Quote：
雖然這個過程實際上是由一個「沒有」黃金準備的貨幣轉換為「有」黃金準備的，#幣值換算本身也基本沒有影響到購買力，但不要說是現在，就連當時都有人信誓旦旦說四萬塊換一塊的過程使得他或他的長輩財產大幅縮水。

其實我是相信某些人的財產會大幅縮水的真實性，這就是理論和現實的差距，不要說七十幾年前，就是近幾年印度政府的換鈔政策，也是害慘了了一堆人，那些存了私房錢又不識字不能去銀行換鈔的印度家庭主婦，被迫在拋棄財產或曝光財產中二選一，許多 #賺黑錢或有洗錢需要的人，#由於他們真正的財富狀況不能曝光，也選擇直接作廢舊鈔。當年的老台灣當然也有同樣的問題。

簡單來說，雙方講的都對，#幣制的轉換沒有造成貨幣本身的購買力下降，但的確會造成某些人的財富縮水，只是造成財富直接縮水的，不是幣制轉換這個政策本身，而是有許許多多的人，基於他們各自不同的實際狀況，不能或不願參與到官方的貨幣轉換機制上來。

台幣「四萬塊換一塊」往事

所謂「四萬塊換一塊」，是指1949年6月15日，台灣省政府下令將舊台幣以40000比1的比率折算為新台幣。

雖然這個過程實際上是由一個「沒有」黃金準備的貨幣轉換為「有」黃金準備的，幣值換算本身也基本沒有影響到購買力，但不要說是現在，就連當時都有人信誓旦旦說四萬塊換一塊的過程使得他或他的長輩財產大幅縮水。

其實我是相信某些人的財產會大幅縮水的真實性，這就是理論和現實的差距，不要說七十幾年前，就是近幾年印度政府的換鈔政策，也是害慘了了一堆人，那些存了私房錢又不識字不能去銀行換鈔的印度家庭主婦，被迫在拋棄財產或曝光財產中二選一，許多賺黑錢或有洗錢需要的人，由於他們真正的財富狀況不能曝光，也選擇直接作廢舊鈔。當年的老台灣當然也有同樣的問題。

簡單來說，雙方講的都對，幣制的轉換沒有造成貨幣本身的購買力下降，但的確會造成某些人的財富縮水，只是造成財富直接縮水的，不是幣制轉換這個政策本身，而是有許許多多的人，基於他們各自不同的實際狀況，不能或不願參與到官方的貨幣轉換機制上來。

長期的、間接的財富縮水，其脈絡就必須要上溯到戰爭末期。

戰爭還沒結束，各國其實已經在討論戰後怎麼整理貨幣的問題，對於當時人來說，他們主要參考的，就是一次世界大戰戰後的慘痛經驗。

由於一戰後，世界各國陸續陷入長期的經濟蕭條，各國為了消化國內過剩的生產，紛紛採取了貨幣貶值（脫離金本位）的方式增加其產品的競爭力，傾銷到世界各地，但與此同時，又在同一貨幣區域內（特別是殖民地與殖民宗主國），築起關稅壁壘。這個大家有志一同的作法，最終經過複雜的演化，成為第二次世界大戰最重要的導火線。

例如日本，一戰為日本帶來戰爭景氣，但一戰後，日本經濟就陷入了長期低迷，他們也學著歐美列強將貨幣與黃金脫鉤，試圖以超貶的貨幣將貨物傾銷到世界各地，但日本人馬上遭遇困難，傾銷到歐洲或東南亞的貨物，遇上了關稅壁壘，傾銷到中國的貨物，則遇上了從五四運動以來的抵制日貨風潮。日本的菁英想來想去，找到了問題的癥結，認為之所以卡關，是因為他們沒有像英國的印度這樣廣大的原料來源與市場作為殖民地，於是盯上了中國東北，後來東北的腹地還是遠遠不夠，又再盯上華北。

這就是貿易保護主義演化成戰爭的邏輯鏈條。

二戰的侵略國，像是日本或是德國，在他們內部都有類似的「爭取生存空間」的聲浪，用來正當化他們侵略鄰國的行為，而且至少在他們內部輿論的語境下，都非常受到大眾乃至於菁英的認同。二戰末期，許多有識之士就非常擔心這樣的狀況會再度重演，於是催生了現在的WTO的前身GATT（關稅及貿易總協定），以及以美元與黃金掛鉤、各國貨幣與美元掛鉤的布列頓森林體系，至少在表面上，就是為了防止各國在戰後再度競貶貨幣、高築關稅壁壘。

二戰結束時，各國都處於嚴重的通貨膨脹，由於戰爭時期大量印鈔，戰後怎麼整理貨幣，就成為最重要的課題。對當時的人來說，能夠參考的，就只有一戰後整理的經驗，基本上就是兩條路線，一種德國式的、一種英國式的。

德國的方法，說穿了就是「抵賴法」。當時的德國發行了以地產為擔保的臨時貨幣（Rentenmark），以「一兆比一」的比率回收戰時濫發的馬克，幾乎是等於將原先的貨幣直接作廢了，經過抵賴之後，最後再回到老辦法，以黃金作為保證發行新貨幣，再以一比一的比率收回Rentenmark，才算完成了戰後的貨幣整理。

