這次的心情意外平靜。
可能因為去年已經成立了朋友間的互助群，
心裡面對疫情就感覺相對安定。

口罩原本已有準備平日用量，
冰箱乾貨平日也有些庫存，
今天只出門去主婦聯盟買了白米和一些肉片。

搬家前原訂計畫是要清空庫存，
民生物資充足就不囤貨了，
避免去人多的地方，不然也會有些緊張。

去年會寫希望大家注意民生物資跟儲存用量，
是因為朋友真的有證據證實物資被悄悄送出去，當時就已經將證據交給政府。後來看到政府對民生物資往外運送的量和種類有管控，現在就安心許多，很感謝，希望政府能繼續保持，辛苦了。

我們還是會跟外送或外帶交替用餐的，
不然我忙不過來，本月是要整理搬家前的斷捨離呀。
就都訂熟食和可以信任的店家就好。

還有如果需要在家防疫，但食物不足的朋友們，
跟你們推薦：

1.主婦聯盟
現在跟以前不同，上網即可參與影片課程入會。
可以官網訂購運送。這是今天過去時聽志工說的。

剛好上週買了少見的無添加貢丸和花枝丸，好好吃喔~
貢丸和豆腐被秒殺，豆腐也是他們強項。（但這個我不知道是否能寄送，要冷藏）

2.永豐餘的百寶箱
這是很多年前在家帶柔寶寶時，
新手媽媽手忙腳亂手足無措下的絕佳幫手。
完全不用出門。
食材精選外，連蔥薑蒜辣椒跟食譜都幫忙準備好，
食譜還有中英對照。
（可惜我都沒空看，都在看育兒書。XD）

食材袋可以保留，跟一般塑膠袋不同，
使用的紙袋保鮮效果非常好，
冰箱狀況好的話可以延長葉菜翠綠鮮度好幾天，不誇張。

費用較高所以一直沒有寫，畢竟我也不常用。
會搭配超市買的其他食材和外食，
那時老公都在公司加班很少回家吃飯，
一箱可以用很久，柔寶寶時期大概兩週，價格就可以。

寫出來是希望能幫到在家顧baby的爸媽們，
食材和冷凍食品備好，該囤就囤，適量無妨。
你們的情況跟別人不同，
疫情中顧小baby比我們以前更辛苦，
盡量讓自己能休息能好好顧小孩吧。

其他就不多說了，找些在家玩的遊戲方式，
是多陪陪家人小孩的好時機。

前兩天和芯芯玩撲克牌記憶翻牌，數字兩張一樣就可以收，她比我厲害，媽媽那時好想睡哈哈哈。
爸爸和柔玩小五生可以的撲克牌遊戲們。

今晚睡前我們玩在手上和背上寫字，爸爸和柔寫國字，媽咪和芯寫注音，好癢好好玩。
他們怎麼很多都猜得出來，我完全不行呀~XD

還有玩以前巧虎教的棉被遊戲，
搖籃和壽司捲都超好玩，我還會加碼跟她們說些點壽司的台詞、玩搔癢遊戲，再聽音樂或故事，都好好玩。

兩個小孩都很喜歡巧虎，以前也是我新手媽時期的救星，家長手冊也是我育兒知識的來源之一，學到很多。
這種時候，遊戲書和玩具仍然幫了大忙，感恩哪。

最後謝謝老公在停電那天還特地耍浪漫擺小燈泡，
我好愛你，謝謝。

睡前就寫到這裡，
今天看到最感動的一句話：

「全世界看好了，台灣人只示範一次：
兩週內解除第三級。」

大家一起加油。💖

#天佑台灣 #天祐台灣
#Janie的防疫日記

【從經濟分析預測台灣蘋果日報三年結束】
本文將從經濟分析中的成本觀念切入，討論為何我認為台灣蘋果日報三年內將被淘汰出局。

這邊要強調的是，傳統經濟學（如Paul Samuelson大名鼎鼎的「Economics」教科書）所教授的「成本」大多錯誤處處且自相矛盾。本文使用的成本觀念謹守「正確的機會成本概念」切入。

