【讀書心得】《零規則》：Netflix的經營之道，看完想送一本給過去的所有老闆

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書名：
零規則：高人才密度x完全透明x最低控管，首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密
NO RULES RULES: NETFLIX and the Culture of Reinvention
作者：Reed Hastings, Erin Meyer
譯者：韓絜光
出版社：天下雜誌

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《零規則》一書是由Netflix創辦人之一的里德‧海斯汀（Reed Hastings）
與管理學院教授艾琳‧梅爾（Erin Meyer）共同合寫而成。

分別由公司內和公司外的人共同描繪Netflix這間公司讓觀點更加多元，
而且看完這本後真的會很想送一本給過去所有的老闆們:P

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# No Rules Rules Netflix

曾經略有聽聞Netflix是一間很棒的公司，不是指服務，而是「經營」。
讀完了《零規則》，確實真的有被他們的公司文化給驚豔到。

前一陣子，我因為要寫論文而從公司離職；當然，
在公司的體制下一定會遇到一些問題及困境。
我也曾設想過，或許身為管理者真的得事必躬親、每件事情都監督；
但沒想到Netflix真的打破了這樣的傳統想法，並且成功了。

其實一開始以為這是一本歌功頌德的書XD
（看完後可能還是，因為看完我都想去那裡工作了）
不過作者分別是代表公司的里德、以及代表公司外部的艾琳；
這樣的搭配會讓這整本書的討論更具有一些可信度。

比起落落長而讓人有些無奈的中文副標題（而且近年來是不是都流行這種副標？）
我更喜歡簡潔有力的英文主標題，根本就直指這次的核心：

No Rules Rules.

與其討論Netflix在管理上用了什麼樣的方式，不如說他們根本沒有在管理。
當然這並不代表放任，但：

- 沒有限制的出差費用
- 沒有休假的管制
- 做決策不需要層層上送

這種看起來很「沒管理」的管理最終成為了他們成功的關鍵。
但我覺得，這是有非常重要的先決條件的。

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# Netflix管理三個階段

Netflix的管理分成三個階段，大概是這樣：

　　　　人才 　　　　誠實 　 　　　控制
Phase 1 累積人才密度 鼓勵誠實敢言 開始放鬆控制
Phase 2 強化人才密度 增進誠實敢言 放鬆更多控制
Phase 3 人才密度最大化 誠實敢言最大化 去除大部分控制

基本上他們創造了一種文化－－F&R文化，也就是Freedom & Responsibility。
他們給予了所有員工最大的自由（而且是我們很難想像的自由程度XD），
但同時員工也必須要對得起這樣的自由。

以下分別依三個面向來討論；但我認為這一切的關鍵，前提在於：

高密度人才。

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# 高密度人才

在討論後面的「自由」之前，
應該要先知道Netflix整個決策的根基都是在於這個高密度人才；
唯有公司的人才都是優秀人才，才有可能形成這樣的公司文化。
Netflix是一間很強調創新的公司，他們知道社會瞬息萬變，
所以寧可多花錢，也不會設立目標；
而這樣也就代表，他們隨時隨地都得需要改變。

但改變不是容易的，它更需要人們去觀察世界。
但Netflix不擔心，因為他們找來的員工，都是業界的頂尖人才。

## 永遠給業界最高薪

他們強調會給人才該業界的「最高薪」，目的就是把最好的人才留下來。
這個最高薪，並不是每年固定調漲；
反而，他們鼓勵員工隨時接起Head Hunter的電話、詢問現在的產業行情；
如果行情高於現有的薪水，公司也會願意給出這樣的薪水。

好的人才就能激發好的創作力和想法。
當工作的同事各各都才華洋溢、富有想像力，那種工作的火花真的很棒；
但如果大家程度參差不齊，可能有些人還會拉下別人的表現，
久了之後真的很容易喪失戰鬥力。

好的人才也能拉出好的人才進來，他們稱之「hierachy of picking」。
好的人才會聚集在一起，也因此能挑出最適合的人做出最合適的決策。

相較於好的人才會以最高薪的留下，他們會給予不好、表現普通的人優渥的資譴費。
因為他們認為，與其讓這個表現普通的人留下，
不如趕快聘任一位優秀的人才，才能對公司更好。

那要怎樣才知道自己是怎麼樣的人才呢？他們有了所謂的「留任測試」。

## 留任測試

每一段時間，主管們就會進行「留任測試」，思考：
哪個員工如果要離職，他會全力留住他？
哪個員工如果要離開，他會自動地讓他走？

透過這樣的思考，就能夠知道這些員工哪些是值得留下的好人才。

不過這只是上對下的評斷，下屬可能無法知道上司的想法；
因此他們有另一種制度，叫作「反留任測試」。

## 反留任測試

與留任測試相反，員工也能夠定時當面向主管詢問：
倘若我想離開，你會用多大的力氣挽留我呢？
如果主管表示不會想要特別說服你，那你可能就要小心了；
但如果主管表示會極力說服你留下，那你就是他們所要的好人才。

不過有些人可能會好奇，你怎麼知道這些人說的是真的呢？會不會只是膚衍你？
那這就可以談到他們的第二個大原則：誠實敢言。

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# 誠實敢言

Netflix相當提倡「誠實敢言」，也就是向任何人都開誠佈公！
這樣的考量，或許是因為秘密很容易造成溝通上的困擾，或許有些事來不及即時停損；
秘密也有可能會造成彼此的不信任或猜疑。