相較之下，英國的方法，就是立刻回歸金本位制，實行通貨緊縮。依照當時的討論，如果通膨還算合理，則實行通貨緊縮來整理貨幣即可，但面對惡性通貨膨脹，不得已還是要採取抵賴法。

二戰敗戰後的日本，基本就是採取和一戰戰敗國德國一樣的抵賴法，有興趣的可以查一下「新円切替」、「預金封鎖」這些當時金融緊急措置令的關鍵字，由於舊台幣是直接承接日本時代的台灣銀行券，有人以為如果不拿舊台幣以四萬比一的比率換新台幣，還可以拿去一比一換回日圓，算一算賺翻了，殊不知，早在戰後第一時間，日本就已經使用抵賴法整理了通貨，在整理過程中，台日基本上是斷絕往來的，如果不是陳儀以舊台幣一比一承接了台灣銀行券，不用等到新台幣發行，這些舊幣在更早的1946年3月3日後就已經全部作廢。

陳儀承接日本人濫發的貨幣，大致上有兩個計畫。

一是當時中華民國的國幣「法幣」，正要進入戰後的貨幣整理階段，效果還未可知，陳儀希望等法幣整理完成、發行新幣時，再讓台幣回歸與中央一致。

二是陳儀打算用接收自日本的日產，作為整理台灣通貨的子彈，以當時的預想，基本可以扛下日本在戰爭中與戰後接管空窗期所濫發的貨幣，當然，在這個過程中，陳儀也使用了類似日本政府「預金封鎖」的手法，把日本在最後期所濫發的武尊千圓券鎖死在銀行裡，限制持有者所能動用的比例。

但陳儀沒有想到的是，戰爭最後期，盟軍對於台灣的轟炸所造成的破壞，遠遠超乎他的想像，這個轟炸是戰略性的，可以生產戰略物資酒精的糖廠，承受了毀滅性的破壞。陳儀以出售日產所得來整理貨幣，但後來為修復炸毀的工廠，又大肆舉債，僅僅台糖一家，1946年所獲得的貸款就相當於當年台灣省整年政府總預算的一半這樣的規模，在這段時期，對公營事業的放款正是台幣膨脹的最大因素。

但要說中華民國政府拿走了台糖的存糖，導致台糖不能正常盈利，所以才需要貸款進行修復，這是把當時真實的狀況顛倒了講。實際的情況是，早在中華民國尚未接管的空窗期間，這些存糖就已經被大規模掠奪至民間，而台灣糖業由於長期有日本作為保證市場，導致生產成本過高，欠缺國際競爭力，台糖送去上海賣的食糖，最後是在面對批發價僅一半的爪哇糖的競爭之下，大敗虧輸。當時的輿論還分為兩派，一是希望台糖趕緊轉型增加競爭力，二是希望中華民國政府實行關稅保護，讓中國大陸取代日本成為台糖的保證市場，台灣本地的輿論還是傾向於後者。

但糖業畢竟還是台灣經濟的命脈，在此情況下，修復糖廠勢在必行，也因為修復所需的資金實在太龐大，也排擠了其他產業修復，這中間的取捨，也導致現在台灣人對於官方「台灣的產業不必全都恢復」一說的誤解。

對於修復台糖所需的資金，這裡的「資金」，光是有台幣並不夠，向國外購買機器設備是要用美元的，而當年的台灣基本沒有什麼賺取美元的手段，要重建台糖，所需要的舊台幣廿多億是台灣銀行印的，但美元的部分，則是中華民國中央銀行先行墊支的，一共是500萬（時約舊台幣五億）。這也就是為什麼台糖的生產成本雖然過高，甚至早在日本時代，日本本土從爪哇進口食糖都還比從台灣便宜，但日本人還是選擇向台灣購買，因為這還是可以幫日本節省珍貴的外匯。

順帶一提，在台糖重建的過程中，美國是有表達願意提供技術和貸款，至今仍有不少人對於當年政府沒有接受美國的計畫感到不解，因為依照美國的計畫，顯然修復成本更低、時間更短，因此他們認為政府不接受，這中間必有貪瀆。但我不知道為什麼，這些人並不去提，當年美國人提出的要約，是以大比例的股權移轉給美國做為條件的。接受這樣的條件，實為賣國行為。

從美國在當時國際所扮演的角色，我們就可以拉回「四萬塊換一塊」的事情上。我們先談當年的中華民國在戰後整理貨幣時，所遇到的具體問題。

首先，雖然你的國家作為戰場，殘破不堪，甚至比某些戰敗國還慘，但你畢竟是戰勝國，你可以接收敵國在本國的資產、可以主張戰爭賠款，把復興的成本轉嫁給侵略國的國民，直接抵賴這大家心理上難以接受，且對經濟衝擊太大，不利於國共內戰的局勢，在此前提下，中華民國政府也承接了台灣銀行券、汪精衛政權的中儲券，並在戰後初期就開始以庫存黃金回收市場上過量的法幣，試圖穩定區域情勢。

