＃神父的鹽
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看到有人聊到２０２０洪慈庸的立委選舉，大意是說洪慈庸選民服務並不夠，而楊瓊瓔的選民服務，則幫當地人搞定了因水管不夠長導致使用井水而不能使用自來水的問題．
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而台民黨的人並不是敗選原因，他雖然是大雅區的上雅里長，但整個里認為評價不錯，而大雅區因為有眷村跟軍營，所以過去都是藍大於綠，楊瓊瓔本身在地方即有實力，台民黨里長不一定是挖到洪的票，反而楊瓊瓔跑了票給台民黨人．
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洪慈庸有蔡英文和泛綠大咖輔選，各個名人讚聲，還是贏不了，陳柏惟贏了，賴品妤贏了，難道楊瓊瓔有比顏寬恆還強？是不是洪自己努力不夠？台民黨的報復性提名，其實在這沒有發揮作用．
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有不少人附和這樣的論點，並稱潭雅神整體偏綠，洪在自己大本營后里大輸，甚至連后里洪姓家族都一面倒，也有人提到對手選前有許多小動作，比如小傳單會出現在家門口的夾報、喬病床，還有說洪任期就是結婚生小孩，對洪的影響也很大．
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我想這當中有許多迷思，必須一一釐清，首先潭雅神如果都是偏綠，那過往２０１２年民進黨立委選舉就不會輸這麼慘了，過去童瑞陽參選輸楊瓊瓔２０％以上，得票率只有３７.３９％，洪無論是２０１６大勝，還是２０２０些微差距落敗，整體來說，是大幅提升民進黨在台中的實力．
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再來，洪在自己大本營后里並沒有大輸，是勝利，而我們可以從得票率看出來，台民黨的人在這個選區拉的票是最少的，所以洪在這個地方有守住．
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至於賴品妤，也不過贏了３０００多票，是險勝，陳柏惟，則是以新人之姿空降，乘著罷韓與抗中保台浪潮，擊潰顏寬恆，創造了奇蹟，但這個奇蹟，不會是去責備其他人不努力的理由，奇蹟之所以為奇蹟，是有偶然性的，不可替代性，若以陳柏惟例子，恐怕當時任何一個立委都沒辦法達成他的成就，何況用他做為標準，來拷問其他人有所不足，若不足，也是所有人都不足，這就像你用喬丹來批評其他選手沒有天分一樣．
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這跟洪慈庸當初擊敗楊瓊瓔，在藍大於綠的版圖上贏得勝選，是一樣的，洪也曾經歷過這奇蹟時分，只不過在厭憎的浪潮下，沒辦法維持住這個奇蹟的延續或讓奇蹟再現，陳柏惟下次要選，恐怕也是面臨當初前輩的「奇蹟過後」的現實考驗．
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另外，其實選舉完後，也有不少人出來說「台民黨沒有拉到洪的選票」，這包括柯粉，也包含了一些台派，不過如果你仔細看選舉結果，台民黨人在各區的票數，都有一定的數量，是你根本不能忽視的第三方，過往也不是沒有第三個人參選，例如無黨籍的劉坤鱧和軍公教聯盟黃信吉，都沒有台民黨人囊括的票數還多，這很明顯是不同於以往的干擾因素，難道各路專家可以直接否定這個事實嗎？「這個第三方對於本次選舉一點影響也沒有」，只為了去說服其他人「台民黨人沒有拉下洪慈庸」？
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２０１６年其實就有對照組了，我們可以從圖上看出，非常明顯，台民黨壯大了，超越以往的第三勢力，這股力量足以影響選舉，而各區都在背後啃食的結果，即是「楊瓊瓔沒什麼變，洪的票數縮小了」，而洪贏了三個區域，卻在泛藍大雅區大輸４千多票，這才是真正的原因，而台民黨推出的，正是大雅區的里長．
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那麼，因為倒扁出身的這個台民黨人，加上台民黨的兩岸一家親是泛藍光譜，所以只會分到泛藍的票，這是簡單思維的謬誤，事實上，從２０１６年的得票率來看，大雅區呈現出來的事實，幾乎可以蓋棺論定，楊的得票率都是４８％，洪則是大幅萎縮，從５０％的得票率掉到４０.９９％，掉了１０％，而台民黨人則多了１０.２３％的選票，這很明顯就是從洪身上搶來的，依恃著大雅區里長以及柯文哲的加持，台民黨「有種選舉就是讓你選不上」，操作的很成功．
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真相是，「台民黨人搶了很多洪原本可以得到的淺藍游離票，使洪慈庸無法發揮中間吸票的能力」，泛藍本陣沒有影響，影響的是洪慈庸，那些可能由藍轉綠的人，活生生被掐住了，帶往兩岸一家親，如果說「台民黨人沒有拉下洪慈庸」，這才是自欺欺人的．
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洪慈庸除了評鑑的績優立委，我敢說，「他的選民服務是紮紮實實的，絕對比楊瓊瓔更優」，無論是自來水、教育、社福、交通路網，霸凌案件、職災案件、軍中事件的陳情，洪慈庸絕對是挑一整個扁擔，大於楊的一湯匙，用常識來想，洪慈庸是中央等級的立委，更有實力去替台中向民進黨中央爭取更多資源，別的不說，拿潭子來說好了，只要是在地人都會知道這兩三年改變得很大，光原本舊營區和舊台糖用地荒廢多年，是洪的努力才把台中市警察總局和潭子區公所遷過去，然後是７４快速道路和中清交流道的匝道工程，鴻上任三年，推動這一切，對當地的繁榮都十分重要，不如問問，楊瓊瓔當立委時都做了些什麼？