既然如此，那不如就全公開吧！

例如一般公司都很關心的各式數據資料及財報，所有的員工都可以任意看。
甚至在Netflix上市之前，他們也讓所有員工知道公司內部的所有資料，
不擔心他們洩漏出去。

不過說實在，這件事聽起來不難，但實際要執行起來卻是困難重重。
想想看你要跟你的家人、朋友或伴侶所有事情都開誠佈公，好像也不是那麼容易的事；
但在Netflix會盡量希望大家都做到這件事。
他們會向任何的工作夥伴直言不諱，
即使是高你很高級的主管甚至是公司創辦人，他們也會直接說出諫言。

《零規則》用實際的例子向讀者說明這樣的誠實敢言帶來了什麼好處，
以及它們一開始的困難是什麼。
可能有些人無法接受這樣的批評、可能會造成辦公室的負面情緒；
但他們都用不同的方式來化解這些危機（根據艾琳的調查，應該是真的）。

因為能隨時隨地接收到來自所有人的評價與建議，
因此也能夠即時知道自己應該如何改進。
有了誠實敢言的機制，每個人都知道自己的足與不足，
所以你不會沒有改進的機會就被FIRE。
除非你不願意改，不然永遠都能進步。

裡面還提到一個很有趣的概念，也就是：
如果對公司抱有負面的批評而不說出來，那反而是對公司的一種不忠。
欸！可以大方地跟公司說出他的缺點，真的超棒的！

不過這些評論也不能亂批評，而是都需要給出一定的具體改進方案。
這裡想特別提一下，他們沒有績效評量，而是「360度評量」。

## 360度評量
因為績效評量多是上對下，而且只能得到上司的回饋，加上Netflix並不設立KPI，
所以他們選擇的是360度評量。

他們會請同事替他們評量，找這些人給予明確的回饋。
有趣的是，原本可以匿名，但匿名反而讓他們太不自在，
後續的360度評量反而變成署名了XD

《零規則》提出了360度評量的方式：

- 適合小團體（8人以下佳）
- 需提供可實際執行的回饋：
e.g., 25%的正面回饋（e.g., 你可以繼續做…）
75%的建設性回饋（e.g., 你可以開始做／停止做）
- 剛開始執行時，可以先找：能大方接受負面回饋並不吝表示感謝的人來開場

我非常喜歡這個「繼續、開始、停止」的方向引導，
這樣可以避免很多情緒性的發言，並讓人知道具體來說應該要如何執行。

報告前，同事們會直接地把想法寫在文件的備註欄中；
里德也提過他會讓同事們以-10~+10的評分制度來獲得大家的意見。

當然，《零規則》中也有提到這種誠實敢言帶來的負面影響，
例如有些人會很擔心受到批評、甚至文化差異下會造成誤會；
但他們最終還是會誠實地表達自己的想法，來讓公司更進步。

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# 零規則就真的是零規則

基於上述兩個面向：優秀的人才、誠實敢言，他們才能做到如此寬鬆的控制。
而且這些方式看起來超夢幻！

舉例來說，他們不會為出差等狀況設立上限；
所以大家不用很擔心這次的餐費會不會超標、住的旅館會不會爆表。
公司開始他們任意報帳，一切的原則就是「為公司好就好」。
（當然也有人濫用資源，那就當然會被FIRE）

更讓人羨慕的是，他們休假制度是沒有限制的；
你想休多久，就休多久。
里德認為Netflix是一個注重創意的公司，
所以如果適當地休閒和旅遊能夠激發他們的動力與創發力，那你想休多久都可以。
當然，艾琳一開始也質疑：沒有設立休假制度，會不會大家都不敢休假？
確實這件事也是初期遇到的問題，後來公司要求主管要以身作則、盡量休假XD
這樣員工才知道自己任意休假是可以被接受的！
任意休假也有可能造成進度上或工作上的落差，
所以休假的前提就是要先跟同事們確認，只要協調好就沒有問題。

雖然出差、休假的控管放鬆大概是夢魅以求的，
但我覺得最難能可貴的是他們對於「決策核准程序」的放鬆控管。
一個幾百萬美金的購買案，要簽署的人不是公司的老闆，而是下決策的那個員工！
因為如果每一件事情都需要層層的關卡，不僅曠日廢時，
而且會覺得：即使失敗了，那也是大家要一起承擔的。
所以他們的主管基本上只給大方向的原則，
所有的決定都由員工決定；只要你覺得可以，那你就下去做。

那失敗怎麼辦？
Netflix不會因為一次的失敗而開除這個人；
「誠實敢言」會讓他接受大家的評論，負責人需要公開向大家承認失敗，
向大家分享這次經驗及可以改進的方式，讓大家未來避免遇到同樣的失敗。
因為每位員工發現自己被公司所信任，且一舉一行就會對公司做出重大的改變，
他們當然也會更小心做決策。

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# 小結

看完了這本《零規則》，當然一方面羨慕這樣的工作環境，
也敬佩他們想得出來這樣的管理方式。

相較於比較常見的「管控式」管理（所有事情都設下條件、要求、規範），
Netflix這種比較像是「資訊式」管理（提供必要的資訊，不管控細部的內容）。
里德提醒大家，並不是所有公司都適合這樣的管理方式；
當今天公司的目標是為了防範錯誤（如：組裝飛機、醫療環境），
那適合管控式的管理；
但如果公司的目標是創新，資訊式管理就非常適合。

最後，里德重整了Netflix的管理方式，是基於三個條件：

1. 高人才密度
2. 目標：創新
3. 鬆散耦合（loosely coupled）：決策高度分散、決策去中心化

尾聲，我很喜歡他裡面引用了聖修伯里的詩句，統合了這整本書：

如果你想造一艘船，
不要號召工人收集木頭、
發號施令、分配工作。
反而教導他們，
對一望無際的大海心生嚮往。

想想，一群對大海嚮往的高度人才，不被木頭、工作所限，
會做出什麼樣的船航向大海呢？



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