第二是更大的問題。當時的中華民國和各國都面臨一個共同的難題，就是隨著戰爭的進行，世界上絕大部分的黃金都集中到了美國手上，貿然採行金本位緊縮貨幣，金融必受美國支配，幣制也失去獨立性。為此，英國提出了凱因斯所設計的超國家貨幣「班科（Bancor）」作為國際貿易的清算工具，只是最終美國所主導的美元中心模式還是勝出，各國貨幣與美元掛鉤、美元與黃金掛鉤。這是戰後美元中心架構的開始，也由於美元直接與黃金掛鉤，各國就很難避免國內資本大量出逃到美元的狀況，這一點連英鎊都扛不住，這也是大英帝國解體的經濟上脈絡。

為了遏止資金出逃，各國政府祭出更強硬的外匯管制措施，但這一方面限制了檯面上的正常經濟活動，另一方面也使得繞過管制的檯面下經濟活動收益更大。

1946年3月，中華民國政府頒布外匯管制辦法，規定凡申請結購外匯者，限於三個月內可以進口的物品。這個辦法的初衷，本來只是杜絕投機、防止資本逃避，但實際上除了讓檯面下的經濟活動更加蓬勃，在檯面上，也使得隨時隨地可以裝船輸入的民生消費物品大舉輸入，需要較長時間製造的生產設備反而難以順利取得外匯購進。

另一方面，美國所鼓吹的、表面上十分中性的禁止競貶貨幣、禁止關稅壁壘的國際自由貿易原則，實際上起到的作用，則是獨厚當時沒有受到戰火波及的美國本土產品，這一來一往，就是一個美國貨把本地的產業摧毀殆盡的局面。

本地產業被摧毀，除了國內生產不足，也更難輸出賺取外匯，外匯不足，就更難穩定本國貨幣匯率，本國貨幣不穩定，又加速資本出逃，為了遏止資本出逃所祭出的管制又進一步扼殺了本有競爭力的本國產業，這是死循環。這些討論，都見於當時的政府資料與報紙。

再來看舊台幣與法幣。

舊台幣兌法幣的官價一直都是被低估的，一個很奇怪的現象是，現在居然所有關於這件事的討論，都是說這是便於國民政府掠奪台灣的物資，這也是把實際的情況說顛倒了。

匯率政策一定都是雙面刃，貶值有利於出口，這對於當時的台灣商人來說是巴不得的事。戰後初期，台灣的出口還是以米糖為主，在陳儀政權嚴令禁止米糖出口後，米糖仍然以走私的方式繼續外流至大陸換取相對被高估的法幣，並利用中華民國政府在戰後初期回收法幣的機制，將法幣兌為黃金。在當時，國民政府打算檢討舊台幣對法幣匯率的市場消息，還曾經直接造成金價下跌，而走私的目的地福建省的福州，也成為戰後初期全中國唯一一個居然米價會下跌的地方。台灣海峽走私有其季節性，在東北季風強勁、不利於渡海走私的冬季，就以囤積的方式暫時存放，這就是在二二八事件之前，陳儀政權大規模查獲包括板橋林家在內的台灣巨商囤積米穀的歷史背景，只是這段「走私白米換取一箱箱黃金」的往事不知道從何時開始，走私的主角從台灣商人改寫成了陳儀政府的官員。

光從貨幣發行量來看法幣與後來金圓券的崩潰，只能看到這個現象本身，卻不能窮盡這個現象背後的脈絡。除了貨幣發行量之外，市場對於法幣的信心，除了上述的幾個因素之外，當然還有戰爭的因素。

由於戰爭時期中華民國作為戰場，許多國土相繼被佔領，此時有多少法幣在國民政府控制區域內流通，是說不準的。事實上，在日本佔領區中，日本人也發行軍票、或以傀儡政權發行貨幣與法幣競爭，並以包含硬搶在內的各種方法將法幣強制集中，作為傀儡政權貨幣的發行準備、套買外匯，或轉過來向國民政府控制區域搜刮物資之用。而戰時國土支離破碎，法幣並沒有辦法有一個統一的發行，這也使得偽造相對來說更容易，偽鈔充斥市面，也是一個頭痛的問題。

戰後，國共內戰繼續開打，同樣的經濟戰一樣存在於國共之間，我們現在說國民黨以金圓券搜刮人民的黃金，事實上，早在1946年，內戰的另一方中國共產黨就已經開始在其控制的區域內，以其發行的貨幣強制收購區域內的黃金現貨。而同一時期，國民政府正在釋出庫存黃金回收法幣安定通貨膨脹。在這整個回收法幣的過程中（1946年3月至1947年2月），央行釋出了庫存黃金589萬盎司中的352萬盎司（即約167公噸中的100公噸；334萬市兩中的200萬市兩）。

轉折點發生在1947年1月底，國共雙方結束了一年多以來的打打談談，撤回談判代表，這被視為可能是內戰即將全面開打的信號，引發了資本瘋狂逃亡。由於外匯有所管制，除了美元、港幣黑市之外，資本要逃，當然就集中在政府還在釋出的黃金，物價劇烈波動，也引來了米糧棉紗等實物的短期炒作，甚至借錢來炒，這就是1947年2月，也就是二二八事件的同一個月，上海的「黃金風潮」。

當時不只是民間，就連軍餉、公務人員的薪餉也都被各級主管挪用去兌換黃金，但你站在他們的立場，薪水發下來馬上因為黃金上漲貨幣貶值而縮水，那還不如跳下去跟著炒高黃金，沒準還能賺，他們也沒辦法。事實上也因為這樣的問題，有些地方政府乾脆不發薪資、改發實物。

