆都擋不住的瘟疫。

此時此刻全美近六千件電影院已經幾乎完全關閉，只剩下三四百家尚未受疫情威脅地區的電影院以及碩果僅存的汽車電影院還勉強繼續營業。電影院停業斬斷了好萊塢片廠的現金流，逼得各家片廠火速大砍空窗期長度，加快VOD隨選平台和串流平台上架期程，聊勝於無地企圖彌補電影院關門造成的巨大損失。

美國電影院經營者聯盟主席John Fithian這幾天特別指名NBCUniversal聲稱《魔法精靈唱遊世界》要在電影院和VOD同步上映是在睜眼說瞎話，因為他們明明知道那一天美國電影院根本開不了門營業。他怒氣沖沖地放話：「電影院業永遠不會忘記這一筆帳！」

由NBCUniversal開第一槍並不令人意外。2009年被電信公司Comcast收購之後，NBCUniversal就成為全好萊塢最迷信VOD市場潛力的片廠。他們在2011年曾嘗試推出空窗期僅3週（而不是平常的3個月）的VOD隨選訂閱服務，以高達59.99美元的驚人定價癡人做夢地企圖打造另一個像DVD那樣肥美的金雞母。該計畫想當然爾遭到電影院的強力抵制，很快就夭折。但這一次疫情中火速推出VOD隨選平台「同步上市」的戰略，也證明了NBCUniversal仍忘不了這個夢。

這個夢殺不死電影業，而是沒有把注意力放在真正消費者心之所在的串流服務上才會殺死他們。從來沒有真正成氣候的VOD市場永遠不可能變成當年DVD的規模，更別提和電影院相提並論、靠VOD回收單一一部電影成本的可能性。

NBCUniversal另外一個可能的災情是如果東京奧運真的取消，不只會讓擁有轉播權的該公司損失已經投入的行銷費用，更會波及原本打算在奧運前一週啟動的新串流平台Peacock。沒有奧運轉播的重量級誘因，Peacock將難以在Netflix和Disney+等市場先行者中突圍。NBCUniversal也許終將認清他們手上的致命武器是：咬著牙把目前延後上映的《F9 玩命關頭9》直接取消上映，取代東京奧運成為Peacock開台主秀（但此舉顯然將和《囧媽》一樣引發電影院經營者的不共戴天之仇）。

另一家還沒有上線的串流平台——AT&T旗下的HBO Max也是疫情的潛在受災戶。疫情普遍影響個人經濟能力之後，他們家這種月租15美元的高單價串流平台的市場機會將大大降低。

Disney+原本是這場「好萊塢 vs Netflix」戰役中最有機會挑戰Netflix地位的新串流平台。但Disney本來收入多元化的競爭優勢，在疫情中反而成為受傷最嚴重的一家。佔該公司營收三四成的主題樂園業務完全停擺，估計每天造成Disney兩三千萬美元的損失。

Disney董事長Bob Iger一個月無預警地讓出執行長位置，讓主管主題樂園業務的Bob Chapek接任。如今看來是對疫情即將爆發的先見之明，超前部署新執行長來應變主題樂園業務的空前危機。退居第二線的Bob Iger則專心應付他一手打造的DIsney+遇上的節目荒問題。雖然全好萊塢都同時面對劇組停拍的狀況，但對Disney+更加雪上加霜的是重量級節目後繼無力。原本在星戰宇宙的《The Mandalorian 曼達洛人》播畢之後，就要等好幾個月才會有漫威宇宙的《The Falcon and the Winter Soldier 獵鷹與酷寒戰士》接棒，現在該劇因疫情停拍，能否順利上檔更成為問題。

