創業沒有喊累的本錢，每一天都可能是最後一天。

週日應Pitchcamp 2018 主辦單位邀約，特別來聽十二組創業家分享商業模式。藉由這活動，創業家可以站在台上，向台下上百位聽眾簡報商業模式、介紹商品、宣傳服務理念等，僅有六分鐘的時間報告，然後再由評審舉牌，各別分成綠牌（通過）、黃牌（普普）、紅牌（不通過）來作為評論商業模式或報告內容好壞的回饋。

市場競爭本質很殘酷，對所有企業而言，通常話也不說的，看不到市場絲毫徵兆，直接被處刑，令經營不善的新創企業瞬間消逝。所以，在這稍微脫離現實，台下反饋、回饋還挺佛心的Pitchcamp 活動之中，多耗費心神把溝通、商模做到位，再累不過剛好。創業，沒有喊累的本錢，也沒有任何的藉口或理由説不好，因為市場永遠站在現實的一方，無時無刻敲醒創業者。

創業前往目標成果的過程很現實，比誰氣長，比誰力猛，比誰意志力夠硬。這些，全來自於資金多寡，獲利能力高低，市場進入速度快慢，商模調適彈性好壞，成本運用流速穩定等。對創業者而言沒有一項能夠迴避，也因此稍有不慎，往往生死一瞬間。進入市場競爭、作戰，要生要死短短一瞬間，可能還沒意會到現況的變化，辛苦經營的企業就被消費者一槍斃命。

Pitch是棒球常用的術語，延伸帶到創業圈的路演裏，意指向投資人、使用者、潛在客戶介紹、說明自家商業模式、產品與服務。而一個好的Pitch，關鍵在於想表達目的與想要獲得目標，能否一致貫連起來。尤其，在這類大型活動現場，不外乎就是一次性獲得大量用戶支持、贊同聲量，甚至是投資人親睞。

週日上場簡報的新創團隊們，以及每一次評審給的結語，其共通處在於「上場簡報的團隊，簡報主軸想要獲得什麼不明確，因而延伸到該做什麼來說服別人不清楚。」舉個例子來講，上台簡報，要的是錢？還是聲量？還是用戶？還是主講人的魅力散播？要的是什麼，在上台開口時，能清楚表達出來會比較好。

但是，多數團隊僅做到「介紹與說明」，這一點很可惜。先前上企劃課程時，我跟重視市場溝通的同學分享到「搭電梯銷售法」，運用三分鐘，三頁簡報，取得老闆認同、取得投資人認同、取得主管認同、取得同事認同，藉由非常清楚的「目標導向」，用短短三分鐘決勝負，出局或全壘打全看這三分鐘的表現。

因此，第一頁，一定要把「目標受眾的利害關係」清楚寫下。第二頁，將「目標受眾所需支付的成本代價」重點帶出來。第三頁，則是「做哪些事情以及怎麼做到」的相關要點說明白。三頁，每頁一分鐘，每分鐘都會定生死。有的死在目標不夠明確，有的死在成本評估差異太大，有的則死在執行內容不完善且太過沒重點。

坐在台下看著舞台上一隊又一隊上去的團隊，心中是緊張的。一如主持人講到「這是個殘酷舞台，好不好都會很直接地呈現出來。」看著每個團隊的表現，正如主持人所說，為他們捏了好幾把冷汗，尤其這些都是「創業團隊」，背後代表的是上台同時，資金正在消耗、收入可能沒在增加，最差狀況則會變成簡報效果不彰，導致外界看法評價偏差。沒事，去惹事的概念。

擔任過幾次不同類型活動的評審，我常會跟上台的團隊談到：「報告就一次機會，你一定要抓到一個重心，而這個重心就是你想要得到什麼，以及你怎麼想得到它，然後你如何用一套邏輯來說服能夠得到。」因為台下的評審各自專業與觀點不同，但對多數稍具專業的人士而言，大多數對效益與成本之間的關係與概念，通常還是有。所以，不管是行銷案、產品案、投資案、活動案，總脫不了做這些事情的「效益」與「成本」。重心從這下手，會較容易引起評審共鳴。