黃金風潮所引發的物價上漲實在太過劇烈，國民政府於是頒布了經濟緊急措施方案，期間內禁止一切黃金外匯買賣、嚴打囤積走私，此時是1947年2月18日，也就是二二八事件爆發的前十天。經濟緊急措施對於防止資本逃逸效果有限（一說黃金是大規模經由陸路運至廣州再轉香港），但經濟緊急措施對於舉債炒作、囤積居奇的商人是有立竿見影的效果，除了台灣，廣州乃至於各地都有投機與囤積商人破產、血本無歸的報導出現，這也就是二二八事件中，圓環緝私煙事件之所以引發民間如此巨大反彈的歷史脈絡。

順帶一提，即使是在此時，國民政府還批准了陳儀向中央申請的490億法幣的「肥料借款」，以解決台灣本地肥料短缺的問題。之前是有國際援助台灣的肥料，但援助的肥料根本不符台灣本地的使用種類，要轉售去中國本土，中國本土農民又尚未建立使用肥料的習慣，這個問題最終還是中央解決的。

無論是當時或現在，都有研究把法幣的崩潰原因簡單歸結為鉅額的軍費支出，只是我們現在隔了七十幾年回頭看，應該看得更清楚。戰後初期開始的布列頓森林體系，它最後崩潰是在1970年初期，崩潰的原因是美國黃金儲備不足、開始拒絕讓美元自由兌換為黃金。但這個體系，其實在更早的戰後初期，它也差點崩潰。

我們先來看崩潰背後的機制。

布列頓森林體系是一個以美元為國際貿易清算標準的系統，它是建立在美國巨量的黃金儲備以及承諾美元與黃金可自由兌換之上。只是這個黃金美元雙本位的系統，其邏輯缺陷（Triffin dilemma）也是非常明顯的：

簡單的說，就是美元的流動性與對美元的信心無法兼得。

其一，如果美國對他國出現逆差，他國將賺得的美元兌換為黃金，美國所持有的黃金減少，長此以往就會威脅到各國對美元的信心，這其實就是1970年代布列頓森林體系崩潰背後的機制；

其二，如果美國對他國出現順差，則他國的美元儲備就會不足，進一步對該他國對外貿易與通貨穩定造成嚴重問題。如果美國對所有的國家都是大幅順差呢？這個整體美元流動性不足的系統性問題，實際上就是戰後初期所遭遇的狀況。

此現象立刻對世界的局勢帶來了巨變。第一個出來大聲疾呼的是英國的首相邱吉爾，即著名的「鐵幕演說」，一般咸認這是冷戰即將展開的序幕。

戰後初期，美國或美國貨在區域利益上的絕對優勢地位，事實上不斷為共產主義者所謂「美國帝國主義」的宣傳提供素材，特別是在既有的反共政權被摧毀的國家，像是日本，更是迅速赤化。在此階段，布列頓森林體系的缺陷、美國在二戰後生產能力獨存的事實，都被當做了自由貿易本身的缺陷。看到這個現象的大家，特別是年輕人，想到的根本解決之道，自然也就是直接取消自由貿易。

要維持這樣一種以美元為中心的國際貿易系統不至於崩潰，擺在眼前的明路，事實上只有一條，那就是美國對各國的直接援助，容忍美國在國際收支上的赤字來換取美元的流動性，這就是美援的基本脈絡。

由於美援在美蘇軍事對抗脈絡上的強烈連結，我們很容易忽略美援在經濟上的脈絡，乃至於將美援簡單當作一國能在戰後復興的唯一因素，而忽略了美元體系在更早的階段對他國的復興所造成的嚴重阻礙。

相較於美國的馬歇爾計畫在1947年就開始對歐洲的土耳其、希臘提供實質性的援助，美國對亞洲國家的援助則遲得多，要等到1950年韓戰爆發之後，這不是只有中華民國如此，日、韓亦然。這中間的時間差，正是本文「四萬塊換一塊」的事情所發生的舞台。

這個時間差的由來，還是要回到美國國內一直以來的孤立主義氛圍，即不干涉、不捲入他國衝突的基本態度。這個孤立主義傳統，使得美國政府，相較於干預歐洲事務，更難以說服國會去干預亞洲事務。甚至美國在二戰參戰之前對英國的援助，都尚且必須小心繞過國內孤立主義的反彈聲浪。當時美國總統羅斯福曾經提過「四大自由」的說法，我們今天常常誤用其中所謂「免於恐懼的自由」，拿來要求政府積極與造成人民恐懼的事物戰鬥，殊不知當時這個詞的意思，實際上是呼籲各國裁減軍備：「不要再打了」。

還有一點容易被忽略的，就是美國政府也必須面對國內非常巨大的同情、甚至支持共產黨的聲浪。這些同情、支持共產黨的聲音，是在盛行於1950年代美國的麥卡錫主義的肅清之下，才逐漸消失。

順帶一提，二二八事件的討論中，經常有人引用的《密勒氏評論報》關於國民黨血洗台灣的報導，這則報導的撰寫者John W. Powell，實際上是原為美國戰時情報局（Office of War Information (OWI)）的運用人員，他後來因為引述中共官員的說法指控美國於韓戰中使用細菌戰而被控叛國罪。