1. 同一生產程序有不同產品，收入如何最大化？
Alfred Marshall在1890年經典著作「Principles of Economics」第五卷第六章中提出「joint supply」問題，列舉諸如：羊毛與羊肉、牛皮與牛肉和棉花與棉花籽油都是同一生產程序下會產生的兩種商品，二者間存在固定比率。當牧羊人因用羊毛需求增加而增養綿羊時，羊肉供給也會隨之增加從而影響市價。

現今世界更常見的是汽油與柴油（還有其他油品）之間也存在這種關係。

這使得後來的經濟學家進一步問：如果一個生產程序下會產生多種商品，且不存在固定比率時，收入如何最大化？

答案是：各種商品的平均成本不可求得；但邊際成本可以。收入最大化之道是各種商品邊際價格等於邊際成本；如果引入交易費用概念，則邊際價格與邊際成本的差距不得大過交易費用。

為方便理解，我先以傳統紙媒報紙為例，常見其一個生產程序的產品就包含：不同主題內容的新聞或評論（無體財產）與以印刷與紙張為載體的報章（有體財產），以及廣告。而百年來報紙的收費安排主要有二種極端：一者是以昂貴價格出售，廣告少而內容與印刷均優（如某些極為專業的媒體--如英國金融時報台灣紙本訂購價每日約新台幣$79；經濟學人美國版紙本訂購價單本$3.6美元/台灣零售價$275新台幣）；另一者則是give-away papers，如台灣曾流行的捷運免費報，這類報紙完全免費但內容幾乎都是廣告，印刷品質與紙質均低劣。

多數報紙收費安排在二種極端之間。

此外，就我所知的成本結構，台灣若報紙零售價在$10以下者，大概都是只回收了印刷、紙張與運送的費用，「向讀者直接收費」這塊是毫無利潤可言。

經濟學上也透露著：不同的收費安排會影響報紙媒體在終端產品上的呈現，包含內容的長度、深度、廣度、可信賴度與品質，包含廣告數量、呈現方式（如佔版面比率）與廣告品質（純文字廣告亦或聘請世界明星代言且由知名設計師編排之廣告）。

上述經濟原理，放到網路新聞媒體上也是一樣。

2. 邊際生產成本並非為零

我們可以從兩個角度去看線上報紙的生產成本：

a. 從線上訂閱讀者看
傳統經濟學教科書很愛說：「網路世界提供服務的邊際成本趨近於零」。其實這是錯誤的說法。持此說法的學者不但對真實世界認識不清，同時經濟學也不及格。

(1) 如果邊際成本近乎於零，則平均成本曲線不再是U形而也會是趨近於零，則根據經濟學法則，世界上各種網路服務供應商將只有一家完全壟斷，這與真實世界不符。

(2)Google在伺服器與頻寬支出一個會計季度就高達幾十億美元，怎麼看也不像是「邊際成本趨近於零」會產生的費用。

雖然我不是專家，但以我過去架設Linux server以及使用cloud computing services的經驗，上述經濟學者最大的錯誤在於「計量錯誤」。

以Apache網頁伺服器看，一個連線大約會佔伺服器12~35MB記憶體，一張圖片豐富的頁面（假設4MB）大約要吃掉32Mbps頻寬，同時還要考慮CPU響應速度與使用者的單位時間點擊頻率等等。簡單說，即便以一次點擊服務的角度看，邊際成本恐怕都不是趨近於零。當架設的網站流量成長到機器可承受邊緣時，不管我是要升級機器、增加伺服器、增加頻寬，其邊際成本更不是以「每多一位使用者」為邊際單位，而是以上述機器與頻寬的綜合考量為邊際單位。

這是說為了應付一天某幾個時段的高峰使用，我必須備好足夠的運算力與頻寬；但當其他時段在線人數掉下來時，我的運算力與頻寬是閒置但費用依然要支付的。此外，隨著使用者的人數增長過某些門檻，許多小型服務不需要支付的費用或問題也會隨之而生。

這一塊我從香港壹傳媒公開的財務報告中並無法清楚查出，但從其2019年（會計年度結束於2019/3/31）年報記載的「其他營運費用」高達3億港幣（約新台幣11.6億元）可窺知其網路服務相關費用支出應該不低。