回到Pitchcamp 2018的活動本質，我認為其中一個引誘參賽團隊上台簡報的誘因，應該是能夠獲得行銷曝光效益，不論來自現場或媒體。如果團隊上台目的為此事，則更應該大談產品、服務、內容所帶給用戶、消費者的「具體價值」。例如，幫助了哪些人得到了哪些好處（利益），他們對這好處的反應有多大，而這樣的好處又可以渲染（複製）到多少人身上，為此，每個不同的案例能否說得精彩、漂亮，進而令商業模式得已在不同人身上得到相同驗證，會是重要關鍵。

至於要來活動取得投資意願的團隊，更需把心思放在「要做到多大市場」上。舉個具體例子，好比說年營收要做多大、會員數要得到多少、客戶訂單要取得幾張、市場佈建達多少比例等，然後做這些事情「需要多少錢與時間」，這就會影響投資人聽簡報時的心態。在這之後則是「說服我，告訴我你要做哪些事情，怎麼打算做到？」商業模式與產品才會在這以非常精簡扼要的方式說出來，能不能打中、命中，這邊的說法會是關鍵。

站在台上不過六分鐘，但卻可能影響未來六百天，掌握未來發展，每一次出手都得當最後一次來做。一如創業的每一天，可能都會成為最後一天，怎麼活過今天，踏過明天，熬到後天，考驗著六分鐘裡有多少價值事物能在人們之間被交易、買單。

創業，如履薄冰，生死剎那間，為了活下去的每一口氣都得硬吞。

若是提到國人自行開發設計的第一部車，許多人都知道是裕隆汽車出品的飛羚101，該車款在1986年10月25日上市，距今（2016年10月25日）正好30年整，而這部車不但是第一部由國人獨力開發完成的汽車，同時在它新穎的設計理念中，在當時也有著許多獨步世界車壇的創舉，不但對台灣車壇意義深遠，也是我國卓越設計能力的具體表徵。

說到飛羚101的歷史，就不得不提裕隆汽車的發展史；裕隆汽車是在1958年於台北市創立，創辦人嚴慶齡先生本著「發動機救國」的初衷，在當時國民年所得300美元不到的台灣創立了這家汽車製造廠。

裕隆創立初期，以美國 Willys 為藍本，打造吉普車供公家單位及軍方使用，期間嚴慶齡先生也偕同夫人至德國尋求 VW 汽車廠的技術合作支援，無奈德方嫌台灣市場太小並未答應，爾後裕隆才在國產汽車創辦人張國安的引見之下，與剛剛起步的日本日產汽車達成合作協議，開始生產日本人仿自英國 Austin 的青鳥車系。

生產青鳥車系以後，裕隆正式踏入乘用車市場，並且再往後十年間，隨著政府輔導三輪車伕轉業與通過分期付款的法源後，由於計程車的市場需求大增，以及因日後國內經濟起飛使得自用車的需求暴增之機緣，在市場上逐漸站穩了腳步。

然而，日方對於裕隆的技術箝制，並未因為裕隆傑出的銷售成績而有所減輕，再加上後來上任的經濟部長趙耀東（1981至1984年間擔任中華民國行憲後第15任經濟部長）積極推動「大規模小汽車廠」的設置，裕隆開始浮現被孤立的危機。

1979年，政府決定籌設大汽車廠的消息甚囂塵上，1981年前後，裕隆創辦人嚴慶齡先生甫逝世不久，由其夫人吳舜文女士繼續領導裕隆汽車，在當時的經濟部長趙耀東一手主導之下，政府選定日本豐田汽車為大汽車廠合作夥伴的消息已甚囂塵上，此時裕隆受限於日產汽車的束縛，自是無法參與大汽車廠的籌備，不過吳舜文女士並不氣餒，打算自行設立工程中心，不假外人之手獨立開發屬於國人的自製車款。

1980年，時任中央大學工程學院院長朱信先生造訪吳舜文女士，在朱博士的積極遊說之下，吳舜文女士決定由朱信主導，設立裕隆汽車工程中心，並由當年年僅34歲的朱信找來33歲的機械博士林石甫以及34歲的土木博士張哲偉，組成了當年人稱「鐵三角」的黃金組合，準備開始設計第一部由國人主導開發的車款。

1981年8月，裕隆汽車為了避免合作伙伴心生芥蒂，在遠離新店生產基地的龜山設立了裕隆汽車工程中心，這座工程中心在當年吸引了三百名菁英投身於此，固然經驗不足且經費有限，但在大家以「以一當十」的精神下，逐步發展出飛羚的雛形。