二戰後期，美國政府雖然在檯面上支持國民政府，但也以美軍觀察團（Dixie Mission）與中國共產黨的延安方面建立官方關係，這個觀察團是在1947年的3月11日結束，隔天3月12日，美國總統杜魯門發表國情咨文，要求國會撥款4億美元支援土耳其與希臘，使兩國不至於落入共產黨手中，一般咸認這是美國支持反共政權的開端。

現在台灣流行一個說法，認為是韓戰的爆發救了國民黨。這個說法並不確切，因為韓戰爆發和中國內戰，同樣都不構成美國干預亞洲事務的正當理由。實際上使輿論翻盤的分水嶺，應該是1949年8月29日蘇聯的核子試爆，這才是普通美國人民真正有感的因素，民間輿論開始歇斯底里，也造成所謂「紅色恐慌」、麥卡錫主義等現象。哪怕這些行為客觀上救了誰，本質上都是美國人的自救。

1949年6月15日，台灣省政府下令將舊台幣以40000比1的比率折算為新台幣，有黃金作為保證的新台幣暫時穩定了下來，但事實上美元系統性的問題當然還是存在，長期下來新台幣的幣值還是不可能安定，這個系統性的問題的確是美援來解決的。但當時人並不知道，當各國復興之後，開始將賺得的美元兌換為黃金，最終一樣也導致這個系統的崩潰。

布列頓森林體系崩潰後，美國是以石油以美元計價來繼續維持美元的中心地位，這就是2001年宮崎駿導演的動畫《神隱少女》中，故事所發生的舞台「油屋」所影射的自由市場經濟體系。動畫中，大家以為自己追逐的是黃金，但實際上卻是以魔法障眼的廢土。

但那就是另一故事了。

【產業競爭地圖系列】連鎖咖啡店產業：台灣新外需箭頭

3個你不可不知的台灣連鎖咖啡店產業小秘密：

💡零售跨足、外帶特化、國際品牌支撐台灣連鎖咖啡店產業三國鼎立

💡連鎖咖啡店產業蓄積台灣資本市場與餐飲業海外佈局新力量

💡新興本土品牌厲兵秣馬，連鎖咖啡店產業扎根創業沃土

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「整座城市、都是我的咖啡館」。香氣飽滿、苦甜醇厚的咖啡已成為許多人生活中不可或缺的存在，如此豐美的消費基礎自然孕育出龐大的商業價值，並且透過多元的咖啡通路型態蓄積成為台灣餐飲消費市場的新興力量。

1993及1994年，台灣本土品牌丹堤咖啡及怡客咖啡成立，並陸續開展加盟機制，台灣咖啡店產業開始走向連鎖經營與規模商業化。1998年統一集團代理星巴客首度落腳台灣，啟動國際品牌經營台灣咖啡市場開端。2004年85度C成立並快速展店，同年超商龍頭7-11推出CITY CAFÉ品牌，以24小時經營搭配大量鋪機全台門市的優勢，在細酌慢飲的店內飲用型態外，開創出訴求效率與便利的平價咖啡外帶模式，後續各大超商陸續推出現煮咖啡外帶/外送服務，成為台灣咖啡飲用普及化的起跑指標。在咖啡深植「國民味蕾」的基礎上，2006年路易莎咖啡與cama café成立，帶動創新力大爆發的外帶特化店態進入消費市場。於此同時，黑沃、成真、Fika Fika等兵強馬壯的本土新創品牌也挾帶著各自精采的競爭特色快速發展。

多元的企業參與及經營模式，構築起台灣連鎖咖啡店產業不容小覷的競爭力量，甚至成為帶動台灣餐飲服務輸出的新箭頭、並扮演資本市場生力軍的角色。因此，研究團隊以連鎖咖啡店產業為範疇，首度嘗試爬取自1993年(台灣連鎖咖啡元年)以來，台灣機構投資人、媒體報導、研究機構及產業領導團隊的產業論述進行分析，繪製出台灣連鎖咖啡店產業競爭地圖，並且以經營型態為區分，歸納出6項不同的企業陣營，整理說明如下，歡迎指教與討論。

1️⃣ 餐食複合店態

以咖啡飲品搭配調理餐食、烘焙點心的複合型經營店態，為最早期開啟台灣本土咖啡店連鎖經營的模式，代表業者如丹堤、怡客、伯朗咖啡館等，在很長一段期間內強勢主導了台灣連鎖咖啡店市場。不過近年這項經營模式遭遇新進競爭者的衝擊與挑戰，面臨品牌老化與消費者流失的困境，業者紛紛著手展開服務創新與經營轉型。如丹堤咖啡導入無人點餐機、怡客咖啡嘗試與一之鄉聯名經營模式等。其中伯朗咖啡館2019年雖關閉多家門市，但母公司伯朗咖啡B2B業務通路仍維持不錯的表現，為萊爾富Hi Café、美廉社Simple Café供應咖啡豆原料。

