許崑源與施明德
陳真 2020. 06. 25. (更正版)

施明德(的太太)攻擊跳樓身亡的高雄市議會議長許崑源，說他是「惡棍」，說人們若肯定他「殉黨殉國」則「實在太不像話」，說他「人活著，人死了，都必須被評價」，強調大家「必須知道是非黑白」，講得正義凜然。

緊接著，施太太甚至動用文學筆法說：許崑源「的一生與毒品、酒店、樁腳、小弟、砂石、賭場、選舉、喬事情等等為伍」，「如今他跳樓自殺，也不會改變他一生的作為」，並且說台灣政壇「放任這樣的惡棍大搖大擺行走社會、出入政界營黨派之私，這樣的事，實在太不像話。」最後問道：「誰在營私？誰為公義？」

施太太的想法自然相當程度反映了施明德的態度，如此義正辭嚴，道貌岸然，講得好像施家多麼清高似的；囂張傲慢，非常可恥。

用同樣的敘事邏輯與修辭筆法，難道不也同樣可以套用在施太太自己的老公施明德身上？頂多只是內容修辭略有不同而已。

最無恥的是：對著一個已經無法為自己辯護的死者猛潑糞，居然講得「正義凜然」。施家倘若如此「嫉惡如仇」，理當是在許崑源還活著的時候去進行指控與舉發，而不是對著一個死者任意抹黑與羞辱。

而且，他媽的什麼叫做「許崑源的一生與毒品、酒店、樁腳、小弟、砂石、賭場、選舉、喬事情等等為伍」？這樣去論斷一個死者的「一生」，不會太囂張嗎？

我們平常批評政客，批評走狗文人，也只是批評其特定作為，而非論斷其「一生」。施家是以為自己是什麼？上帝嗎？天之聖子嗎？怎麼會有人囂張至此？

如果要用這樣一種論斷邏輯來論斷人，那我豈不同樣也可以說「施明德的一生，與酒店、樁腳、小弟、玩女人、搞選舉、喬事情、玩弄權勢及追求權力為伍，結交權貴，並與人渣政客及貪污犯沆瀣一氣」。

同理，哪天就算施明德跳樓殉黨，套句施太太的話，那「也不會改變他一生的作為」；台灣政壇「放任施明德這樣的政治惡棍大搖大擺行走社會，出入政界營黨派之私，這樣的事，實在太不像話」。我若在施明德死後，家屬籌備喪葬之際，落井下石，如此評價，不知施太太做何感想？

再說，許崑源何時搞毒品、搞賭場、搞砂石等等等？這樣一些指控，你得一一提出具體事證不是嗎？若真有不法，理當公開舉發，繩之以法，而不是等人死了才來儘情任意抹黑，吃定死者無法為自己辯護，吃定亡者家屬之心力交瘁無法反擊，吃定眾人在一片綠油油之「新黨國」威脅下之不願惹禍心態。真是很可恥。

施家指控許崑源「一生搞毒品、搞砂石、搞賭場等等等」，這些罪名倘若屬實，你想，民進黨會放過他嗎？清清白白乾乾淨淨的韓國瑜居然都能被該黨及其文人走狗們給無中生有、憑空造謠抹黑得臭不可聞，更何況任何一個與民進黨站在對立面的人，倘若真有什麼違法亂紀，民進黨能饒過你嗎？

我不認識許崑源，只認識他哥哥許昆龍，但彼此八字不合；我無法認同許昆龍的傳統政客行徑，例如特權關說與經營酒店。不過，那是許昆龍，不是許崑源。哥哥的帳，不能統統算在弟弟頭上。

我看媒體報導說，許昆龍是民進黨建黨黨員，而且還是高雄市黨部第一屆主委，這些報導是錯的。許昆龍是在民進黨開始墮落之後，也就是我準備要退黨的1988年，他才入黨。

我的黨籍雖然是在高雄縣，但我人在高醫念書，住在高雄市；民進黨建黨第一年，我在高雄市黨部擔任政治組副組長，並負責組織訓練工作，我完全沒印象有許昆龍這號人物，更不用說擔任高雄市黨部第一屆主委了。

我比許昆龍小二十幾歲，但在黨齡上卻是他的「前輩」。他擔任高雄市黨部第二屆(或第三屆？)主委時，已是八零年代末期，那時候才剛滿兩歲的民進黨，已經開始以光速般的速度迅速腐敗。