我們換個更容易理解的角度：網路服務就像一個個水桶，其內含容量空間是邊際單位總成本。每一位使用者都是顆小乒乓球，球體體積是訂閱費。當一個水桶裝不滿乒乓球時，這個邊際服務單位收入是低於邊際成本的。當使用者量剛好裝滿1個水桶時，邊際成本與邊際收入相符，是前述經濟學原理下收入最大化狀況。但若裝滿1.1個水桶時，則看似更多的使用者其實可能卻是在一個網路服務虧損放大的區段。而且，水桶中的乒乓球數量是每一秒都在變化的。

當然上述形體化的描述只是為了方便理解，真實網路服務提供的成本狀況不完全是這樣。但我希望能幫助讀者理解我想要點出的重點：計量基準並非以「每多一人」為準。以訂閱收入扣除成本為縱軸，以訂閱人數為橫軸，其曲線是非常波動的，一定區間內，訂閱人數增加收入可能反而減少。因此，以台灣每日約4元新台幣或香港每日約$1.68港幣的訂閱價格看，並不見得「高於邊際成本」。

b. 從線上廣告看
吸引讀者靠的是內容，而內容的產生與發佈在線上同樣存在持續的成本投入才做得到。

此外，以我過去與壹傳媒購買廣告的經驗可知，多數廣告套裝（特別線上版）多是以5天為最少單位（當然有例外狀況，這裡我只講普遍而言的現象），週末另外定價。因此再換一個成本角度，從邊際而言我們可以把5天為一個單位將人員費用與行政費用（包含伺服器與頻寬租賃費）以2019年香港壹傳媒的財報做估算，台灣蘋果日報每5天的新聞生產與發佈總成本大約為800萬港元（約$3100萬新台幣）。

綜合二者，如果我們把每五天的新聞內容生產當做是一個生產計畫（production plan），則每單位$3100萬會是直接成本，若來自訂閱與廣告收入無法超過此數字，則蘋果日報面臨的是直接虧損。其中，蘋果日報可以選擇方案一「免費閱讀佐以大量廣告」或方案二「訂閱付費佐以少量廣告」。前者必然會發生減少文章字數、一文拆多文、追求標題黨與廣告滿佈...等等現象；後者則理應要以深度報導或提供競爭對手難以取代的內容來又使付費訂閱者認為物有所值。

3. 從壹傳媒財報見端倪

承第1點所述，當台灣蘋果日報網路版轉為訂閱制後，可見的是網路流量競爭之下必然會有相當幅度下跌（畢竟免費新聞來源充斥且讀者近乎毋須付出轉換成本），這點我們也可以分別從東森集團總裁王令麟的接受訪談間接與Alex網路排名直接得到印證：

「...他認為蘋果在這方面（訂閱制）犯了錯，光以流量來說蘋果從2,200萬下跌剩不到1,000萬。「但是流量事還小，我們（ETtoday）數位廣告營收在去年6月將近7千萬元跟他們伯仲，但今年蘋果已經跌破4千萬，我們數位廣告已經在8千萬往9千萬元走。」就算蘋果擁有付費訂閱用戶，王令麟也認為「台灣市場太小，很難成功。」根據香港壹傳媒9月中公布的公告指出，香港蘋果日報、壹週刊付費人數已經超過84萬人，台灣訂戶人數則未有揭露。」

Alex有關台灣網路媒體流量變化如下：

（圖一 蘋果日報）
（圖二 自由時報）
（圖三 東森新聞）
（圖四 中國時報）
（圖五 聯合報）

我們可以從壹傳媒整體財報（見圖六）看出，在面對Google與FB這類網路廣告巨獸的強力競爭下，從2016年轉盈為虧後，每年虧損額達三、四億港幣，營收更是節節下滑。

根據壹傳媒公布的香港部分84萬人訂閱戶（台灣人數未揭露我認為應該是因為數字遠低於此），其每年訂閱費收入約HK$515M，而2019年度財報顯示整體營收衰退至約HK$1304M以及流量快速下滑來看，恐怕杯水車薪，訂閱收入無法彌補失去的廣告收入將是必然。網站（包含app）流量的下降必然導致蘋果日報在廣告議價權的下降，這意味根據前述經濟學原理，其虧損放大的速度恐快得出乎主事者想像。這點就要等2020年度財報得印證。