2️⃣烘焙複合店態

烘焙複合店態以烘焙商品為經營特色，烘焙品營收貢獻度與咖啡飲品相等、甚至可能更高。這項模式以發跡於高雄的金鑛咖啡及85度C為代表。85度C為台灣近年連鎖咖啡產業海外布局的經典代表案例，以自建物流中心與中央廚房的模式進行海外布局，目前全球門市達1,100家，分布於中國、澳洲與美國。2018年85度C年營收約241.2億新台幣，其中中國市場占比高達62%，台灣則佔16%。以品項劃分則以西點麵包營收貢獻度較高，佔70%。不過另一家金鑛咖啡2019年因鉅額虧損陷入經營危機，改由富士康廣告集團承接全台13家門市，預計2020年2月將更換為新品牌，屆時金鑛咖啡很可能將成為時代的眼淚了。

3️⃣國際品牌

1998年統一集團代理星巴克落腳台灣市場，迎來國際品牌經營台灣咖啡消費市場的首航，在星巴克的品牌效應影響下，咖啡跳脫功能性飲品的角色，向上擴及至生活型態、文化價值等層面，甚至掀起民眾將咖啡店作為重要生活與工作場域的風潮，同時也開創出台灣過去較少見的高價精品咖啡消費市場。值得注意的是，2017年底統一集團處分上海星巴克股份，交換台灣星巴克持股，2018年台灣星巴克已正式成為統一集團子公司。

除了星巴克外，日本UCC也在台灣咖啡產業佔有一席之地，不過相對於全台13家的咖啡店門市，UCC在台灣更加聚焦於B2B咖啡豆供應業務，為全家Let’s Café、OK Café、頂好 We Café的重要供應商。2019年啟用的雲林烘豆廠，為UCC亞洲最大海外投資案，不難看出UCC希望繼續深耕台灣咖啡市場的強大企圖。此外，由餐飲業跨足咖啡銷售的麥當勞，推出McCafé品牌，挾帶全台近400家據點的優勢基礎進行推廣，並且運用獨特的店中店咖啡專櫃形式，近年發展也相當快速。

4️⃣零售通路跨足

超商、超市等零售通路跨足現煮咖啡銷售的服務模式，為台灣連鎖咖啡產業最獨具特色、同時也是規模最大的企業陣營，2004年7-11推出CITY CAFÉ品牌切進外帶咖啡市場，首創超商跨足現煮咖啡銷售的先例，一舉將咖啡消費族群由相對小眾的咖啡愛好者大幅擴充至一般消費者。超商咖啡坐擁據點密集(如7-11已鋪機超過全台5,400家門市)、商品平價且可多元搭售、標準化設備可快速製作等優勢，加上母集團厚實的資本能量，在短期內成功推動超商成為台灣相當重要的咖啡通路。

除7-11外，全家、萊爾富、OK等其他超商業者、全聯、頂好、美廉社等超市業者、以及義美等專賣品牌業者均跟進投入，強勢撐起極具台灣特色的超商咖啡模式。由於銷售表現良好，超商業者不僅持續投入大量資源於門市咖啡銷售，更進一步以咖啡單品為核心，開創出豐富的門市店態，如7-11的「!+? CAFE RESERVE」、全家的「Let’s Café 品牌旗艦店」、以及全聯的「We Sweet Café」等，顯然現煮咖啡已成為台灣流通集團迎戰下世代商機的重要戰場。

5⃣外帶特化型店態

2006年路易莎咖啡與cama café成立，由於大幅開放加盟，短短數年內獨樹一格的外帶特化型店態已在台灣咖啡市場舉步生風。2019年路易莎咖啡門市數量正式超越星巴克，成為專賣型連鎖咖啡店網點最為密集的品牌。除了咖啡飲品本業外，路易莎咖啡與cama café也開始逐步拉高餐食營收比例，例如路易莎自建餐食供應鏈，cama亦開出餐飲複合品牌豆留森林。

值得注意的是，外帶特化型品牌近年所蓄積的力量，正逐步展現在具備更高擴散效益的資本市場與海外佈局方面，路易莎與cama均規劃於近兩年內完成上市櫃目標，有助於強化台灣相對薄弱的餐飲類股市場輪廓，提高市場投資組合多元性；除此之外，路易莎與cama亦陸續插旗潛在消費力豐沛的東南亞海外市場，加上最早期的代表企業壹咖啡亦持續深化海外布局力道，使外帶特化型咖啡品牌逐步匯集成為引領台灣餐飲品牌國際化的新箭頭。

6⃣新創本土品牌

除了大型知名連鎖品牌外，台灣新創本土品牌近年也挾帶著各自精采的競爭特色快速發展，與大型連鎖集團強調規模經濟與標準化的經營重點不同，新創的中小型本土品牌大多具備了一部分第三波咖啡浪潮的特點，強調品牌高專屬性、較小眾的獨特優勢與飲品風味，例如卓越的烘培與沖泡技巧、或是結合直接貿易與社會公益特色等，也更加重視高黏著度的小範圍客群經營。兵強馬壯的本土品牌近年在台灣市場取得不錯的發展，不僅開闢出匠心別具的經營模式，也是台灣連鎖咖啡店產業走向細緻化、成熟化階段的重要特徵。