我能舉個小例子，大約是1988年，也許就是許昆龍擔任民進黨高雄市黨部主委的年代，有一天，有一位護理系學妹聽我說起美麗島「黨外先賢」的感人事蹟，好奇想要來某位民進黨民代的服務處看看，於是我就騎機車載她來。

當時，服務處大門是全開的，從外頭馬路就能看見裏面。你知道我們一進門看到什麼嗎？看到一群人在服務處賭博，而且還一邊賭，一邊用巨大音量欣賞 A 片。我當場真是超尷尬，趕緊帶著學妹踉蹌而逃。

蔡正元把許昆龍講成「黨外先賢」是不對的。許昆龍是黨外沒錯，但稱不上「先賢」；據說他是美麗島雜誌社高雄服務處副主任，這部份我不清楚，因為那時候我還是個高中生。但是，蔡正元顯然誇大且美化了許昆龍在黨外運動中的角色與作為。

那時候的許昆龍，所代表的是剛剛要開始墮落的民進黨；其腐敗規模，跟過去二十幾年來貪贓枉法無惡不作的民進黨相比，根本無法相提並論，差太遠了。

民進黨初期的腐敗，就好比說政治人物利用權勢包點小工程，拿點紅包回扣，特權關說一些細微案件的不法事項等等。但是，最近二十年來的民進黨，卻是金山銀山整座山挖著吃，把政權與國庫當成戰利品，如同土匪攻城掠地打家劫舍那般，毫無吃相可言；爭相搶奪金銀財寶，賣官鬻爵，結黨營私，權位私相授受；尤有甚者，賤賣國土，中飽私囊；藉權勢之便，勾結財團大炒地皮；甚至還開起法院，貪贓枉法根本無人敢辦。許昆龍那一點小惡小壞，哪能比得上這等惡行之千萬分之一。

而且，再說一遍，許昆龍是許昆龍，許崑源是許崑源，兄長之行徑，不能全盤轉嫁到弟弟身上。施家之惡評，基本上就是一種對於死者的無端抹黑。

再者，施明德一家如果如此清高，何以不能容忍「秋毫」，卻反而能與民進黨之「輿薪」為伍？頂多不過一根秋毫，都能被他施家說得這麼難聽，但是，民進黨無數人渣政客、走狗文人及黑金老賊黑金教父李登輝等等一大卡車、罄竹難書的違法濫權與貪婪腐敗，施明德卻反而對之大表敬意並與之為伍。這是哪門子的清高？

我並非說許崑源多好多棒，基本上我不認識他，但也沒聽過關於他的什麼敗行劣跡。再怎麼說，都絕對遠遠比不上民進黨之系統性的全面貪婪腐敗。你施家能夠與「輿薪」共舞，卻如此不屑「秋毫」，這是哪門子正義與道德？

我來舉些例子，看看施明德到底是多清高？

一，結盟貪污老賊、黑金教父李登輝：

施明德曾經說，李登輝當總統的最大「貢獻」就是「引進日本的三流文化，大搞黑金政治」；痛斥黑金教父李登輝「欺世盜名」，嚴重傷害台灣民主與法治，是「黑道暴力政權的領導者」，「利用黑道力量控制國會議員，破壞民主法治莫此為甚，使台灣淪為西西里島一個黑道控制的島嶼」。施明德擔任黨主席時還動員全黨，發起一個針對李登輝的「反黑金大遊行」。

不料，幾年後，施明德卻邀請這樣一個「嚴重傷害台灣民主政治與法治」的「黑金教父」、「黑道暴力統治者」來家中做客，打算共同成立「第三勢力政黨」，而且對李登輝大加推崇，說他對李登輝的「政治堅持」與「熱情」很感動。

更不可思議的是，這個原本打算由黑金教父李登輝和施明德共同領導的「第三勢力政黨」，黨名居然叫做「新台灣清廉本土聯盟黨」。施明德歌頌李登輝說：「我們兩個都是同月同日生，魔羯座的，而且還是同血型，都是 AB 型的啦！坦白說啦！這一段時間我對李先生的那種熱情，那一種鍥而不捨，我真的非常受感動。」