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洪在后里洪慈庸爭取設醫院，到現在２０２１年４月，落選了都還前往關心設置進度，我不認為，對於台中人來說，所謂選民服務通水管可以大過於一間醫院，在疫情蔓延的現在，更顯現出她當時的政見至關重要，何況，洪不只設醫院，還幫忙通自來水，就選民服務一環，怎會輸給只會通水管的？
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光講最基本的出席率好了，整個被洪慈庸打爆，一個立委連最基本
的上班要到都做不好了，你怎麼會覺得她光靠選民服務就會「十分強大」，足以說服其他人，她做的比洪慈庸還好？若結婚生子立委出席率都高於沒這情況的立委，這是結婚生子的問題還是立委本身瀆職怠惰，藐視選民的問題？當人們相信結婚生子會影響立委績效，然後投給一個不結婚生子但沒有出席率的立委，應該質疑的是，誰告訴其他人判斷一個政治人物優秀與否是「結婚生子」？帶這種風向，叫做可惡，相信這種風向，是為愚蠢．
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楊瓊瓔本身，自己的爭議就一堆了，她本身和洪慈傭就是個對比，２０１３年，馬政府將開放八三○項中國農產品進口，嚴重妨礙農民權益，楊是支持者，她對「要求馬政府應正式具體宣示不再開放現行禁止自中國進口之830項農產品」實地投下反對票，另外，她還反對管制中資，反對禁止中資直接或間接介入選舉及政治活動的民主防禦審議機制，簡單來說，她就是２０１４年服貿方的化身．
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那麼，洪落敗的關鍵是什麼？她為什麼選不上？當然是「柯粉和深藍支持者對於洪集中性的獵巫行動」，這不是失敗了就怪別人拉下來，而是當時正在發生的事實．
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舉凡她靠弟、結婚生子、沒在做事，乃或是她被操作的「軍冤陳情太多」，網友痛批「過河拆橋」，事實上，她３年處理３００件軍中糾紛，她是一個真正在前線處理事情的人，希望當時的國防部能做的更多．洪慈庸承受的不合理的攻擊，從她上館長直播引起的事件就能知道了，
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那時，館長出來嗆酸民弱智，為什麼呢？因為洪慈庸被酸結婚生子．
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選舉時，來自ＰＴＴ或ＹＡＨＯＯ奇摩論壇的攻擊，可以說是鋪天蓋地，特別是ＰＴＴ的厭女風氣，結婚生小孩、靠弟、沒做事，可以說是當時Ｋｏｆａｎ掀起的浪潮，選後，還沒放過她，繼續打她酬庸，當郭台銘直接把這些沒營養也沒有建設性的意見，浮上檯面，可以說是這種負面攻擊的最高潮－郭台銘當時挺誰？幫誰作嫁？毫無疑問就是台民黨，郭柯合流，藍白合汙，這就是當時正在發生的現象，不然，我們也不會看到台民黨裡有個人被稱為戰神，因為她很會質疑疫苗買貴了．
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有誰能知道呢？這個被稱為「理性藍」、「知識藍」的嚮往，提出的質疑居然是「洪慈庸結婚生小孩」，自己又說政見是「０－６歲國家養」，若說草包與顛倒是非，可以說，他本身就是不理性的極致展現，如同柯文哲自稱是科學家，郭台銘自詡是知識份子，亦是Ｓｍｉｔｈ所稱的「大腦放屁政治」（Ｂｒａｉｎ　Ｆａｒｔ Ｐｏｌｉｔｉｃｓ），當這種風潮蔓延開來，應該檢討的，或許不是洪慈庸不夠好，而是，為什麼人們愛聞政客放的臭屁，還覺得很香．
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對於台民黨的候選人而言，他是拉誰的票？從他本身的行為和選舉內容，可見一班，他臉書上居然在說洪慈庸籃球場造勢，引來運動人士不滿投訴，接著他自己還跑到現場拍照，問主管機關單位是如何核准給他們使用？說會破壞場地云云，這般雞蛋裡頭挑水泥的論述，居然還有人轉到ｐｔｔ，可以看出，該名候選人選舉意向，是針對何者而來，事實上，ｐｔｔ上亦存在一堆他和柯文哲歌功頌德，唱雙簧的逐字稿．
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當時是這樣的，在ｐｔｔ上，「呂孫綾、賴品妤、洪慈庸誰比較草包」、「[討論] 四年過去，洪慈庸為何讓選民越來越厭惡？」、「[討論] 為何這麼討厭洪慈庸呢？」、「洪慈庸被黑的點」，可以看出大致的風向，無論是看不下去幫他說話，或者是攻擊她的，都反映出一種「莫名」，意即，人們多少都會為洪慈庸被攻擊感到詫異，而洪慈庸被黑這點，更是廣泛存在的事實．
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我們可以引用當時人們的說法，理解洪被黑的原因，
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「1. 藍的恨他 看果凍那種嘴臉就是普遍的板模
2. 因為這兩年黑過柯文哲 跟柯粉結仇 連超級洪粉kk都恨死她了」
