【@businessfocus.io】蛋殼碎了！數十萬青年無家可歸 內地長租公寓「資金鏈斷裂」 早有預謀
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中國長租公寓平台蛋殼公寓（NYSE:DNK）近日被爆現金流斷裂。作為中介的蛋殼公寓收取租客全年租金，卻沒有按時向房東支付房租，引房東不滿而欲驅趕無辜租客。來自中國各地的蛋殼公寓房東和租客聚...
【@businessfocus.io】蛋殼碎了！數十萬青年無家可歸 內地長租公寓「資金鏈斷裂」 早有預謀
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中國長租公寓平台蛋殼公寓（NYSE:DNK）近日被爆現金流斷裂。作為中介的蛋殼公寓收取租客全年租金，卻沒有按時向房東支付房租，引房東不滿而欲驅趕無辜租客。來自中國各地的蛋殼公寓房東和租客聚集在北京的蛋殼公寓總部，要求解約和維權，但公司卻無力給予有效對策，取得合理賠償無望。但事實上，蛋殼公寓今次「爆煲」並非意外，而是必然發生之事，而內地其他長租公寓也正循「蛋殼模式」一路高歌猛進。
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租客、房東、員工致力維權
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早在11月初，蛋殼公寓總部前擠滿了維權的房東和租客；同時，位於上海的蛋殼公寓辦公室在上月10日就已人去樓空，大門用木板封死。據大陸媒體採訪當事房東表示，他們將公寓委託給蛋殼，但數月未收到房租，因此要求解除合約，讓租客立即走人。然而部分付了房租的租客不願離開，因此房東以斷水斷電的方式逼迫租客搬離。房東和租客的矛盾一度惡化，部分地區甚至有租客持刀同房客對峙。
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此事對租客而言更為無奈，有年輕租客表示，他們以現金或貸款的方式預付了半年，甚至是一年的房租給蛋殼，蛋殼再以季付或月付方式給房東，如今蛋殼沒有付錢，導致租客遭到房東的強行驅趕。儘管租客多次到蛋殼租戶服務點投訴，但卻沒有後續回應。
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蛋殼公寓在中國經營的公寓數量多達43.83萬家，而這次公司爆煲或涉及到50萬名用戶。針對蛋殼公寓的糾紛，北京市住房和城鄉建設委員會房屋租處員工指出，當前政府能做的事只是「督促蛋殼履行其職責」，並沒有什麼實質或強制措施。
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除了房東和租客要求維權以外，蛋殼公寓的員工也投訴公司拖欠了兩個月的工資。此前亦有承包蛋殼公寓裝修和清潔工作的員工也曾向公司追討工資。
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事實上，蛋殼公寓早有爆煲現象，其2015年成立至今一直處在虧損狀態中。有數據顯示，蛋殼公佈的2019年財報上記錄著34億元人民幣的虧損。今年初在美國上市後，第一季更錄得12億元人民幣的損失。此外，蛋殼公司今年初也傳出公司CEO被刑事調查、資金鏈斷裂、財務高管出走、退租風暴等消息。
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長租公寓的「龐氏騙局」
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中國長租公寓是近年來的房地產新興行業，主要分為「集中式」和「分散式」，而這種長租公寓的方式正是時下年輕的最鍾意的承租方式。對於剛畢業步入社會的新鮮人來說，到北上廣拼搏是尚無能力支付昂貴的房租，因此就會選擇蛋殼租房這類長租公寓公司。
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蛋殼公寓亦看中年輕人租屋市場的需求，便以高於市場租金的價格向房東租下房源，再以明顯低於市場租金的價格出租給租客。蛋殼還提供「租金貸」給不夠預算的租客，讓租客向銀行貸款支付全年房租，再按月還錢給財務公司。如今年輕人被趕出住所，還要每月付「租金」，以免破壞信貸紀錄。
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而蛋殼是如何以這種高手地租賺錢的？長租公寓的租客都是一次性將租金結清給公司，而公司只需每個月支付給房東，因此蛋殼從租客一次性結清的租金裡籌集到「資金池」，這些資金就會被公司用作另外用途的投資。於此同時，長租公寓也希望控制市場上大部分房源，形成壟斷後謀劃漲租，但如今一切只是泡影。
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但這樣接近「龐式騙局」的經營方式，完全依賴兩個前提：其一，不斷有大學畢業生湧入大城市，推高租屋需求及租金；其二，企業「資金池」投資需取得高額利潤，否則便無法承擔高額裝修及高達一成的租金差額。市場普遍預料這樣的「租上租」模式可持續幾年，未曾想年初爆發的新冠疫情迅速捅破了泡沫。
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然而，對長租公寓經營者來說，這仍是筆穩賺不賠的買賣。「模式」運營成功，經營者可獲得高額利潤，或是類似蛋殼在美股上市，實現財務自由。即使預料之內的「爆煲」發生，損失全由租客房東承擔。只可憐年輕租客面對企業貪婪、房東壓力和政府無為，被迫流離失所，硬食出社會後的「殘酷一課」。
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Text by BusinessFocus Editorial
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預付投資款財報 在 文茜的世界周報 Sisy's World News Facebook 的最佳貼文
0501華爾街日報
*【全球新冠病例超1.5億例，印度日增病例再創新高】
根據約翰·霍普金斯大學匯總的數據，周五，全球累計確診的新冠病例升至逾1.505億例。根據印度衛生部的數據，印度累計確診病例1,880萬例，周五新增病例386,452例，刷新了前一天創下的單日新增紀錄。
https://tinyurl.com/yh55fcvn
*【美國出於新冠疫情擔憂將限制來自印度的旅客入境】
白宮表示，拜登政府將從下周二開始限制來自印度的旅客入境，因為對印度新冠病例創紀錄飆升的擔憂日益加劇。
https://tinyurl.com/yfrw55ss
*【美國運輸監管部門要求今夏旅行仍必須戴口罩】
美國運輸安全管理局表示，隨著拜登政府延長聯邦政府對佩戴口罩的要求，整個夏天將要求乘坐飛機、公交車、火車和其他交通工具時佩戴口罩。
https://tinyurl.com/yzfbpkyz
*【阿斯特捷利康在準備申請疫苗緊急使用所需數據上面臨困難】
據知情人士透露，阿斯特捷利康高管一直在艱難地收集必要的全部數據，以申請美國批准其新冠疫苗，這進一步推遲了該公司爭取美國FDA批準的努力。
https://tinyurl.com/yfpjb9wt
*【以色列宗教活動發生踩踏事故，至少44人死亡】
以色列國家應急部門表示，周五早些時候，以色列北部的一個宗教篝火節活動上發生踩踏事故，至少44人死亡。
https://tinyurl.com/yhchkcty
*【美國稱中國必須採取更多措施保護知識產權】
美國指責中國對知識產權的保護不力，稱北京方面採取的措施（有些是為了遵守2020年的美中貿易協定）遠遠不夠。
https://tinyurl.com/yf5bxkh8
*【中國命令科技巨頭將金融服務與支付平台脫鉤】
近年來，中國科技巨頭已經將消費者擁抱移動支付應用的趨勢轉化為利潤豐厚的生態系統，提供從個人貸款到保險單等一系列金融服務。現在，中國政府想要制止這種情況。
https://tinyurl.com/yz3rtus5
*【中國經濟復甦顯示出放緩跡象】
中國周五公布的數據顯示，4月份官方製造業PMI和非製造業PMI均低於預期。
https://tinyurl.com/ydqy69xl
*【中國一季度末個人住房貸款餘額同比增速進一步下滑至14.5%】
中國央行公布的數據顯示，2021年一季度末個人住房貸款餘額為人民幣35.67兆元，同比增長14.5%，增速比上年末進一步低0.1個百分點，顯示房地產調控持續顯效。
https://tinyurl.com/yg4oaw5h
*【「三條紅線」下中國房企轉為依賴預付款，或蘊藏風險】
中國房地產開發商通過銀行和債券市場融資的途徑收緊之際，這些開發商越來越依賴購房者的預付款。
https://tinyurl.com/yk4qupmd
*【中國天和核心艙進入預定軌道，空間站雄心達成重要里程碑】
中國空間站天和核心艙發射升空並進入預定軌道，標誌著中國建設永久性空間站的雄心達成一個重要里程碑。
https://tinyurl.com/yg6wjzrm
*【標普500指數下跌，但創去年11月以來最大月度漲幅】
美國股市周五下跌，但在一系列強勁的財報發布後，本月上漲。標普500指數周五下跌30.30點，至4,181.17點，跌幅0.7%，本月則上漲5.2%，創下去年11月以來的最大單月漲幅。
https://tinyurl.com/yeylfyrt
*【拜登稅收提案對投資者影響幾何？】
美國總統拜登計劃將面向富人的資本利得稅率提高近一倍，一些受此稅改措施影響的美國人面臨如何調整投資組合的困惑。
https://tinyurl.com/yzzprp9z
*【全球汽車業晶片短缺料加劇，下半年供應恢復面臨不確定性】
原本預計今年春天半導體供應危機將緩解的全球汽車廠商現在警告稱，晶片短缺還將持續數月時間，並且下半年晶片供應的恢復也面臨不確定性。
https://tinyurl.com/ygtjdo34
*【Archegos爆倉事件餘波未了，瑞士信貸風控委員會主席將不爭取連任】
瑞士信貸集團表示，其風控委員會主席Andreas Gottschling將不會在該行股東大會上爭取連任。
https://tinyurl.com/yelpfsgl
*【中國監管機構約談大型科技企業，監管收緊山雨欲來】
中國正在限制國內互聯網巨頭利用大數據從事貸款、理財和類似業務的能力，為一個快速增長的時代畫上句號。