很噁心吧。有利用價值時，就連黑金教主、黑道暴力教父都能捧成讓他多麼感動的改革者。反之，遇到異己之死，就任意亂抹黑一通，沒來由地大扣帽子，充滿不屑。這不會太荒唐嗎？雖說惡言非出自施明德本人之口，但他難道不覺得他太太言行之可恥？

二，施明德與「黑影幢幢」的民進黨

2008年，施明德發起倒扁紅衫軍，民進黨反擊，對施明德發動抹黑，抖出施明德過去在政治上與金錢上一些難以查證的不堪往事。施立即公開威脅說，他擔任過黨主席，「長期掌握民進黨各種暗盤交易黑幕，要抖大家一起來抖。」

我想說的是，施明德如果真的如此道德清高、嫉惡如仇，那他應該把他所宣稱全盤掌握的民進黨罄竹難書之「各種暗盤交易黑幕」統統公諸於世才對，但我從未聽他抖過任何一件黑幕，反倒坐視其太太囂張跋扈地對一個死者憑空栽贓抹黑。

2013 至 2014年，根據各家媒體報導，蘇貞昌準備和蔡英文競爭黨內總統初選，謝長廷則準備爭奪黨主席，施明德的「換帖兄弟」柯建銘以及謝長廷辦公室主任林耀文很貼心，馬上幫蘇、謝向四海幫與天道盟兩大黑幫調動數萬名黑道份子入黨，充當投票機器之人頭黨員。

2013年5月2日中國時報報導，根據警方情資指出，「入黨答謝禮一人三千元」。一位四海幫中常委表示，基於私人情誼才願意幫忙拉攏幫派成員加入民進黨。

根據當時《壹週刊》的調查報導，為了協助當時的黨主席蘇貞昌及謝長廷爭取大位，「民進黨立院黨團總召柯建銘及謝長廷辦公室主任林耀文分別向天道盟、太陽會求助，要求兩派人馬能分別拉到6.5萬及3萬人入黨。」「柯建銘並前往澳門和天道盟精神領袖羅福助會面，當時羅允諾動員6.5萬人加入民進黨，幫助蘇貞昌連任黨主席，而柯建銘也曾尋求天道盟旗下太陽會創會會長吳桐潭協助找人入黨。」

柯建銘否認一切相關報導，並對《壹週刊》提出告訴，但民進黨立委郭正亮卻在臉書寫道：「據了解，黑幫被請託入黨的不只天道盟，目前傳出的入黨答謝費，每人可得500元。估計到今年 (2013年) 5月底入黨截止，民進黨約有12至15萬黨員，某派系加上黑幫與人頭黨員大戶，約可掌握3至4萬張選票，勝選機率大增。」

媒體指稱，「如果柯、謝在黑幫中分別能順利達成拉攏 6.5萬及 3 萬人入黨的目標，那麼，光是這回的黑幫入黨人數，將占民進黨有效黨員的至少三分之一。」當時的民進黨秘書長林錫耀對媒體表示，「黨中央原本認為選前一年黨員增加乃是慣例，但後來陸續得知天道盟及四海幫找人入黨，才發覺事態嚴重。」

對此我想說的是：依照施家的道德標準，究竟是「黑道集體收錢入黨」充當「人頭黨員」比較可惡，抑或是許崑源那些莫須有的空洞罪名比較嚴重？

我沒法理解施家這種道德，對莫須有的一人傳聞痛恨入骨，對於整個黨集體染黑與公器私用以便競選總統與黨主席大位之瘋狂墮落行徑，卻反而視若無睹，甚至照樣與之為伍。

三，施明德的密友們

施明德有幾位鼎鼎大名的友人，比方說周伯倫，比方說柯建銘，比方說林忠正等等等。

1.周伯倫

先說周伯倫。黨外人士應該都知道這號人物，當年號稱是「阿扁的師弟」，後來擔任民進黨立院黨團幹事長，1988年涉及榮星花園弊案，收受一千六百萬元賄款打通關節，案子卻拖延十五年才定讞，判刑六年，2003年入獄，僅僅關了兩年，2005年便出獄了。

出獄後，表面低調，其實仍相當活躍。比方說，我的「前」工運「同志」賴勁麟 (現在是一堆國營事業頭銜的董事長)，他女兒賴品妤參選立委，操盤手就是周伯倫，牽線者是柯建銘。