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「所以韓粉柯粉連成一氣 就是前一陣子看到的樣子啊
黑到變成洪是一個一事無成的垃圾立委」
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該人是傾向不反柯者，他認為柯的市政沒什麼好打，因此從他的言論中可以看出真實性，他判斷這股黑洪的浪潮，「就是無腦的仇恨而已」．
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常說台派的支持者，應該要保持堅定，不隨他人起舞，神父認為，實際面上，有兩點很重要，第一「不要進入強暴者的邏輯」，以及「避免檢討被害者」．
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Ｋｏｆａｎ或者泛藍群集，他們帶的風向是固定的，他們理所當然的會對洪慈庸進行獵巫，這時，台派支持者的角色就格外重要，如果當對方操作，只會結婚生子，不做事，而人們進入這樣的邏輯，相信他「真的沒做事，或選民服務沒做好」，那就是把一個虛假的說法成為真實，理當支持她的人，卻變成偕同打壓的對象，原本承受的傷害是不合理的，對方說的東西也毫無道理可言，如原本支持她的人相信了，就是把能對抗的力道，轉化成和政敵一同打壓的力道，這對台派候選人是最傷的，你原本要承受－２的攻擊，還有＋２相抗，交互作用的結果為０，沒有損傷，但我方如果嫌棄自己人被攻擊，開始自我檢肅，＋２的反抗力道，跑了，變＋１，然後又是附和著對方的觀點，於是攻擊的力道變－３，這「比原本藍白力量單純的攻擊更嚴重」．
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在洪慈庸選舉時，柯文哲除了出動幫台民黨人站台，台民黨人自己也跑去跟郭台銘合照，洪慈庸批評台民黨，柯文哲則這樣回應，「２０１６年選舉，自己幫洪慈庸站台好幾次，那你覺得對她是有救，還是沒有救，我就不曉得了」
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ｐｔｔ上的ｋｏｆａｎ則稱「洪姊背刺」，柯ｐ不忍了，當初洪慈庸靠洪仲丘案件博得新聞版面，還有阿北多次南下助選，洪姊背刺，真是選前真香、選後切割．
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還有柯媽昔日力挺洪慈庸云云，這些都是來自柯一方的觀點和想法，以及操作的方式．
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這反映出兩點現象，第一點，台民黨派出人選，不對洪慈庸造成影響，這是不可能的，如果對方選時稱你的支持來自自己，選後卻稱自己沒有拉你的票，邏輯上是矛盾的，而這影響是確實存在的，在膠著的狀況下，發揮出影響力，而這個影響在各地都有發生，洪慈庸是一個明顯的受害對象，「有種選舉就是要讓你選不上」，洪就是負面效應中其中一個被影響的人．
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第二點，後太陽花時代，墮落一環的浮現，很明顯，當初支持太陽花運動的人群，有一支走上了截然不同的道路，或者，被危險親中候選人迷惑，陷入了錯亂的情結裡，柯文哲聲稱的「白色力量」，就是一個鳩佔鵲巢，乞丐趕廟公的產物，眾所皆知，真正的白色力量，起源自１９８５，起源自洪仲丘，而這股力量某部分，被政客收割，吸收而且墮落化，結果，當初這些人支持洪仲丘，現在被洗腦成對洪仲丘姐姐的獵巫，批評她「靠洪仲丘搏版面」，然後稱這個發起人也就是受害者是「背叛他們」，然後柯文哲才是「白色力量」，這種想法，可以說是民粹政治的體現，也是群眾盲目的集大成，套一句前路透社編輯Ｐｈｉｌ　Ｓｍｉｔｈ所稱的，「酒吧裡的人」，一群人毀棄了初衷，而沒有自覺，然後指著當初全然沒變的人，認為都是他們的錯，他們變了，他們背叛了自己，他們以前不是這樣的．
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如同柯文哲所說的「我沒變，都是大家在跑來跑去」，如同一個人逆向行駛，卻在指控他人怎麼逆向，車子都在撞他一樣．
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不要把自身的錯誤，轉嫁到洪慈庸身上．
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無論是從太陽花以來，自己擅自期待，擅自失望，框架以社運人士莫須有的道德標準，因為改變的結果不符合自己期望，開始狩獵「覺青」，或者是將自己的不滿，流於攻擊「台獨吉娃娃」，然後開始推崇兩岸一家親，因為「統獨都是假議題，我只想買車買房」，這都透露出一股無責任的思想，然後把代價轉移到無辜的人身上．
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進而，相信強暴．
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你可以尋求更好的，你可以要求更多，甚至能說，「她不夠好」，（你知道的，不夠好這點是永無止盡也漫無目的的索求），但這絕對不會是，你讓一個更爛的，更差的，取代你的選擇的藉口．
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即使把對方講得很爛，講得跟真正爛一樣爛，這看起來可以求取某種心理平衡，但這是在掏空事實，讓好人出不了頭，爛人佔據鋒頭，一同墜落的相敗邏輯．