根據媒體產業數據分析公司Ampere Analysis在疫情爆發前的統計指出，Disney+目前有約54個節目製作中，相比之下Netflix製作中的節目有高達287個。更糟的是早在疫情爆發之前，原本製作中的Disney+節目就有高達7個節目遇到創作理念爭執或是劇本不滿意等問題，宣布延期或是直接取消。其中三個節目則是因為Disney+堅持闔家觀賞的標準，而正在考慮或是已經確定必須移往Disney另外一個串流品牌Hulu上架。

這種品牌定位的自我設限正在危及Disney+的節目供應鏈，讓他們沒有子彈可以在串流大戰中衝撞殺敵。諷刺的是當年電視被好萊塢鎖定的要害正是必須「闔家觀賞」的尺度。而今日另外一個接在電視機上的服務——Netflix，也正在以葷素不忌、毫無尺度限制的海量節目反攻好萊塢。

這就難怪過去幾天華爾街股災中，Disney是股價跌得最兇的好萊塢片廠，而Netflix則是最不受股災牽連的公司。新冠病毒似乎正在加快好萊塢串流大戰水落石出的進程。

歷史的因緣際會是Netflix原本曾有兩次機會可以降低好萊塢片廠在疫情中的損失。2018年Netflix的《Roma 羅馬》企圖爭取電影院上映21天後上架串流平台，2019年Netflix的《The Irishman 愛爾蘭人》改爭取45天後上串流平台。Netflix兩次和連鎖電影院品牌的談判都以破局收場，最後這兩部電影只能在獨立電影院小規模上映。如果當時有任何連鎖電影院在談判桌上同意這個條件，將會改寫整個發行空窗期的遊戲規則，所有好萊塢片廠也會立刻跟進。空窗期的調整會馬上反映在一部電影的收益結構上，讓來自電影院的收入佔比逐漸降低，並使片廠在這次電影院關門的衝擊中減少傷害，增加來自其他平台的現金流來度過難關。


▇ 電影院不會靜靜走入長夜

「紅燈將滅酒也醒，此刻該向它告別 」。但電影院的最後一夜應該是冗長的無盡長夜，而不是瞬間開燈趕人的那種。那些仍然迷醉於電影院幻覺魔法的人或許不用馬上擔心戒斷症候群的問題。

現在沒有人敢打包票COVID-19新型冠狀病毒的疫情會持續到什麼時候。但無論如何，疫情過後就是汰弱留強、適者繼續生存的殘酷時機：

短期的影響是美國電視台不得不把過去的工作流程Netflix化，因為全面停工不可能要求劇組製作這一季節目的試播集，電視台開始像Netflix那樣直接訂購一整季節目，而不再以試播集作為是否購買一整季的判斷依據。美國媒體Variety預測疫情的長期影響是原本百花齊放的電視劇熱將會自此泡沫化，停工的劇組中競爭力較差的節目將因為樽節支出的關係直接被喊卡，永遠不再復工。

電影片廠也是同樣是強者生存的邏輯。Disney或許需要許多年來復原，但仍是最有生存機會的片廠之一。現金流比較不足的中小型片廠將面臨比較高比率的淘汰，或是被中大型片廠整併。

電影院則無論大小，都無法閃躲百年榮景可能一去不回的宿命。普羅大眾將在這幾個月疫情期間體驗在家裡看首輪大片的新觀影經驗，並且很可能開始適應這件事，重返以電視機為中心的生活型態。

這20年來整個產業受到空窗期的庇護而缺乏真正有意義的創新，包含3D、IMAX寬銀幕、讓李安飲恨的高幀率電影格式或是最沒有創意的提高單價策略，都是幾十年前的前輩早就試過的舊點子。僅有的創新服務「包月看電影」則是從去年暴起暴落的科技新創公司MoviePass的屍體上偷來的點子。這個行業的免疫體質原本就不是太好，病毒只是壓垮他們健康的最後一根稻草。