1995年，施明德跑來台南選立委，操盤手也是周伯倫。1996年，施明德競選立法院院長的核心操盤手，同樣還是周伯倫，以「大和解」為名，幫施明德四處喬事、串連新黨與部份國民黨人。另一個操盤手則是負責金援來源的林忠正。

周伯倫入獄前夕，前往其家中送別的就是施明德及其兩位密友，亦即柯建銘和林忠正。

周伯倫不但是貪污犯，而且黑白兩道通吃，依照施家羞辱許崑源的道德邏輯，為何反而與周伯倫如此麻吉？施明德擔任黨主席及立委等黨職與公職期間，周伯倫是他最重要的左右手之一。這又是哪門子道德？

2.柯建銘

施明德的另一個更大咖的麻吉友人就是民進黨內形象最腐敗的人之一--柯建銘。不過，老實說，我並不鄙視柯建銘，畢竟真小人總是勝過偽君子。但是，柯之行徑確實是民進黨的一個基本縮影。

柯建銘，一些黨內同志稱呼他是「現代和珅」。和珅是誰呢？和珅是清朝一位「喬王」，很會喬事情，號稱「中國歷史上第一大貪官」，富可敵國，從乾隆到嘉慶一路紅，無所不喬，權傾天下。

憑良心說，我認為給柯建銘這樣一個「現代和珅」的封號並不公平。因為，柯建銘的貪，跟民進黨那些表面清純的「正人君子」相比，顯然還是遠遠差了一大截。

真正貪婪舞弊者，往往以合法掩飾非法，隨便弄個地目變更，炒個地皮，馬上億萬錢財如洪水般滾滾而來，哪需要靠什麼幾十萬幾百萬的政治獻金撈錢？阿扁之所以坐牢坐得很不爽，就是因為他知道其他同志比他撈得更兇更猛。

不過，不管怎麼樣，施家如果如此道德崇高，連一個死者的清白都能如此踐踏，為何卻和「現代和珅」如此麻吉友好？甚至為其司法關說之非法行徑護航，這又是哪門子清高？

關於柯建銘，我就不多說了，請見底下幾篇相關文字：

卡韓政變 (137)：嘴巴黨在乎清廉嗎？(陳真)

https://bit.ly/2Va3enT

和珅亂政(李界木)：

https://bit.ly/2CpLGO7

柯建銘、陳水扁涉嫌買票、圍標、恐嚇受刑人(吳子嘉)：

https://bit.ly/3fMQcok

道德理當具有一種內在的一致性。但是施家的道德顯然不是如此。面對自己人，不管怎麼扯爛污都無所謂，但是，面對異己，就馬上換一副嘴臉，表現得好像他多麼重視清廉與正直似的。真是很可恥。

3.林忠正

1994年，施明德擔任黨主席，找來一位特別助理林忠正，為人海派，周旋於豪門巨賈之間。此人曾任民進黨副秘書長，後來擔任金管會委員期間，收受賄款為廠商護航，並接受女色花酒招待，判刑14年定讞。就連林忠正的秘書都能藉職務之便，從中漁利，以低價非法取得股票。

林忠正 2011年入獄，2016年就出獄了，現在是東森媒體集團首席顧問。講到東森，我想起一個人。我那位「前」工運同志賴勁麟的太太，現在跟林忠正應該就是同事。賴太太不但是力麒建設公司之獨立董事，同時也是東森新聞台副總監兼節目製作處經理，女兒現在也當上立委了，真是一門英烈，生財有道。

然而，我很想問問賴勁麟，過去口口聲聲講的那些什麼「左派」啦、「工運」啦、什麼「勞動階級」的什麼「理想」呢？可還當做一回事？抑或是這一切所謂理想，只是謀取個人權位與私利的一個手段？亦即為求一己之私，面對民進黨遠比昔日國民黨更為貪婪腐敗的各種違法亂紀，明知該黨檯面人物諸多舊國民黨餘孽，貪贓枉法，持續掏空台灣，危害社會，乃至殃及後代子孫，不但視若無睹，甚且為虎作倀。