4. 上頭成本的租值攤分

接著，我們再換個角度從上頭成本看台灣蘋果日報：

上頭成本是指企業不管生不生產都要付費的成本，對報社而言，場地租金、各種軟硬體設備、記者主編與管理者費用、伺服器開支（如果為承租）與網路頻寬租賃等...，都屬之。

而這些開支是由產品收入扣掉直接成本以上的盈餘累加後應付的，以蘋果日報的狀況這意味著：

a.台灣蘋果日報建構所需的上頭成本很可能與香港蘋果日報一樣甚至更高，因為台灣土地面積是香港的32.7倍。但我們從香港壹傳媒集團財報中得知，台灣蘋果與壹週刊僅佔總營收整體30%。佐以媒體產業的經濟特色 -- 量體夠大平均成本可以掉得很快，但量體越小則平均成本也可以升得飛快。表示台灣分部可貢獻的上頭租值不但小，甚至貢獻的虧損額度恐怕還大過香港。

b.這解釋為何2010年左右，黎智英在台灣努力地希望促成壹電視的開播 -- 因為同一生產程序可以同時出產紙本、網路與電視新聞。而佐以IT科技越發物美價廉的、各種手機攝影與app應用不但逐漸讓單一記者具備多工能力（撰稿、拍攝甚至簡易後製）下，智慧型手機加入下越大量體的受眾可以快速降低壹傳媒在台的邊際成本，從而提高整體獲利能力。

c.這更解釋黎智英為何願意虧損百億元代價執行壹電視計畫（包含近乎免費贈送的樂視通機上盒），因為從經濟分析角度看其戰略思維正確無誤，卻被台灣既有媒體業者、政府管制給卡死。短短三年，於2013年6月就認賠賣給年代集團後，整個蘋果日報內容定位從相對中立轉向極為反中、台獨路線。我認為蘋果日報的定位之轉變，以及黎智英在香港16年佔中運動與19年反送中運動的作為，都源自於上述商業策略執行層面的失敗以及實際所受的經濟虧損。

可是訂閱制於2019年7月上路後，從Alex數字看來台灣蘋果日報希望搶占的市場顯然是輸給了類似定位自由時報。

這一點我建議讀者參考我寫過的「略談旺中投資蘋果日報案（2012/12/05）」一文的第三點：

「...台灣藍綠媒體市場區隔還蠻明顯的。這不是什麼大問題，美國媒體左派（如NYT）、右派（如Fox News）也是壁壘分明；這也不是媒體邪惡，市場導向、利之所趨罷了。

換言之，從經濟分析角度來看，假設A媒體專攻A'市場，B媒體專攻B'市場；今天若A決定轉向B'，則其最主要的成本就是必須放棄A'所帶來的盈利。例如男人幫（FHM）今天假如要切入商業周刊的市場，在不推出新報刊雜誌的前提下，其勢必要放棄的是男人幫既有市場的利潤。

從這角度看，一家走中立八卦路線的壹傳媒，假如因為幕後老闆換人而要改走親中國路線的藍色市場，則必然新壹傳媒得失去部分既有客戶的盈利，而這就是壹傳媒轉型的成本。此轉型與前假設例子並無差別。淺顯的道理，連路邊攤小販都懂。而市場觀察告訴我們，頻譜兩端點的觀眾數量相對較少，中間地帶者居多。若蔡衍明等人買下壹傳媒後，將其轉型為深藍媒體，則勢必要面對收入減少；同時，在競爭之下，蘋果與既有深藍媒體（旺旺中時）打起擂台，經濟學告訴我們假若市場結構無太大變化，結果是二者租值都一起降低，首當其衝的損失者是蔡衍明等人。

再想想私有產權，假若有人投資失利，是出於資訊不足、愚蠢或刻意為之，都與非股東的第三人無關。蔡老闆商場征戰多年，如果連這點道理都不懂而產生損失，那也是他自做自受，學生的抗議遊行都顯得無關痛癢。再假設蔡老闆投資壹傳媒的資金來自於中國政府的挹注，則虧損的也是愚蠢或一廂情願的中國政府。