NATO美國電影院經營者協會已經向美國政府和國會求援，企圖取得紓困。導演Christopher Nolan也投書華盛頓郵報，呼籲對電影業伸出援手，因為等疫情過去，大家對於在電影裡一起哭一起笑的需求會更加強烈。但政治上來說，電影院的勞工僱用人數不夠顯著，業務太平均分散在各地。不像波音之類的工廠集中在特定城市，成為對該地出身的政治人物來說絕無法坐視倒閉的經濟命脈。加上美國電影院三大連鎖品牌中有一家已經賣給中國萬達，另一家則被英國企業併購，嚴格說都算是外商，不容易成為美國政府紓困的第一優先對象。

就算消費者在疫情過後回歸電影院，連鎖電影院仍很難在短期內彌補停業期間的巨大損失而面臨破產危機，進而可能關閉或出售旗下部分影廳甚至全部影廳。

時間巧合得令人頭皮發麻，美國司法部才剛剛取消了1948年最高法院判決所延伸出來的Paramount禁令，重新開放讓片廠可以合法擁有電影院的經營權。預估Disney、Netflix甚至是一直在電影業門口徘徊的Amazon都可能接手財務困難的電影院品牌。而空窗期的機制將會因為這樣的併購徹底走入歷史，電影院的新東家Disney或Netflix將以內容生產端的觀點，重新創造一種更符合觀眾需求的發行模式，借以產生更有競爭力的收益結構。

歷史轉了一大圈，再度回到100年前Paramount創辦人之一Adolph Zukor對這個行業的終極想像：把製作、發行、放映三個部門變成一個行業。只是當年Zukor的一把抓是為了肥水不落外人田，而未來Disney等片廠的一把抓是為了更彈性地應變這個快速變化的世界，藉以活過下一次兵臨城下的滅絕危機。

至於放映這個行業也不會因此永遠地消失。電影院不會靜靜地走入長夜，而是更像黑膠唱片那樣，不安份地蟄伏數十年等待下一個或許會來、或許不會來的文藝復興。

原本應該更容易受傷害的獨立電影院和小型連鎖品牌，卻因為更早體認競爭劣勢而更加具有彈性。早在疫情之前，有些獨立電影院就一直在主動摸索與串流平台之間如何建立互利而非對立的競爭關係。另外一些獨立電影院則努力找到自己的利基市場：比如部分年久失修的單廳電影院陸續得到金援整修，並改以經典電影、藝術電影或是特定類型電影的策展形式擁抱專屬自己的觀眾。Netflix不久前才租下曼哈頓僅存的單廳電影院Paris Theater，導演Quentin Tarantino自己也在洛杉磯經營一家專門放邪典電影（包含他的作品）的電影院New Beverly Cinema。

來自英國的「Secret Cinema 秘密電影院」雖然因為沒有實體據點而不算是真正的電影院，卻以結合沈浸式體驗的創新放映模式再造了一票難求的消費現象。

然而Alamo Drafthouse或許是下一次電影院文藝復興最有可能的發原爆點。這家擁有40個據點的小型連鎖電影院品牌已經成功地把自己打造成非主流電影的聖地，不僅擁有自己的電影院、自己製作發行的電影，更重要的是它擁有專屬於自己的堅貞粉絲。

如果像Alamo Drafthouse這樣強調體驗品質的主題電影院能挺得過這波疫情，它和它的信眾將取代曾經存在的空窗期高牆，扮演起守護電影院體驗的聖杯騎士角色。

良夜有誰為我留？這些獨立電影院已經有自己的答案。


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2020.8.2 更新資訊
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今年疫情期間Universal 環球影業將夢工廠動畫《Trolls World Tour 魔髮精靈唱遊世界》跳過電影院直接上架VOD市場，直接觸怒了世界最大連鎖電影院品牌AMC，使AMC火冒三丈地宣佈開始抵制Universal發行的所有電影。還沒等到美國電影院真正重啟營業（以便真正開始抵制），上週突然傳出爆炸性的消息：