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「藍綠一樣爛」．
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歷史總是不斷重演，但我們可以在他即將開始時，根據那個徵兆，避免重蹈覆轍．
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柯文哲和台灣民眾黨，成功的地方，就是逐步的滲透，毀壞第三勢力這個層次，人們多少都會想投第三個，而這第三方的位置，也一直都存在選民的腦海中，作為一種自由，一種超越藍綠的自由．
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選民之中，也一直存在分裂投票的現象，當蔡英文和韓國瑜，這個理所當然的選擇題，即使他們無比厭綠，也會投下去，作為一種談資，或者怕被抹紅，他們的選擇是很自我的，以自我的政治利益為重．
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也正因為如此，存在著「無條件相信」，「擱置懷疑」的風險，不藍不綠，投第三個好了，那第三個什麼都可以，所以當搶上那個位置的，「誰都行」．
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柯文哲毫無疑問，比國民黨還差，兩岸一家親，更靠近紅統，但是，他們可以讓你「不這麼以為」，這關乎於他們的手法，也和你自身的迷濛相關．
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所以出現了，總統投給蔡英文，票投給台民黨人的現象，那個台民黨，原本應該是時代力量，或是ａｎｙｏｔｈｅｒ，如今，卻變成更差的選擇．
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當這個更差的選擇佔據了第三個位置，或許你應該思考的是，「那東西真的配當個第三方嗎？」、「真正的第三到哪去了？」，「為什麼連選第三個欄位都變成那麼紅，那麼統？」、「這是哪裡出了問題？」
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當蔣月惠在屏東擺攤時，準備拉起她的提琴，在馬路上唱平安曲，卻也一群台民黨人跑來，打招呼聲稱要一起拍照．
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然後跑到離她不遠的地方，開始開起擴音器宣傳，「請大家政黨票一定要投給台灣民眾黨」，蓋過了她的琴音．
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然後揹著大氣球，經過她身旁，像是在炫耀一樣．
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他們１０多個人，人多勢眾，蔣月惠只能被逼得離開．
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同樣的情況也發生在洪慈庸身上．
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洪慈庸在台中辦了四場紙風車的活動，她一次也沒有上台，沒有拿過麥克風講一句話．現場，也沒有任何一張洪慈庸的海報或旗幟．
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不過，台民黨的人來了，那位台民黨的里長，台中市立委參選人，大辣辣的背著一個寫著他名字的氣球，在門口發面紙，恩，好像讓民眾誤以為這活動是他辦的．
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為何他不去楊瓊瓔的場子裡，搖晃他的大氣球呢？
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「台民黨人沒有要拉下洪慈庸」、「沒有分到洪慈庸的票」
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我笑了．
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有某種替代正在發生，伴隨著某種混淆，那人，那個黨，如同寄生蟲一樣爬了上來，遮住了你的眼睛，糊弄了你的判斷．
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這是種警戒．
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剝奪你選擇權的紅色警戒．
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你應該要讓好的人留下，不要讓不好的人，遮住你的眼，假裝那就是他，那就是你理想中的人，理想中的樣子，
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然後，讓你心中的理想逐漸腐敗，變成完全不同的樣子．
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理想的人一直都在，請認真的，打起精神，去看看她，
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那才是你要的樣子，ｂｒｏｔｈｅｒ．