https://tinyurl.com/ye7zdfjm
*【亞馬遜成為分析師最青睞的科技巨頭】
在華爾街分析師看來，亞馬遜完勝蘋果公司和微軟。
https://tinyurl.com/yfwdjqr8
預付投資款財報 在 李忠孝 Facebook 的精選貼文
2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。
去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我，一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572
。。。
當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾)：
全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)
什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨佔市場：比方說高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面，統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
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兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
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經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用！
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如果持續加大力道，讓更多人預付，讓儲值杯數大於實現杯數，那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多，比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
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最後，要評論全家此舉的價值，應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長，而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
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所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
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對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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幹這真他媽超難。
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對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
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所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
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https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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(以下是今年增加的內容)
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較，你會發現營收和毛利都增加！
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但2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增，表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
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1．克服跨店拆帳問題。
2．培養用戶使用APP習慣。
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
4．培養與訓練加盟主及其員工。
5．訓練內部的電商團隊。
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1．克服跨店拆帳問題。
A店買多杯(收費)，總部(APP)登記寄杯數量，B店領取(支出)。
登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買/A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額！
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2．培養用戶使用APP習慣。
便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。
要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。
要讓他的客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。
誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我，一天不喝會不開心)，銷售的量體大(比如像我，一天至少一杯)，成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。
因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。
一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
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3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包
電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。
以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1300萬會員打對折以700萬帳號計算，就有7000萬元的零錢放在全家！
想像一下，這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量就足以發電。
以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1000元現金；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的金錢之河。
而習慣了APP，習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
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4．培養與訓練加盟主及其員工。
數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。
轉型最需要的是 #有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。
這樣櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5．訓練內部的O2O電商團隊。
APP只是工具，重點是用APP做什麼。
全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…
這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！
我拿 iRent 為作為比較。
iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。
#但我現在超期待有第二家出來，#用更好的服務把_iRent_幹掉！
和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。
頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……，再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該是一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。
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相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。
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6/26 後記
有網友補充全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：
2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。
#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年