AMC已經和Universal握手言和，並簽下史無前例的三年協議將電影院空窗期從過去的75天縮水到只剩17天。

對前途灰暗的電影院產業來說，這紙協議簡直就是割地賠款的屈辱，因為這意味著從今爾後觀眾只需要忍耐17天就可以跳過電影院，直接在自家客廳觀賞《Jurassic World 侏羅紀世界》之類的大片。協議細節沒有外流，但一般預測Universal有可能以分享VOD利潤的方式來利誘AMC簽字同意。

以下總結幾家媒體的分析，揣測到底這個魔鬼協議預告了什麼電影產業的未來：

1)華爾街怎麼看？

MofffettNathanson的分析師Michael Nathanson在題為「The Day the Windows Broke 破窗之日」的分析報告中說這一天將是電影史上的歷史性一刻，並認為該協議將進一步讓電影院消費人口大幅縮水。其他家電影院或許會試圖抵抗這個趨勢，但他們能爭取到的空間和機會會非常有限。因為PVOD的高價和高比例分成，總體而言對片廠來說將是利多。他同時重申中長期的贏家仍然是已經佈下全球市場天羅地網的Netflix、Amazon和Disney。

MKM Partners 的分析師 Eric Handler 則認為有一家放映業者將會完全躲過AMC和Universal協議的傷害。那家公司叫做Imax。Imax電影一般來說只會在影廳放映一到兩週，完全落在新的17天空窗期內，所以預期更在乎觀影品質的觀眾仍會在頭兩週湧入Imax觀看《侏羅紀世界》。而且這些觀眾一直都是願意付出更高票價的觀眾，他們願意留在家裡等VOD的機會不高。

2)其他片廠會跟進嗎？

華爾街訪問道一名前片廠高層（現在經營電影院），他對於片廠採取這麼激進的做法表示不解：「這不是一個體質有問題的產業。
這個產業原本正在茁壯成長，這就是為什麼此時此刻沒有其他片廠打算修訂空窗期。」

然而Universal一直都是對於數位媒介態度最開放、最激進的片廠，其他片廠如Warner Bros.、Paramount、Sony 或 Lionsgate 也許會展開類似的談判，但Variety認為Disney有可能不會跟進。

3)其他電影院會跟進嗎？

NATO美國電影院經營者聯盟拒絕評論，說他們不會對特定會員的個別商業決定表示任何意見。華爾街日報訪問到的放映業者則震驚地說：「原本疫情過後空窗期一定會有某種程度的縮短，但誰都沒有想到居然會縮到17天。」

然後Variety分析認為岌岌可危的電影院可能無法承受失去《Jurassic World: Dominion 侏羅紀世界3》 and 《F9 玩命關頭9》這些大片收入的傷害，所以他們很可能會跟Universal展開類似的談判，並企圖分到VOD利潤來彌補今年的營業損失。

4)獨立電影院會完蛋嗎？

獨立電影院品牌沒有足夠的談判優勢來取得類似VOD分潤之類的財務補償，他們只能接受演或不演的霸道總裁指令。所以Variety認為獨立電影院會在不確定的疫情未來中蒙受最多的損失。

5)電影會變得更好嗎？

超級英雄電影以外的多元題材可能終於見到曙光。Variety認為VOD市場成熟之後，片廠不再唯一仰賴電影院的票房收入，將使他們不用再集中火力只拍攝那些會在第一時間驅動觀眾去票口買票的超級英雄電影。對中低成本、對多元題材、對創作者、對觀眾，這可能是一件好事。