賴勁麟年紀應該比我大上一些，是跟我同一年代的一位工運人士，同時也是極少數我認為品性端正者，尚且淪為權勢幫凶，遑論其他政治蟑螂老鼠，個個腦滿腸肥，為非作歹。

四，施明德清廉嗎？

阿扁貪污案不勝枚舉，其中之一是國務機要費案。施明德發動倒扁，阿扁非常不爽，指證歷歷曾以國務機要費450萬金援施明德。施明德辯稱事後才知金錢來源。此外，扁亦指控曾有其它金援款項數百萬，非僅一筆。

施明德的前妻艾琳達多次亦公開指控施明德說：「他一直都有一些間接的藍軍金錢資助，他現在是，最近五年也是，大部分都是依賴藍軍，我認為他應該把他個人的財政、個人的家用啊、他個人的收入等等，全部應該公佈」。

這類指控非常多，但是，老實說，除了阿扁的資助那部份不算之外，我不知道施明德是否清廉。我個人是傾向於相信他的清白，畢竟他若真要扯濫污，機會多得是。但是，若要說他多麼一介不取，我倒也不信。為什麼呢？

比方說，施明德經常「炫耀」說他身上只有幾塊錢之類，以示兩袖清風。但這是完全說不通的。一個人十幾年或幾十年都不用工作，「身上永遠只有幾塊錢」，卻又能每天穿得像花蝴蝶，吃住無憂，而且據說生活環境相當豪華，至少家裏空間大到可以宴請十幾位客人，這總該稱得上豪華吧。

問題是，錢從哪裡來？這其實也是我對其它政治人物的一個基本困惑。為什麼這些人當他沒有擔任政治職務時，依然永遠都不必工作就可以過得相當豪奢，究竟錢從哪裡來？為什麼我們一般人卻得每天忙到爆，累到快要過勞死，而且是從年輕一路累到老，無一刻喘息，方能養家活口，求得一點溫飽？政治人物卻每天華服美食名車接送？到底錢從哪裡來？

我知道基金會是政治人物「斂財」(或說「謀生」)的一個管道；長年不用工作，只要弄個冠冕堂皇的基金會，接受各界捐款，馬上就財源廣進。問題是：吃人脈，靠名氣，而不是靠力氣靠血汗，這樣一種生活很光采嗎？

施明德很早之前就有個「施明德文化基金會」，他太太就是董事長。但我查遍網路，就是找不到該基金會的收支帳目資料，只看到該基金會常有所謂「義賣」，居然連施明德自己釀的酒也能公開販售(這樣合法嗎？一般人可以公開販賣自己釀造的私酒嗎？)。長年以來，究竟義賣了多少錢？支出多少？收入多少？以及收入來源等等等，完全找不到帳目資料。

我不是要做任何指控，而只是想說：這樣一種長年不需勞動、不事生產的優渥生活，很偉大嗎？何以如此驕傲？
五，施明德很單純嗎？

施明德很單純嗎？不知政治黑暗嗎？他不知道政治人物整天忙著撈錢奪權扯爛污嗎？他不知道在政治上，「白道的白天，比黑道的黑夜更黑」的基本事實嗎？答案當然是否定的。施明德又不是三歲小孩，當然不可能不懂台灣政治之腐敗入骨。

舉個例，在他與李登輝企圖合作企組織第三勢力政黨之前，施明德曾多次批評李登輝當權之後，引入黑金政治對於台灣之嚴重傷害。同樣地，早在2000年民進黨剛取得政權時，施亦多次指控權力早已使民進黨腐化，喪失理想性。施並指稱民進黨所奉行的是一種比黑金政治更為腐敗、對台灣社會更具危害性的「白金政治」。

北京聯合大學台灣研究院兩岸關係研究所所長朱松嶺教授，寫了一本書叫做《民進黨政商博弈研究》，研究民進黨的政商關係本質。書中寫道，施明德多次指出：「權力使人腐化，民進黨早已喪失過去的理想性。台灣五十年來的政治轉型，是從兩蔣的『黨國不分』體制，到(李登輝的)『黑金體制』，再到 (民進黨的)『白金體制』。」「李登輝為了鞏固政權，不但引進黑道勢力，並將其培養成『黑金』，兼具黑道與政治勢力。」