也許是社會環境的時空背景不同，當年的裕隆汽車工程中心瀰漫著一股為民族奉獻的強烈使命感，由工程中心會議室牆上懸掛的標語可見一斑。標語是這麼寫的：「These are theirs?」、「Where is ours?」，當年工程中心的三百位工程師們的雄心壯志，迄今依舊令人感動萬分。

經過了五年的辛勤研發，裕隆汽車定投下了三分之一資本額約20億新台幣的巨額資金，第一部由國人主導設計的汽車終於在1986年10月25日正式推出，而這天也正好是台灣脫離日本統治的台灣光復紀念日，顯得格外意義非凡。

在上市之前，為了炒熱第一部國人自製車款的知名度，裕隆汽車決定在1985年底至1986年初舉辦了一個命名活動，公開徵求研發中車款「X-101」的正式中文車名。

該活動是由國華廣告操作，採用公開徵名的方式，所有命名信件均匯集至該公司，由該公司召集的評選小組進行評選。當時這個徵名活動的反應格外熱烈，為昭公信，評選小組的成員均為當時的社會賢達，計有沈君山、吳靜吉、徐鍾珮、高希均、柴松林、楊乃藩等在社會上頗受敬重的人士受邀擔任評審委員，並公推柴松林教授為召集人。

命名決選會議於1986年2月2日上午假台北市來來大飯店舉行，全體評審委員出席，評審原則為：「代表中國、富涵義、高格調、迅捷有力、響亮順口、易記、不與任何汽車名字雷同且未登記註冊者、不良聯想者不予考慮、避免使用當代人物之名、台語發音者亦應予考慮」等幾個要點。依上述原則，經評審委員慎重評審後，初選出十個命名：飛羚、神鵰、海東青、萬里青、漢風、萬里達、凌雲、御風、玉龍。

最後雀屏中選之命名為「飛羚」，命名人為居住在高雄市苓雅區福安路的王淑娟女士，因為她將命名為「飛羚」的理由敘述得最為詳實而深具意義。

命名揭曉記者會在1986年3月9日假台北市福華大飯店舉行，由評審委員召集人柴松林教授主持。柴教授在記者會中說明，參加命名的三萬多件函件中，命名「飛羚」的有55件，命名「神鵰」的也有55件，經全體委員決定，以「飛羚」為名，因為飛羚兩字不論國、台語發音皆順口響亮，且代表中國汽車工業飛躍進步，並象徵X-101汽車為流線、壯麗、迅速之產品，經全體評審委員通過「飛羚」為最佳之命名。

之後，「飛羚」二字由裕隆汽車董事長吳舜文女士親自以書法題字，成為飛羚101車尾正中央最明顯的標誌。

頂著「第一部國人自製車款」的光環，飛羚101儼然成為了媒體寵兒，在媒體密集地報導之下，飛羚101幾乎成了1986年的台灣土地上最受注目的事件與商品，而隨著成功的造勢活動與創新的產品特質，飛羚甫一上市旋即獲得了5000張以上的訂單，堪稱台灣汽車史上，上市銷售極為成功的車款之一。

飛羚101的成功，除了縝密的行銷計畫與第一部自製車款的光環以外，其實創新的產品設計是功不可沒的！

在一片講求方正保守的國產車中，訴求動感流線的飛羚101顯得格外耀眼，無論是充滿跑格的車頭設計，抑或獨步世界車壇的蜂巢式尾燈與五星式鋁合金輪圈，都在在證明了飛羚101獨特的原創性。

此外，在造形上，飛羚101採用了當年車壇最流行的2又1/2廂式設計，也是相當符合時代潮流的；而且從外觀看，飛羚101雖然是傳統的三廂車，但實際上，它的行李廂蓋卻是如同掀背車一般，可以連同後擋風玻璃一同掀起的，所以既滿足了國人喜好三廂車的觀念，又同時擁有掀背車的便利性，放眼世界車壇又是一個先進的創舉。

除了造型以外，飛羚101對於空氣力學也非常注重，根據當年實際至英國 MIRA 實驗室測試的結果，飛羚101的風阻係數只有0.33，而在1987年7月上市的 Fastback 掀背款更低達0.29，不僅在國產車中無人能出其右，甚至直逼當年量產車的世界紀錄。

在數字以外，於外觀的細節上也可見到裕隆工程師的用心，例如與前保險桿一體成型的前下氣霸、於基座開孔的後視鏡，與平貼式的車門把手…等等，在經過30年後回頭看，才知道當年國人的設計理念有多創新。