6)誰是最大受益者？

華爾街日報訪問到平台服務端的Roku副總裁Tedd Cittadine，他認為這個協議將替消費者帶來巨大的好處。他所指的無非就是更彈性、更多元的選擇性。

2020年之後的未來還是一片空白，我們還無法百分之百確定往下還會發生什麼事。但我們可以往前追溯，看看好萊塢是如何走上這條不歸路。


（2020.3.26 原文原載於端傳媒 ： https://theinitium.com/ ）

【開箱新寵物，順便問筆電】

陰天，在不開燈的房間，為剛到貨的兩株壁掛植栽安頓好新家，心滿意足拍照留念。

再度覺得自己去年一時衝動在台灣買房子、裝潢時犧牲客廳電視牆改做洞洞板、在全家採光最佳位置擺220cm大長桌當工作桌兼餐桌的決定，根本是超前部署洞燭機先啊。

雖然阿公一直說小孩沒看電視刺激不夠會笨掉（？），而且會一直蹦跳吵鬧，催我趕快買台電視換取闔家安寧。但我非常喜歡客廳現在的樣子，暫時不打算為小孩的智力犧牲媽媽的快樂。（大白回來後會買一台壁掛電視放他臥室）

又，收到上週訂的壁掛植栽時嚇一跳，因為包裹中的植物照顧注意事項中，偷藏了一句「謝謝酪梨壽司小姐對於小星慢慢植栽工作室的支持.....」。

一問之下原來老闆娘和她的朋友都是我的粉絲，只是怕太打擾我，所以直到出貨前都沒透露她已經認出我的身分，啊不就好險我沒在訂製商品時挑三揀四當奧客！

最近已經連續三次上臉書私訊購物被讀者抓包，看來我真的該戒掉用私人臉書帳號上網亂買東西的習慣了。

#宅在家反而花更多錢是怎麼回事

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#萬事問臉友之請幫我選新筆電

宅在（老公還沒回來亂的）小窩每天法喜充滿，唯一的苦惱是筆電最近經常當機，喇叭也早就沒聲音，追劇只能用手機，看來遲早會壽終正寢。想請台灣鄉親推薦好用的工作用筆電，如果能順便指點山頂洞人要選怎樣的規格會更感謝。

我會用筆電使用Word/ Excel等文書軟體、修圖、偶爾剪幾支短影片、視訊、追劇、儲存大量照片。之前幾年用的是日本NEC因為它超輕，但台灣是不是沒賣？習慣用Windows作業系統，所以Mac不考慮。身為3C殺手，新筆電還得夠耐操才行。

謝絕筆電廠商業配邀約，本人是機王體質，平均每兩三年玩殘一台很容易變成負面廣告的。

《文茜的世界財經周報》MIT Media Lab人工智慧系列報導〜台灣留學生唐聖凱：記者呂怡青、彭智宏採訪報導

【唐聖凱大學時期就讀建築系 研究所跨領域學習應用藝術 在恩師劉育東建議下進入MIT Media Lab深造 在這裡愛上電腦科學 將橫跨三個領域專長發揮在VR與AR領域 成為微軟HoloLens團隊研發設計成員 透過“翻轉教育”也翻轉自己的人生】

在麻省理工學院媒體實驗室（MIT Media Lab），他們希望學生用既有的知識去創造新的知識，這個知識可能還不存在於現在的世界上。而Media Lab的訓練，就是在教你想下一個（趨勢）。

這是來自台灣、受過MIT Media Lab文化薰陶後，從此翻轉人生的一流工程師。

我叫唐聖凱，今年41歲。2017年七月拿到Microsoft的offer，舉家遷到西雅圖。目前在Microsoft HoloLens研發設計團隊，擔任研發設計工作。

比如說某傢俱生產者今天推出新的家具，你很想知道這個傢俱跟那個傢俱組合起來長甚麼樣子，廠商也有相關app在做這件事，用VR（Virtual Reality虛擬實境）角度來看就是說，我戴上頭套，跟環境隔絕了，這些傢俱元素全都在虛擬空間中，一覽無遺，這是VR。