書中指出，施明德認為，民進黨的「白金體制」時期，眾多的「紅頂商人」在政策制定與人事安排上，與掌權者掛勾，其所造成的傷害，遠比李登輝之黑金體制時期更嚴重。

一如該書作者闡釋施之看法，如此寫道：

「黑金縱然可怕，但白金更加可恥」；黑金政治底下，「黑道只能在暗地裏偷偷摸摸，但政商勾結的財團卻是公開地謀取不當暴利。」在「白金政治」底下，「貪腐官員的權力濫用以及不法商人侵吞資源的公開化、表面化，全然不避諱法律尊嚴與公眾輿論。」「久而久之，金權勾結形成政治寡頭與商界寡頭聯手的政策和資源壟斷聯盟，結成一個龐大的利益集團，共同導致吏治腐敗、惡政濫權、貪腐橫行。最終導致民生塗炭，經濟社會發展停滯與倒退。」

你可以清楚看見施明德對於台灣政治貪婪腐敗之惡化十分了解。也就是說，施明德並不是一個政治傻蛋。林義雄似乎真的很「單純」，對政治現實很無知；林義雄似乎真的不知道他所力挺的無數民進黨人是一些什麼樣的貪婪人渣與走狗文人，但是施明德畢竟不可能像林義雄那麼單純。

問題是，施明德卻照樣與黑金勢力與白金政客共舞而不以為恥。他自己或許相當程度潔身自愛，但他事實上並不曾展現基本道德的一致性；對於自己人，百般「寬容」，對於異己，卻又是一副傲慢不屑態度。尤其是對於一名死者之清譽，竟放任其家屬任意踐踏羞辱之。這是哪門子道德？

今天，如果立場對調，假設為惡者是國民黨，一整年每天無時無刻發動所有媒體對民進黨某位義人進行抹黑與醜化，從而帶來一種以身相殉。你想，民進黨會怎麼做？恐怕早已四處包抄，暴亂四起，為義人與烈士討公道。而且，殉道者會被載入史冊，無限歌頌，哪怕他生前為人如何如何。

施家擺出這種對於所謂流氓、惡棍的不屑嘴臉是很可恥的。就算一個大惡人，難道不能有義憤？不能有愛國心？不能哀嘆義人之落難？不能有公義之心？

我在八零年代的黨外十年之中，認識兩種人，一種叫做菁英，很會耍嘴皮唱高調，理想總是說得滿天飛，實則爭功諉過，窩囊猥瑣，膽子小，慾望大；很會迎合媒體，塑造形象，凡事都能轉換成為功名利祿之所謂「政治資源」；哪怕根本微不足道的一點小事，照樣能吹噓與變賣，絲毫不會「浪費資源」。

尤有甚者，大多竄改個人歷史，明明是舊黨國餘孽，抑或窩囊膽小，屁都不敢放一個，如今卻各個搖身一變，成為民主先賢先知，其實全是鬼扯蛋，全是謊言。目前這個所謂「民進黨」，其檯面掌權者，大多就是這樣一種政治人渣。

相對於「菁英」，黨外的另一種人就叫做「庶民」，做牛做馬，出錢出力，流血流汗，有情有義，無怨無悔，擋拳頭，挨警棍，動輒黑牢伺候，但是論功行賞永遠不會有他們的份，甚至根本無人認識。

庶民裏頭，很多人往往居無定所，工作不穩，抽煙喝酒嚼檳榔樣樣來，並且滿口幹你娘。過去國民黨全面掌控媒體，總是洗腦社會大眾，說這些人就是流氓惡棍，所以黨外就是一群流氓惡棍所組成。

但是，事實上，台灣的所謂反對運動或民主運動，倘若有什麼成果，其實就是這樣一些無怨無悔不計毀譽不計代價不求功名的庶民百姓乃至「流氓惡棍」，以他們的青春血淚為代價，爭取而來。

民進黨得勢後，菁英們各個封官晉爵，名利雙收，玩權弄勢，財源滾滾，居然就開始蔑視起庶民來了，說他們是草包，說他們沒水準，同樣玩起「流氓惡棍」的抹黑醜化把戲。明代曹學佺有詩云：「仗義半從屠狗輩，負心多是讀書人。」大概就是這等寫照，十分可恥。