【抗戰曙光─德式中央軍(第一部：建軍)】魏澤爾練兵

中原大戰後，暫時解決內部紛爭並樹立領導權威的老蔣得以開始推動各項政策，同時，在內戰中證明自身實力的魏澤爾也得以獲得較大力度的支持整頓中央軍。

首先魏澤爾開始強化對特種兵的建設。
在魏澤爾之前，國軍隊兵種概念非常模糊，最好的例子就是所謂的「交通科」。在1928年成立的交通科，需要負責部隊人員、武器裝備、後勤補給物資的運輸流通事宜，還有資訊的傳遞。不懂什麼意思？那我換句話說：只要涉及交通載具，還有資訊流通，交通科都必須管。結合實際業務就是：衝鋒的戰車是交通工具，所以交通科要管；運糧的馬是交通工具，交通科要管；傳遞資訊以及物資的鐵道系統是交通工具，交通科要管；負責溝通的通訊設備也是業務範圍，所以交通科要管......天哪！這業務量之龐雜，簡直把交通科往死裡逼，不僅人員負擔過重，而且大雜燴的結果就是造成效能極差，樣樣有但也樣樣鬆，這無疑成為德國顧問重點改造的對象。
因此在魏澤爾任內，他首先讓交通科分成兩個團，第一團負責通信事宜，第二團負責汽車及鐵路部隊(恭喜以後不用再管牛驢馬羊了)，之後更讓讓通訊業務從交通科獨立，正式成立陸軍通信兵團。另外他還建立工兵、輜重科、通信科等學校 (也就是今天陸軍後勤訓練中心 、陸軍工兵訓練中心、陸軍通信電子資訊訓練中心的前身)，可謂今日國軍眾多兵種的老祖宗。
而眾多特種單位中，魏澤爾對於炮兵的改良尤感迫切。炮兵，作為戰場上最重要的支援部隊，中國在這方面的建設卻是慘不忍睹 數量缺少、器材老舊落後、缺乏瞄準及觀測單位、廠牌不一造成後勤極大負擔，而且操作人員缺乏訓練更沒有新式火炮運用的概念。
魏澤爾對此特別建立炮兵射擊訓練場督促官兵勤加訓練，並採購新式火炮成立新式炮兵旅，日後的國軍炮兵部隊，基本都延續了魏澤爾訂定的訓練模式，而這也是魏澤爾練兵期間，影響最為深遠的環節。