以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商，以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。
但2019年會有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。
預付投資款財報 在 Z9 的看板 Facebook 的最佳解答
2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。
去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我，一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572
。。。
當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾)：
全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)
什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨佔市場：比方說高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面，統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
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.
但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
.
兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
.
因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
.
再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
.
經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
.
這麼多的流動現金多好用！
.
如果持續加大力道，讓更多人預付，讓儲值杯數大於實現杯數，那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多，比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
.
最後，要評論全家此舉的價值，應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長，而不是同年與小7比較。
.
企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
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所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
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對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
.
所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
.
https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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(以下是今年增加的內容)
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較，你會發現營收和毛利都增加！
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但2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增，表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
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1．克服跨店拆帳問題。
2．培養用戶使用APP習慣。
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
4．培養與訓練加盟主及其員工。
5．訓練內部的電商團隊。
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1．克服跨店拆帳問題。
A店買多杯(收費)，總部(APP)登記寄杯數量，B店領取(支出)。
登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買/A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額！
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2．培養用戶使用APP習慣。
便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。
要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。
要讓他的客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。
誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我，一天不喝會不開心)，銷售的量體大(比如像我，一天至少一杯)，成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。
因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。
一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
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3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包
電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。
以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1300萬會員打對折以700萬帳號計算，就有7000萬元的零錢放在全家！
想像一下，這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量就足以發電。
以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1000元現金；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的金錢之河。
而習慣了APP，習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
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4．培養與訓練加盟主及其員工。
數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。
轉型最需要的是 #有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。
這樣櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5．訓練內部的O2O電商團隊。
APP只是工具，重點是用APP做什麼。
全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…
這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！
我拿 iRent 為作為比較。
iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。
#但我現在超期待有第二家出來，#用更好的服務把_iRent_幹掉！
和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。
頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……，再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。
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相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。
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6/26 後記
有網友補充全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：
2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。
#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年
以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商，以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。
但2019年會有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。