後語：

我不認識施明德，但在他絕食期間，差不多是1987-1988年左右，我和陳菊以台權會代表的名義去三軍總醫院看過他。我對他曾滿懷敬意，但這份敬意，早在三十年前的九零年代初便已煙消雲散；並不是因為他做了什麼壞事，而是因為他經常難以掩飾的傲慢，彷彿苦難賦予他傲慢的特權似的。

施明德的前半生因義受難，這點毋庸置疑，但是，再大的「苦難」本身都不足以讓人取得傲慢資格，更不會因此而擁有抹黑他人、羞辱死者的權力。

莎士比亞說：「一隻甲蟲之死，其痛苦不會亞於一個巨人」。一個人再怎麼偉大，他的痛苦也還是如同萬物蒼生螻蟻秋蝗一般，而不會更為巨大。

再說，苦難形式千百種，一個孤兒寡母含辛茹苦的生活磨難，一個工人家庭身心俱疲的經濟重擔，無人理解，無人可訴，這樣一種永難磨滅的一生艱難與難言之痛，又何嘗會少於政治受難？

苦難理當帶來一種滄桑，一種對於人事物的敏感與憐憫，而不是帶來傲慢與偏見。

許崑源當然不是惡棍。然而，即便面對任何一個惡棍，我們仍然還是只應給他應有的罪名，而不是趁其死亡，橫加罪名。

當今之世，在這小島上，在美國的長年殖民與強力政治操作下，仇中反華的綠色勢力橫掃全台，順之者昌，逆之者亡；人們爭相逢迎拍馬，爭相表態表忠貞。無恥之徒全加入綠營了，特別是菁英界，一個比一個窩囊無恥，一個比一個綠油油；請問島上還有幾人敢對綠有所不敬？乃至以死明志。光憑這一點，許崑源就是一條好漢。

曾經橫眉冷對千夫指的施明德，自然也是一條好漢，但那似乎就像是個已成回憶的悲傷陳年舊夢；當下如許陌生，彷彿只能從往事如煙中去尋找。

許崑源與施明德 (續)

陳真

2020. 06. 25.

我這篇「許崑源與施明德」有個地方筆誤，請各方轉載者務必更正，也就是「後語」第一行，我去三總看他，是在 "1987-1988年"。是1988，不是1998。

每天公私繁忙，連想好好睡個覺都很難，再也沒有多少時間可以做一些或許對他人有益之事。光是過去三天加起來，根本睡不到10小時，非常疲憊。像這樣一篇將近一萬字的文章，我是利用過去幾天看門診時沒有病患的空檔，斷斷續續匆忙寫成，零碎跳躍，閱讀上只能將就，沒法顧及什麼文字品質了。

八零年代末期，施明德曾經絕食幾年，前後估計長達三、四年左右，因此被移送三軍總院強制灌食。記得差不多是民進黨成立後的一或兩年，我和陳菊以台權會代表的身份去三總看過他，時間大約是1987-1988年。他被五花大綁在病床上，以胃管強制灌食。

記得從高雄出發北上的那天早上，有位黨外前輩，沒有事先告知，突然跑來車站送我。他「語重心長」地告訴我說，他希望施明德這回能絕食至死，他說，「這樣的話，(反國民黨的)運動才做得起來」。我聽了很訝異。我跟這位前輩的想法不一樣，我希望施明德能好好活下來。

那已經是距今至少33年前的事了，那時我還是個大學生。兩年後，也就是1989年，想不到就換我叛亂了，罪名是「企圖分裂國土」及「煽惑群眾內亂」等等。那時我仍然還是個學生，正準備去醫院實習。

從此之後，噩運就找上我以及我的家人。該來的總是會來，可我沒想到它來得這麼快，這麼劇烈。

一個人，與其說為國為民為公義為理念，不如說是為了一個愛字；愛之所至，可以盡棄所有，可以亡命天涯，可以忍辱。可以負重，可以烈火焚身，可以引刀成一快，這一切其實都不算什麼；所謂「千古艱難惟一死」是錯的，一己之死沒那麼難，家人因你而受害才是人生難以言喻的痛。

我能體會林義雄的某種「孤僻」，不喜鎂光燈，不喜拋頭露面，因為我知道某種感覺，彷彿有個東西從生命裏破滅了，消失了，遠離了，從此世上再也沒有一種虛榮或個人榮耀具有意義、值得追求。家人一走，彷彿就帶走了我的所有明天，剩下的全屬「餘生」。