在經過上述的資訊整理論述後不難看出，活力十足的連鎖咖啡店產業正在成為台灣下一個服務業海外開拓的箭頭。從日本的經驗可以看出，以亞洲為中心的強勁海外市場表現，在很大程度上彌補了日本國內需求低迷不振對服務型企業盈利造成的損害。因此越來越多日本內需服務型(餐飲、零售為主)企業開始將東南亞等海外國家視為「新外需戰略」的樞紐地帶，將海外業務做為支撐企業營收與獲益增長的「第二支柱」。台灣連鎖咖啡店產業是否有機會在日本經驗的沃土上，培育出本土餐飲文化新外需的箭頭，我們認為是相當有潛力且值得關注的。

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新的一年，因應母集團發展方向，我們將標竿日本大型流通集團旗下自建產業智庫的方式，成立「未來流通研究所」。往後研究團隊將繼續與大家分享全球流通產業情報，全新的網站與資料庫也預計在2020年第一季上線，屆時會再向大家報告，敬請支持與指教喔 😀

#產業競爭地圖
#餐飲產業

【產業競爭地圖系列】連鎖咖啡店產業：台灣新外需箭頭

3個你不可不知的台灣連鎖咖啡店產業小秘密：

💡零售跨足、外帶特化、國際品牌支撐台灣連鎖咖啡店產業三國鼎立

💡連鎖咖啡店產業蓄積台灣資本市場與餐飲業海外佈局新力量

💡新興本土品牌厲兵秣馬，連鎖咖啡店產業扎根創業沃土

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「整座城市、都是我的咖啡館」。香氣飽滿、苦甜醇厚的咖啡已成為許多人生活中不可或缺的存在，如此豐美的消費基礎自然孕育出龐大的商業價值，並且透過多元的咖啡通路型態蓄積成為台灣餐飲消費市場的新興力量。

1993及1994年，台灣本土品牌丹堤咖啡及怡客咖啡成立，並陸續開展加盟機制，台灣咖啡店產業開始走向連鎖經營與規模商業化。1998年統一集團代理星巴客首度落腳台灣，啟動國際品牌經營台灣咖啡市場開端。2004年85度C成立並快速展店，同年超商龍頭7-11推出CITY CAFÉ品牌，以24小時經營搭配大量鋪機全台門市的優勢，在細酌慢飲的店內飲用型態外，開創出訴求效率與便利的平價咖啡外帶模式，後續各大超商陸續推出現煮咖啡外帶/外送服務，成為台灣咖啡飲用普及化的起跑指標。在咖啡深植「國民味蕾」的基礎上，2006年路易莎咖啡與cama café成立，帶動創新力大爆發的外帶特化店態進入消費市場。於此同時，黑沃、成真、Fika Fika等兵強馬壯的本土新創品牌也挾帶著各自精采的競爭特色快速發展。

多元的企業參與及經營模式，構築起台灣連鎖咖啡店產業不容小覷的競爭力量，甚至成為帶動台灣餐飲服務輸出的新箭頭、並扮演資本市場生力軍的角色。因此，研究團隊以連鎖咖啡店產業為範疇，首度嘗試爬取自1993年(台灣連鎖咖啡元年)以來，台灣機構投資人、媒體報導、研究機構及產業領導團隊的產業論述進行分析，繪製出台灣連鎖咖啡店產業競爭地圖，並且以經營型態為區分，歸納出6項不同的企業陣營，整理說明如下，歡迎指教與討論。

1️⃣ 餐食複合店態

以咖啡飲品搭配調理餐食、烘焙點心的複合型經營店態，為最早期開啟台灣本土咖啡店連鎖經營的模式，代表業者如丹堤、怡客、伯朗咖啡館等，在很長一段期間內強勢主導了台灣連鎖咖啡店市場。不過近年這項經營模式遭遇新進競爭者的衝擊與挑戰，面臨品牌老化與消費者流失的困境，業者紛紛著手展開服務創新與經營轉型。如丹堤咖啡導入無人點餐機、怡客咖啡嘗試與一之鄉聯名經營模式等。其中伯朗咖啡館2019年雖關閉多家門市，但母公司伯朗咖啡B2B業務通路仍維持不錯的表現，為萊爾富Hi Café、美廉社Simple Café供應咖啡豆原料。

2️⃣烘焙複合店態

烘焙複合店態以烘焙商品為經營特色，烘焙品營收貢獻度與咖啡飲品相等、甚至可能更高。這項模式以發跡於高雄的金鑛咖啡及85度C為代表。85度C為台灣近年連鎖咖啡產業海外布局的經典代表案例，以自建物流中心與中央廚房的模式進行海外布局，目前全球門市達1,100家，分布於中國、澳洲與美國。2018年85度C年營收約241.2億新台幣，其中中國市場占比高達62%，台灣則佔16%。以品項劃分則以西點麵包營收貢獻度較高，佔70%。不過另一家金鑛咖啡2019年因鉅額虧損陷入經營危機，改由富士康廣告集團承接全台13家門市，預計2020年2月將更換為新品牌，屆時金鑛咖啡很可能將成為時代的眼淚了。

3️⃣國際品牌

1998年統一集團代理星巴克落腳台灣市場，迎來國際品牌經營台灣咖啡消費市場的首航，在星巴克的品牌效應影響下，咖啡跳脫功能性飲品的角色，向上擴及至生活型態、文化價值等層面，甚至掀起民眾將咖啡店作為重要生活與工作場域的風潮，同時也開創出台灣過去較少見的高價精品咖啡消費市場。值得注意的是，2017年底統一集團處分上海星巴克股份，交換台灣星巴克持股，2018年台灣星巴克已正式成為統一集團子公司。