在強化特種兵的同時，魏澤爾對於陸軍中的主角─步兵，也開始整頓。
提到民國初年的歷史，相信大家立刻會聯想到一個狀況：軍閥混戰。各大派系之間的戰役，像是：直皖戰爭、第一次直奉戰爭、第二次直奉戰爭、反奉戰爭......規模動輒超過數十萬人。但詭異的是，我們對戰役的記憶只有誰跟誰打、最後是誰贏，可中間過程是一片空白，甚至連傷亡數字都沒有確切結果，因此也沒聽過哪一場民初戰爭會用上「慘烈」的形容詞。難道大家不覺得奇怪嗎？

事實上，民國時期的內戰絕大多數都是擊潰戰。
啥叫擊潰戰？就是雙方拉好架式，接下來正面互懟，之後勢弱的開始敗逃，勢強的開始追擊；追的那一方主要也不是殺敵，主要都在搶物資或是抓俘虜，逃的一方就比較累了，除了考驗心肺耐力，過程中還要順便扔掉軍服裝備，準備隨時回老家。
覺得老ㄕ瞎說？那我舉幾場比較有名的內戰戰役。
首先是皖系軍閥段祺瑞討逆擁護清朝復辟的張勳，當時段祺瑞只開了一炮，張勳手下的5000辮子軍立刻四散逃跑，而且為了避免逃兵身分被發現，他們還立刻割下辮子扔的整個北京城到處都是。這場戰役結果，累壞了負責掃大街的清潔人員，可人實際上死沒幾個。
再來是國民黨北伐對決直系軍閥吳佩孚，當時雙方在汀泗橋戰鬥決戰，吳佩孚還設下督戰隊，號稱退者殺無赦，好去激勵底下士兵跟對方硬剛，結果還是國民革命軍比較凶猛，擊敗吳佩孚的2萬大軍。可國軍最終統計戰果，也不過是傷敵數百、俘虜2千。當時人對此戰的評價是：「吳佩孚的兵不怕死、國民革命軍是不知死。」描述當時的作戰說到底就是比誰膽大。

由於比的是短時間的一鼓作氣，民國的內戰其實有點像放大版的群架，雙方盡量召集人馬後是一擁而上的混戰，什麼戰術展開、兵種配合全都用不上，敗退的人則一潰千里，完全無法組織像樣的反擊或是徐徐而退(請大家務必記住這一點，這樣的場景將在之後的描述再次出現)。
所以在1930年，國民政府曾頒布三種師級單位的編制：

甲種師
每個師有3旅，每個旅有2團，支援部隊另有1個騎兵連、3個炮兵連、3個工兵連、1個輜重連、1個通信連，以及師直屬特務連。
乙種師
每個師有2旅，每個旅有3團，支援部隊跟甲種師一樣。
丙種師
每個師有2旅，每個旅有3團，與前兩種師相比，支援部隊少了特務連、通信兵連。