AR（Augmented Reality擴增實境）就是說，我可能拿著手機，戴上眼鏡，我可以直接看到我的環境，我可以直接把沙發放到我的家裡來，我可以看得到。

Microsoft剛推出一個mixed reality（混合實境）的平台，基本上就是把Windows作業系統全部做到VR跟AR裡面，也就是我們現在若用Windows，要拿一個電腦在螢幕上看，然後就用Windows。可是以後你戴上了頭套，Windows就在裡面，它就是一個很完整的VR平台，戴上Hololens（全息影像頭戴裝置），Windows就是一個很完整的平台，所有的app，能在手機上運作，在電腦上運作，你也可以在VR和AR這兩個平台上運作。這是微軟的商機。我在Microsoft裡面負責的就是這些互動。如何從事基礎建設跟使用者之間的互動，如何降低門檻，變成直覺。

大學念建築系，研究所學的是應用藝術。唐聖凱原本以為自己會和其他人一樣，穩穩待在台灣，安分地做個室內設計師。但在碩士班畢業後，海歸派指導教授劉育東推薦他到哈佛當交換學生一年，同時也到MIT Media Lab選課。沒想到這麼一趟美東行，讓他眼界大開，人生從此改觀。

我那次真的是震撼到，大開眼界。我去參觀Hiroshi Ishii（石井裕）教授的實驗室，他的實驗室放了幾個玻璃瓶子，下面有打很漂亮的燈光，很有趣的是，你把玻璃瓶子一打開，就有音樂從裡面跑出來，不同形狀瓶子打開會有不同聲音，那次我真的是有點震撼到，原來這就是所謂的，把數位資訊跟現實生活的物件，結合在一起的感覺。他還陸續有其他案子，比如說一個沙桌，就像小朋友玩的沙桌，沙桌上會有投影機投影在不同地形地貌上面，只要用手去撥沙，然後就會在電腦裡重新把等高線圖計算出來，然後再投影回到那堆沙中，也就是你透過雙手和沙的互動，你可以去操控電腦裡面的資訊，那你想想看，拿這個沙給小朋友玩，然後教小朋友湖泊河流的概念，沖積的概念，只要手去做操控，就會有這些數位模擬跑出來，那一次真的是我第一次覺得說，對，就是這個，我就想學這個。用現在的話來說，那就是AR的概念，AR就是把數位資訊放到真實世界當中。

唐聖凱打定主意勇闖天涯。但本事不夠，根本別想擠進Media Lab大門。他到卡內基梅隆大學鍛鍊筋骨，學電腦設計和人機互動，回國後到華碩電腦磨刀，做了幾個有趣的案子，熬了好些年，繞了一大圈，憑著「花械花開Florabot」設計案，在台北花博和國際性展覽打響名號，最後終於取得夢寐以求的Media Lab入場卷。

第一它很難申請。第二是進去後非常非常競爭，課程壓力非常重，你的同學都是萬中之選，大家企圖心都很強，所以在那裡幾乎就是搏了老命在和同學競爭，再加上MIT Media Lab內部資源和外部資源相當多，內部有各個系所的資源和課程可以修習，外部有很多企業資源，所以除了可學習到理論上很前端的概念，業界有很多前端的技術也可以匯集到這裡，在做project的時候，都是跟很前端的企業一起合作，那時候是成長很快的時期。

儘管Media Lab成立三十年來也曾出現起伏，但唐聖凱認為，這裡的獨一無二和得天獨厚，
也許真得親身待一陣子，才能體會為什麼很多人都想複製Media lab模式，卻始終沒有辦法找到第二個Media Lab。離開波士頓後，他一度前往位於舊金山的三星矽谷總部工作。幾年後來到Microsoft，重返令他念念不忘的AR領域。除了上班，工程師的大腦在日常生活中也沒有停止天馬行空地發想。這是他在Media Lab時期受到的啟發，也是一輩子的最大資產。