車艙內部更是飛羚最引人入勝之處，延續外型的運動風格，飛羚的內裝設計亦是十足駕馭導向的。

打開車門，印入眼簾的是兩張視覺效果十足的桶型座椅，十分強調大腿與腰部支撐性的設計，是當年極少見的運動化設計，而多元化的調整功能也是當時僅有的，充分展現此車運動化的定位。

配備上，飛羚101堪稱當時最豪華的車種，即使在今天與市面上販售的大多數車種相比，都還不見得遜色。

以配備最豪華的 GTS 車型而言，其標準配備不但有當年非常少見的四門電動窗、中控鎖、鋁合金輪圈，甚至連多數國產車都沒有的定速裝置、旅程電腦、後座獨立出風口、HUD…等都被列為標配，歌樂甚至為飛羚101獨立開發了一套專屬的多聲道音響主機，搭配當時少見的六喇叭，連音響上都有可書之處。

既然定位為運動化的轎跑車，飛羚101在性能方面也有特別的設定，特別是在操控性方面，雖然懸吊基礎設計源自 Nissan Stanza（即裕隆快得利），但是在裕隆工程中心的重新設計之下，由偏軟調的舒適取向轉為偏向歐式風格的操控取向，研發期間，裕隆更將原型車送往盧森堡的固特異輪胎試車場與日本石橋輪胎試車廠進行測試校調，在盧森堡期間，Corvette 輪胎的測試小組也給予裕隆工程中心甚多操控性校調的意見，讓飛羚101的操控性更上層樓。

在動力上，飛羚101使用源自於吉利青鳥的CA-18引擎，不過為了因應國內的稅制問題，刻意將排氣量由1,809cc修改為1,796cc，並重新命名為CA-18N，最大馬力輸出為97ps/5200rpm，最大扭力則為14.9kgm/3200rpm，變速箱配置為五速手排及三速自排，原廠公佈的極速為190km/h，0~100km/h加速費時11.8秒，其性能表現乃在水準之上。

不過，設計上有許多創新的飛羚101畢竟是台灣車壇的初生之犢，許多構想固然很好，但是缺乏經驗的累積卻是不爭的事實，再加上同業間的惡意攻擊，以及裕隆和總經銷國產汽車之間的關係逐漸降溫，造成了飛羚101後期銷售陷入冰點的窘境。

其實，國產汽車和日本日產的關係甚為深厚，再加上長期壟斷裕隆汽車的行銷與服務資源，因此裕隆、國產及日產三方的關係至為微妙；日產對於裕隆汽車亟欲技術自主極為感冒，因此在銷售上往往聯合國產汽車來箝制裕隆，而且國產汽車也仗著自己掌握了裕隆汽車販售與服務通路的優勢，對於裕隆的意見常常不予理會，造成雙方間的摩擦日漸深厚。

最後，飛羚101終究成了壓倒雙方合作關係的最後一根稻草。在飛羚101產品壽命的最後一年，裕隆和國產終於在1988年因為飛羚101而結束了長達30年的產銷合作關係，而國產汽車為了快速出清庫存的千餘台飛羚101，被迫展開了當時台灣汽車史上最大規模的跳樓大清倉，飛羚101的形象也因此被耗損殆盡。

飛羚101從1986年至1988年的銷售期間，共計銷售16,653部，在1989年則推出局部改良的小改款車型飛羚102，飛羚102在1989至1995年的銷售期間內，共計售出6,925台，整個飛羚車系總共販售23,578台，雖然在國際車壇中並不算多，不過在國產車中也算是銷售數量不少的車款了。

飛羚101在上市一年後，於1987年參加第27屆日本東京車展，這不但是我國汽車廠第一次參加國際車展，也是截至目前為止唯一的一次參加國際車展的紀錄。

當時裕隆飛羚101參展的位置在外國乘用館的入口處，旁邊是 Porsche，後面是 Alfa Romeo，佔盡地利之便，更與眾多國際重量級品牌並列，當然也引起眾多國際媒體的注目。

在車展中簡短的發表會後，主持發表會的朱信博士被外國媒體重重包圍，許多外國媒體也紛紛報導這部來自台灣的嶄新車種。
會場展示兩部飛羚，一部是紅色的三廂GTS，另有一部則是當時甫上市的兩廂GTF，許多外國媒體對於飛羚出色的外型與先進的配備及設計均留下了深刻的印象，對裕隆的第一部自主車款便能有此成績更是感到相當訝異，足見飛羚設計的前瞻之處。