這三種編制的共同之處，就是塞滿6個步兵團，企圖利用龐大人數進行密集的正面進攻，體現當時中國內戰的用兵習慣。
當然，若要追本溯源，以上編制其實是參考一戰前的歐洲各國，尤其是德國在一戰初期就是3旅2團編制。可在一戰開打後，各國很快發現，當密集式的衝鋒遇上機槍陣地無疑是送頭自殺，而且龐大的人數容易造成調動上的笨拙，單位間的通訊流暢更是大打折扣。所以各國，尤其是強調機動作戰的德國，早已對編制進行改組調整。
所以當魏澤爾看到中國軍隊在一戰已過去10多年，卻仍使用在實戰中被驗證為落伍的編制，很快提出德國在一戰後的師級新編制：2旅4團。並讓陸軍第2、3、9、25、87及88師接受新式訓練以及部隊整編，這六支部隊就被冠上「整理師」的名號，其中尤以87、88兩師的執行最為徹底。

這時就要岔出去先提87、88，這兩個會在之後描述中成為主角的部隊歷史淵源了。
時間追朔到1924年，蔣介石就任黃埔軍校校長的時候，為了維護校長安全於是成立的衛兵隊，隨著時間發展，衛兵隊開始不斷擴張成特務營→警衛團→警備師，甚至後來擴增成警衛第一師跟警衛第二師(從百餘人擴增成2萬人，這發展夠猛吧)。
之後在1931年，這年蔣介石被迫下野，由於要警衛的對象消失了，部隊也只好改名，警衛第一師改名國民革命軍陸軍第87師、警衛第二師改名國民革命軍陸軍第88師。現在知道為何這兩支部隊為何會被重點照顧了吧？因為他們可以說是蔣介石的御林軍，是關係最鐵的部隊。
被視作鐵桿的部隊，當然不能讓等閒之輩率領。87師的師長王敬久，88師第一任師長俞濟時、接任師長孫元良，他們都有一個共同身份─黃埔軍校第一期畢業生。他們對於曾經擔任黃埔軍校校長的蔣介石極度忠誠，同時也在中央軍將領裡資歷威望最深(畢竟所有從中央軍校畢業的人都要稱呼他們為「學長」)，由此可見蔣介石已經把德式訓練新軍和自己牢牢地綁在一起。

同一時間，蔣介石的小舅子，當時主掌財政的宋子文找上魏澤爾表示：「我底下有支部隊，希望你們德國顧問能來幫忙訓練 (然後小聲表示：如果你願意，我可以給你很多方便喔)。」能夠跟管錢的建立好關係，魏澤爾自然樂見其成，這也讓一支當時頗為特殊的部隊也染上德式訓練色彩，那就是歸屬財政部管轄的「稅警總隊」。