我現在從事AR相關研究，公司做的就是戴一個眼鏡，可是其實日常生活中有很多的時間是不能戴眼鏡的，或不方便戴眼鏡的，比如說你在煮飯，有油煙，眼鏡不方便，所以我就想，有沒有可能拿另外一個媒介，來呈現AR這個東西，所以我就發現鏡子是一個很不錯的東西，因為可以反射日常生活到鏡子裡面，所以這個概念就是說，我太太每天拿著食材煮飯，她會加很多調味料，她放這塊肉可能用這瓶，放那塊可能用那瓶，久而久之鏡子就學起來了，學起來我太太到底怎麼煮飯，食材跟調味料的關係，有天她要出差，在機場打電話給我說，我今天沒辦法回去煮飯，你自己想辦法煮飯。我說我不會煮啊，怎麼可能… 我回家把肉放在灶台上，突然我就看到鏡子裡面亮起來一個箭頭，告訴我說我太太會用這罐調味料，我移動調味料後，發現還可以從鏡子看到剩下調味料的容量不大夠，我是不是應該要上網重新訂購一瓶，所以我就把調味料往上提，再放下來以後出現選單，在選單裡我就可以選擇在網路上購物的功能。回到原來的脈絡就是，它告訴我調味料要甩三下，我甩三下後，他又告訴我下一個步驟，調味料要用五匙，這個概念就是用鏡子當作AR入口，然後可以跟IoT（物聯網）來結合，這個鏡子不只是提供資訊，還可以學習跟人之間的關聯性，然後把資訊在對的時間點，顯現給你們知道，同時我在使用的時候，他也在學我使用的新的模式，所以他等於是AR加AI（Artificial Intelligence人工智慧）的概念。
所以假如做AR，Amazon是第一個會賺錢的公司.。這是我的預測。

VR和AR的廣泛運用，工程師勾勒未來生活的遠景，都讓我們讚嘆連連。不過攜家帶眷旅居海外的唐聖凱說，自己對做生意賺錢沒什麼興趣，反倒是很樂意幫助別人想想未來出路。

其實早一波iphone做了app store，那時候都在做手機app，職場上有一大堆職缺，都在談這件事情，有很多人才可以投入。再來下一波，我預計從今年開始在未來五年到八年，基本上就是做VR和AR 內容的世界。但是這方面的人才現在並沒有很大量。（你指台灣還是全球？）全球。就連我們在Microsoft有很多人才都是轉任，他們可能早期在Microsoft做得很好，做app，做這些2D介面設計做得很好，現在就轉任做VR。

這個東西就像十年前的黑金剛，二十年前的黑金剛手機，大家都想說這東西怎麼可能普及？就如同你現在質疑它怎麼可能普及，可是手機現在變這麼小、這麼薄，這東西以後變這樣，你有沒有覺得這其實就是個未來？

儘管英語不是母語，在溝通上難免吃力，但在國外闖蕩幾年下來，他始終對台灣專業人才素質很有信心。只要有機會，一定會回家，和大家聊聊，那些年在MIT Media Lab的那些事。

這幾年來我一直在跟朋友聊，我們十年前在想、跟被訓練的，我們學的東西跟我們學完後想出來的點子，慢慢地到現在都成真了，可是我還有二十年。那下個十年呢？我現在從事AR和VR，我覺得更急迫的是，在十年、二十年後，自己要收割的是什麼？你看我十年前學的是這個，十年後我拿著這些計畫，這些都是我應徵工作的材料，我拿著這些材料，然後應徵上了，代表我十年前學的東西是有用的，我現在不是學生了，也在從事十年前做的產業，那我十年後要做甚麼？十年後VR和AR一定會普及到一個程度，然後會有下一波，所以我現在就在想，那下一波是什麼？這就呼應到Media Lab的訓練，Media Lab的訓練就是在教你想下一個（趨勢）。你待過Media Lab，受過那樣的文化薰陶，你會不自覺地問自己：十年後我要做什麼？這就是我一直在問自己的問題。你給自己的命題是，如果十年後我要怎麼收，現在當下我就該怎麼栽。我覺得這是我的人生哲學。

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