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喧（人）騰（仰）熱（馬）鬧（翻）的暑假結束了
接下來的獨處時光
終於可以好好安排自己喜歡的課程學習了

許多人都想學「對話」
殊不知對話的用詞、與精準度
是透過不斷的練習與精磨粹練而出
書寫是一個很好的路徑
學會書寫中的「換句話說」
例如：「人仰馬翻」，在對話（書寫）時，為了不要顯露出太負面的感覺，你就可以換成正向一點的「熱鬧非凡」，但非凡兩個字來形容暑假親子生活又太夢幻了，於是可以再換成中性一點的「喧騰熱鬧」不會過於正向，也不會負向。

又比如：「行屍走肉」這個成語放進書寫的文章時，是書寫上的禁忌，因此白描時可以寫成「活著像個死人一樣」，但這樣寫又太平凡無趣，於是可以寫成「我媽在我還沒出生以前就是個死人了」，我的小說裡〈走電人〉開頭的特色句就這麼來的。

學會書寫的「換句話說」
對話時就不會詞窮
貼近（同理）的語言就能掌握自如

我想，我之所以能很快的粹練出「親子對話」的方法
大抵歸功於過去書寫的基底功夫做的紮實

在學生時代
我討厭書寫創作
因為學校的老師在引導我書寫時
時時刻刻給了我非常多負面的評價
當時我只是廢材裡的一顆石頭

出了社會
我開始嘗試寫作
挾帶著過去生活給予的困境（資源）
我將困境雕磨出閃耀的寶石
也成就了我自己

寫作的方式很多
學習的管道也異常的多
非常推薦「耕莘文教基金會」的女性書寫課程
一來是我規劃帶領的
二來是這次我找來業界作家達人

這次帶領書寫課程的作家群有：
1.允晨出版社社長 廖志峰
旗下剛出版的〈余英時回憶錄〉得到金鼎獎的殊榮！
2.華語首席故事教練 許榮哲
他的演講魅力以及豐厚的文學基底功，一直深深為我折服與讚嘆
3.擅長以不同事角千面書寫的 凌明玉
她書寫的面向涉獵之廣，是我所不能及也深深佩服
4.推動閱讀也善於書寫的爽朗可愛前輩 YiHui Sung
她閱讀的帶領方式，深得每個學習者喜愛
5.台灣六年級將華文小說成功推向世界，如：中國、日本、韓國等國家的 伊格 （Egoyan Zheng）（伊格言）
6.台灣重要媒體的副刊主編 宇文正
她的文字一直是我深愛，每日開電腦必看，推薦大家一起看她文章
7.身兼文學創作、親子創作、童書創作身份多變的 李儀婷
以體會生命艱困的美麗風景，以各種方式的體驗，為學習者開出筆下曼妙的花，帶領學習者走一段不同以往書寫的路

每個老師都能展示出一套獨屬於他們才有的創作路徑
指引創作者前往寶地找到屬於自己的寶藏

如果你對書寫也有興趣
歡迎你前來領略
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"李開復：關於如何打造 #領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰："不積跬步，無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。（摘錄標題，內文大家可以再點進去細看）

01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"

李開復：關於如何打造領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰：“不積跬步，無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。

01願景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。

願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計畫就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最後幾句深深打動了大家（這裡使用的是顧子欣的譯文）：

在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網路多媒體的美好未來”。會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

02信念比指標更重要

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意，切返用戶之需”。對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給使用者越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

03人才比戰略更重要

在新時代，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀，新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對於新時代的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

04團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效資料（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該專案，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個專案團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶資訊，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。

05授權比命令更重要

新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。

在新時代，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：

S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。

T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

06平等比權威更重要

在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標”。

我當場把我的計畫撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查資料的支援，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”

但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。

半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

07均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個新時代的好領導。

在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

08理智比激情更重要

管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什麼你不喜歡我的部門？”我回答說:“沒有啊，你為什麼這麼說？"他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什麼提到我的部門時聲音最小？"也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最後我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。"

後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？"那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小"，以避免被誤解“特權階級"的出現。

09真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子，處處維護自己所謂的權威，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。新時代的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自於我自身的經驗。

最後我想說，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。

要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。