稅警部隊
稅警總隊是在1930年，原先為了查緝走私鹽以及鞏固海關安全而成立，其性質有點類似今天的海巡署。至於推動稅警總隊的重要創立者，就是當時的財政部長、宋美齡的哥哥、蔣介石的小舅子─宋子文。
有如此雄厚背景的後台，加上當時洋人希望稅警總隊能發揮良好功用，好使他們能在中國擁有較穩定的投資環境，因此稅警總隊在補給裝備上非常佔優，人員素質也要求較高。
以裝備而言，稅警總團在1929年裝備了18輛卡登·洛伊德超輕型戰車（Carden Loyd Tankette）。這款由英國研發的坦克，就算是以當時眼光來看，都是迷你的存在，該車重約1.5噸(被稱為現代坦克雛型的法國雷諾FT-17坦克雖也是輕型坦克，但好歹有7公噸)，武器只有一挺機關槍，裝甲厚度5~9公厘……這防禦力大概一把反坦克步槍就能輕易被貫穿。
即便能力值不高，這卻是當時國軍唯一裝備的坦克(順帶一提，最先裝備坦克的中國部隊則是東北地區的奉軍，他們所裝備的，是法國雷諾FT-17坦克，只不過奉軍的坦克沒有坦克炮，而是用機槍作為主武器，也就是說軍的坦克是改弱版)。稅警有坦克而陸軍沒有，用誇張一點的比方，就是今天中華民國海軍最強戰力是驅逐艦，但海巡署卻裝備了輕型航空母艦，形成一種警察比軍隊火力還強大的詭異場景。
(大概是察覺到詭異的現況，這批戰車在同年的3月1日就移交給陸軍教導第一師騎兵團接收，最初這批坦克部隊被叫機槍排，之後很快改名為戰車隊，國軍這才出現正式的出現坦克編制。)
以人員素質來看，稅警隊謝絕文盲加入，並要經過3~6月試用期通過後才算正式錄取，因此稅警的教育程度比大部分陸軍士兵都高的多，這也代表他們可塑性較強，能進一步接收更精深的軍事知識；而許多管理層的幹部更是留美出身，像第一代總團長王賡畢業於西點軍校(順帶一提，王賡最有名的事蹟並不是他的軍事成就，而是他的好友徐志摩綠了他一把，導致他跟妻子陸小曼離婚)、第一團團長趙君邁以及日後新成立的第四團團長孫立人則是維吉尼亞軍校畢業，所以稅警部隊當時洋溢著當時中國少見的美式訓練風格。
何謂美式訓練風格呢？我們不仿看看第四團團長孫立人是如何狠操他的士兵。
第四團的訓練內容如下：「早上四點起床後，先跑個3公里醒醒腦(嫌多嗎？放心，之後會增加到5公里)，之後開始進行當天的戰術動作操演。每周操課六天，然後第七天休假......錯！是進行內務及武器檢查，不時再升級成高裝檢一下。行軍訓練方面，官兵一律揹背包(內含子彈50發、炒米2天份、手榴彈2枚、圓鍬或十字鎬、軍服、換洗衣物、日用品，也不過20公斤重罷了)，身上掛著乾糧袋(通常裡面會用炒米)、水壺、子彈帶、槍枝(大約3公斤)，在這種情形下一天要推進50~70公里(一種從北車跑到新竹車站的概念)。射擊方面，每名士兵需熟練操作步槍、輕機槍、重機槍、迫擊砲，並在每年年中進行實彈測驗，打得好就每個月發津貼2~4元，打不好，孫團長直接下場親自教學......然後把你給幹到飛天。休息時間，孫團長則會把全團帶到連雲港去游泳，時不時組織賽跑比賽。」
以上訓練我想用一句話粗略總結：保證讓你軍旅生涯過得很充實。

雖然軍官組成很美式，不過在中德軍事合作的大環境下，稅警總團的步兵依舊裝備德國軍械，為了學習操作，稅警於是和德國問問團合作，請了8位教官指導器材維護的事宜。
對於魏澤爾以及其他德國顧問來說，稅警雖然也接受指導，但純粹度畢竟不及87、88師等重點培訓部隊。而且稅警的作用也比較不用於戰場上的大規模軍事行動，所以並非關注的焦點。只是誰也想到，日後卻是這批稅警成為延續德式訓練最久的存在。

圖片為：
推測為稅警總團的士兵，可確定的是他們手持原產自德國的毛瑟手槍

"李開復：關於如何打造 #領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰："不積跬步，無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。（摘錄標題，內文大家可以再點進去細看）

01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"

李開復：關於如何打造領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰：“不積跬步，無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。

01願景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。

願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計畫就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最後幾句深深打動了大家（這裡使用的是顧子欣的譯文）：

在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網路多媒體的美好未來”。會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

02信念比指標更重要

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意，切返用戶之需”。對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給使用者越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

03人才比戰略更重要

在新時代，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀，新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對於新時代的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

04團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效資料（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該專案，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個專案團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶資訊，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。

05授權比命令更重要

新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。

在新時代，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：

S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。

T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

06平等比權威更重要

在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標”。

我當場把我的計畫撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查資料的支援，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”

但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。

半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

07均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個新時代的好領導。

在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

08理智比激情更重要

管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什麼你不喜歡我的部門？”我回答說:“沒有啊，你為什麼這麼說？"他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什麼提到我的部門時聲音最小？"也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最後我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。"

後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？"那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小"，以避免被誤解“特權階級"的出現。

09真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子，處處維護自己所謂的權威，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。新時代的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自於我自身的經驗。

最後我想說，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。

要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。

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