飛羚101打從設計之初，即是以外銷為主要目的，因此在安全性上特別講究，在研發末期，裕隆更將實車送至英國 MIRA 進行一系列的安全性測試，測試結果證明飛羚已經符合歐洲ECE的安全規範。

而為了符合美國法規的規範，飛羚全車系使用國產車中少見的美規大尺寸保險桿，在後保險桿側面也有側定位燈的預留孔位，而根據英國 MIRA 的測試結果，飛羚不僅符合歐洲 ECE 法規，安全性也符合美國的 FMVSS 法規，如果當年飛羚要外銷美國，只需依照美國法規將燈具和擋風玻璃改為膠合玻璃，並通過5萬公里的廢氣測試即可。

不過，受限於種種主客觀的因素，飛羚101終究沒能完成外銷國外的使命，直到1991年，由飛羚101改款而來的飛羚102，才順利外銷荷蘭。

外銷荷蘭的歐規車型和國產車有許多細微的地方有所差異，其差異大致如下：

1. 定速及超速警告開關組是用101的英文字版本
2. 天線採用後來精兵601採用的車頂中置式天線（乃基於對外零件報價的成本問題，因為這種天線極少故障又便宜），故其右前葉子板並無天線孔及電動天線。
3. 儀表板為101 SD的零件，中央設置綠色 LED 時鐘，但沒有102內銷版本的電壓表和機油壓力表。
4. 後視鏡與精兵601相同，為可摺式設計。
5. 因應歐洲法規要求，於後保險桿追加後霧燈。
6. 車尾中央的飾燈組由中文的飛羚字樣改成英文的 FEELING，而行李廂蓋上的型號標示為 YUE LOONG 1.8 LSX 以及 1.8 S。
7. 音響為101 SD配置的型號，較內銷版本陽春。

很可惜地，這批飛羚102到了荷蘭以後，當地經銷商卻以部分品質問題拒絕驗收，結果只好整批賣斷給一家俄羅斯的貿易商，因此這些飛羚102最終落腳在俄羅斯。據裕隆老員工表示，因為裕隆在俄羅斯並無經銷商，所以俄羅斯人只好自行改修部分零件（如小燈），甚至還有人寫信回裕隆，稱讚這批車很耐用，想要向裕隆購買零件。

除了外銷荷蘭之後轉運俄羅斯之外，在外銷荷蘭之前，為了測試歐規版本的耐久性，裕隆汽車曾經運了幾部飛羚102至中國大陸測試，測試完畢後並參加了當地的長春車展，在車展中大受好評後，便將這些車直接在大陸轉賣，因此在中國大陸也有機會見到飛羚102的蹤跡。

最後，時任中華民國總統的李登輝先生在一次出訪中美洲的行程中，也帶了一部飛羚102作為「伴手禮」，致贈給當時的哥斯大黎加總統喀德榮，雖然只有一部，也算是讓飛羚登陸了中南美洲。

影片與文字資料提供：裕隆汽車

創業沒有喊累的本錢，每一天都可能是最後一天。

週日應Pitchcamp 2018 主辦單位邀約，特別來聽十二組創業家分享商業模式。藉由這活動，創業家可以站在台上，向台下上百位聽眾簡報商業模式、介紹商品、宣傳服務理念等，僅有六分鐘的時間報告，然後再由評審舉牌，各別分成綠牌（通過）、黃牌（普普）、紅牌（不通過）來作為評論商業模式或報告內容好壞的回饋。

市場競爭本質很殘酷，對所有企業而言，通常話也不說的，看不到市場絲毫徵兆，直接被處刑，令經營不善的新創企業瞬間消逝。所以，在這稍微脫離現實，台下反饋、回饋還挺佛心的Pitchcamp 活動之中，多耗費心神把溝通、商模做到位，再累不過剛好。創業，沒有喊累的本錢，也沒有任何的藉口或理由説不好，因為市場永遠站在現實的一方，無時無刻敲醒創業者。

創業前往目標成果的過程很現實，比誰氣長，比誰力猛，比誰意志力夠硬。這些，全來自於資金多寡，獲利能力高低，市場進入速度快慢，商模調適彈性好壞，成本運用流速穩定等。對創業者而言沒有一項能夠迴避，也因此稍有不慎，往往生死一瞬間。進入市場競爭、作戰，要生要死短短一瞬間，可能還沒意會到現況的變化，辛苦經營的企業就被消費者一槍斃命。