除了星巴克外，日本UCC也在台灣咖啡產業佔有一席之地，不過相對於全台13家的咖啡店門市，UCC在台灣更加聚焦於B2B咖啡豆供應業務，為全家Let’s Café、OK Café、頂好 We Café的重要供應商。2019年啟用的雲林烘豆廠，為UCC亞洲最大海外投資案，不難看出UCC希望繼續深耕台灣咖啡市場的強大企圖。此外，由餐飲業跨足咖啡銷售的麥當勞，推出McCafé品牌，挾帶全台近400家據點的優勢基礎進行推廣，並且運用獨特的店中店咖啡專櫃形式，近年發展也相當快速。

4️⃣零售通路跨足

超商、超市等零售通路跨足現煮咖啡銷售的服務模式，為台灣連鎖咖啡產業最獨具特色、同時也是規模最大的企業陣營，2004年7-11推出CITY CAFÉ品牌切進外帶咖啡市場，首創超商跨足現煮咖啡銷售的先例，一舉將咖啡消費族群由相對小眾的咖啡愛好者大幅擴充至一般消費者。超商咖啡坐擁據點密集(如7-11已鋪機超過全台5,400家門市)、商品平價且可多元搭售、標準化設備可快速製作等優勢，加上母集團厚實的資本能量，在短期內成功推動超商成為台灣相當重要的咖啡通路。

除7-11外，全家、萊爾富、OK等其他超商業者、全聯、頂好、美廉社等超市業者、以及義美等專賣品牌業者均跟進投入，強勢撐起極具台灣特色的超商咖啡模式。由於銷售表現良好，超商業者不僅持續投入大量資源於門市咖啡銷售，更進一步以咖啡單品為核心，開創出豐富的門市店態，如7-11的「!+? CAFE RESERVE」、全家的「Let’s Café 品牌旗艦店」、以及全聯的「We Sweet Café」等，顯然現煮咖啡已成為台灣流通集團迎戰下世代商機的重要戰場。

5⃣外帶特化型店態

2006年路易莎咖啡與cama café成立，由於大幅開放加盟，短短數年內獨樹一格的外帶特化型店態已在台灣咖啡市場舉步生風。2019年路易莎咖啡門市數量正式超越星巴克，成為專賣型連鎖咖啡店網點最為密集的品牌。除了咖啡飲品本業外，路易莎咖啡與cama café也開始逐步拉高餐食營收比例，例如路易莎自建餐食供應鏈，cama亦開出餐飲複合品牌豆留森林。

值得注意的是，外帶特化型品牌近年所蓄積的力量，正逐步展現在具備更高擴散效益的資本市場與海外佈局方面，路易莎與cama均規劃於近兩年內完成上市櫃目標，有助於強化台灣相對薄弱的餐飲類股市場輪廓，提高市場投資組合多元性；除此之外，路易莎與cama亦陸續插旗潛在消費力豐沛的東南亞海外市場，加上最早期的代表企業壹咖啡亦持續深化海外布局力道，使外帶特化型咖啡品牌逐步匯集成為引領台灣餐飲品牌國際化的新箭頭。

6⃣新創本土品牌

除了大型知名連鎖品牌外，台灣新創本土品牌近年也挾帶著各自精采的競爭特色快速發展，與大型連鎖集團強調規模經濟與標準化的經營重點不同，新創的中小型本土品牌大多具備了一部分第三波咖啡浪潮的特點，強調品牌高專屬性、較小眾的獨特優勢與飲品風味，例如卓越的烘培與沖泡技巧、或是結合直接貿易與社會公益特色等，也更加重視高黏著度的小範圍客群經營。兵強馬壯的本土品牌近年在台灣市場取得不錯的發展，不僅開闢出匠心別具的經營模式，也是台灣連鎖咖啡店產業走向細緻化、成熟化階段的重要特徵。

在經過上述的資訊整理論述後不難看出，活力十足的連鎖咖啡店產業正在成為台灣下一個服務業海外開拓的箭頭。從日本的經驗可以看出，以亞洲為中心的強勁海外市場表現，在很大程度上彌補了日本國內需求低迷不振對服務型企業盈利造成的損害。因此越來越多日本內需服務型(餐飲、零售為主)企業開始將東南亞等海外國家視為「新外需戰略」的樞紐地帶，將海外業務做為支撐企業營收與獲益增長的「第二支柱」。台灣連鎖咖啡店產業是否有機會在日本經驗的沃土上，培育出本土餐飲文化新外需的箭頭，我們認為是相當有潛力且值得關注的。

📣是否有細心的朋友發現了呢？我們已經悄悄換上了不同的LOGO！

新的一年，因應母集團發展方向，我們將標竿日本大型流通集團旗下自建產業智庫的方式，成立「未來流通研究所」。往後研究團隊將繼續與大家分享全球流通產業情報，全新的網站與資料庫也預計在2020年第一季上線，屆時會再向大家報告，敬請支持與指教喔 😀

#產業競爭地圖
#餐飲產業