Pitch是棒球常用的術語，延伸帶到創業圈的路演裏，意指向投資人、使用者、潛在客戶介紹、說明自家商業模式、產品與服務。而一個好的Pitch，關鍵在於想表達目的與想要獲得目標，能否一致貫連起來。尤其，在這類大型活動現場，不外乎就是一次性獲得大量用戶支持、贊同聲量，甚至是投資人親睞。

週日上場簡報的新創團隊們，以及每一次評審給的結語，其共通處在於「上場簡報的團隊，簡報主軸想要獲得什麼不明確，因而延伸到該做什麼來說服別人不清楚。」舉個例子來講，上台簡報，要的是錢？還是聲量？還是用戶？還是主講人的魅力散播？要的是什麼，在上台開口時，能清楚表達出來會比較好。

但是，多數團隊僅做到「介紹與說明」，這一點很可惜。先前上企劃課程時，我跟重視市場溝通的同學分享到「搭電梯銷售法」，運用三分鐘，三頁簡報，取得老闆認同、取得投資人認同、取得主管認同、取得同事認同，藉由非常清楚的「目標導向」，用短短三分鐘決勝負，出局或全壘打全看這三分鐘的表現。

因此，第一頁，一定要把「目標受眾的利害關係」清楚寫下。第二頁，將「目標受眾所需支付的成本代價」重點帶出來。第三頁，則是「做哪些事情以及怎麼做到」的相關要點說明白。三頁，每頁一分鐘，每分鐘都會定生死。有的死在目標不夠明確，有的死在成本評估差異太大，有的則死在執行內容不完善且太過沒重點。

坐在台下看著舞台上一隊又一隊上去的團隊，心中是緊張的。一如主持人講到「這是個殘酷舞台，好不好都會很直接地呈現出來。」看著每個團隊的表現，正如主持人所說，為他們捏了好幾把冷汗，尤其這些都是「創業團隊」，背後代表的是上台同時，資金正在消耗、收入可能沒在增加，最差狀況則會變成簡報效果不彰，導致外界看法評價偏差。沒事，去惹事的概念。

擔任過幾次不同類型活動的評審，我常會跟上台的團隊談到：「報告就一次機會，你一定要抓到一個重心，而這個重心就是你想要得到什麼，以及你怎麼想得到它，然後你如何用一套邏輯來說服能夠得到。」因為台下的評審各自專業與觀點不同，但對多數稍具專業的人士而言，大多數對效益與成本之間的關係與概念，通常還是有。所以，不管是行銷案、產品案、投資案、活動案，總脫不了做這些事情的「效益」與「成本」。重心從這下手，會較容易引起評審共鳴。

回到Pitchcamp 2018的活動本質，我認為其中一個引誘參賽團隊上台簡報的誘因，應該是能夠獲得行銷曝光效益，不論來自現場或媒體。如果團隊上台目的為此事，則更應該大談產品、服務、內容所帶給用戶、消費者的「具體價值」。例如，幫助了哪些人得到了哪些好處（利益），他們對這好處的反應有多大，而這樣的好處又可以渲染（複製）到多少人身上，為此，每個不同的案例能否說得精彩、漂亮，進而令商業模式得已在不同人身上得到相同驗證，會是重要關鍵。

至於要來活動取得投資意願的團隊，更需把心思放在「要做到多大市場」上。舉個具體例子，好比說年營收要做多大、會員數要得到多少、客戶訂單要取得幾張、市場佈建達多少比例等，然後做這些事情「需要多少錢與時間」，這就會影響投資人聽簡報時的心態。在這之後則是「說服我，告訴我你要做哪些事情，怎麼打算做到？」商業模式與產品才會在這以非常精簡扼要的方式說出來，能不能打中、命中，這邊的說法會是關鍵。

站在台上不過六分鐘，但卻可能影響未來六百天，掌握未來發展，每一次出手都得當最後一次來做。一如創業的每一天，可能都會成為最後一天，怎麼活過今天，踏過明天，熬到後天，考驗著六分鐘裡有多少價值事物能在人們之間被交易、買單。

創業，如履薄冰，生死剎那間，為了活下去的每一口氣都得硬吞。