媒體會變一言堂？當然不會。

台灣有既有的深綠媒體（自由時報）。而蔡先生假若真將壹傳媒變成中時，則空出來的市場反倒是可以吸引其他人進入經營。

黎智英來台灣經營蘋果日報與壹週刊，三年內損益兩平開始獲利，顯見這塊市場不但大，還有黎智英的經典前例，大幅降低後來者的訊息費用。故除非市場有大變動，否則有人跳出來收納這塊市場是可以想見的（當然此人也包括蔡老闆本身）。台灣要變一言堂，得透過政府暴力回到過去戒嚴時期才有可能；現在看來，政府要這樣做的成本很高。...」

虧損壓力下的黎老闆被迫走極端內容產品希冀提高獲利是可以想見；但目前看來，似乎兩頭空的終局可能性比較高。

d.以蘋果日報的流動資產快速下降（見圖七），速動比（acid-test ratio）惡化：2018年2.72；2019年1.03；營運淨現金流出更是從2018年的（HK$31M）惡化到2019年的（HK$137M）；若非2019年度因賣出廠房資產獲利HK$259.9M，其實帳面虧損會更難看（約HK$599.9M）。所以主事者急於今年改變收費安排，希望增加可預測穩定收入是無可厚非。但承前面的經濟分析所預測：蘋果日報線上版的兩種收費安排均可能發生邊際收入低於邊際成本的分離現象，整體虧損不但無法改善，甚至會擴大得超乎預期。

結論：

從經濟分析看，蘋果日報的收費制度不但無助於改善連年營收下滑與虧損，反而是註定失敗、註定擴大虧損與現金失血的失敗商業模式。

而該公司的流動資產與流動負債狀況不妙，可獲利的固定資產已經出清。在不改變收費安排以及無新資金挹注的前提下，我推估蘋果日報三年內就會離開台灣市場，不管是結束營業或是被併購。（尤其考量黎老闆以三年為時間區段測試一種商業模式的習慣）

文末順便附上成功的網路報紙訂閱制財報：The New York Times（見圖八）

各位可以清楚看到蘋果日報相對NYT，營收與獲利能力的差異。

後記：
此文的判斷大約兩、三個月前就已經形成，但今天才有空寫成文字。作為蘋果日報台灣版最早的讀者（當年在台灣開報時隨報贈送的蘋果我也吃了幾顆）；也曾與蘋果日報/壹週刊有相當時間商務往來（每週支付廣告費達七位數）；也曾受該社X總宴請日本料理。寫這篇預測文，多少也有點傷感。

不過還是老話一句：掌握正確關鍵侷限條件，經濟學科學性預測的準確率驚人。立此存證，三年後再來印證吧。

最近轉忙，近半年左右沒太多時間寫文更新，特此告知。

http://yuanyu.idv.tw/2019/11/04/%e5%be%9e%e7%b6%93%e6%bf%9f%e5%88%86%e6%9e%90%e9%a0%90%e6%b8%ac%e5%8f%b0%e7%81%a3%e8%98%8b%e6%9e%9c%e6%97%a5%e5%a0%b1%e4%b8%89%e5%b9%b4%e7%b5%90%e6%9d%9f/

【好友變成屬下，注定是一場不可挽回的悲劇】

「好啊，妳厲害！公司花錢請我，讓妳把我當下女用，叫我訂便當、買衛生棉、送車去洗，還要幫你和男人訂約會的餐廳，結果還不是被男人甩了…」

「現在位子坐穩了，要一腳把我踢開，沒見過像妳這麼心狠手辣的女人，最毒婦人心就是妳！」

關上門，拉下百葉窗，蓓菡頹然跌坐在深凹的辦公椅裡，搓著太陽穴，由著嘉嘉在外面像潑婦般扯開嗓門破口大罵，她可以想見其他屬下一定line到爆，竊竊私語她和嘉嘉的上司與下屬關係，是不是發展得像韓國總統朴槿惠的閨蜜門…

蓓菡擔任主管4年，在外商任職期間有幾次資遣不適任的同事，快刀斬亂麻，而這一次高高抬起來的雙手意外發軟，遲疑再遲疑，最終還是痛下殺手，卻失去一生摰愛的朋友。

時光倒回，往事一幕一幕重回眼前…

4歲那年，父母車禍雙亡，由祖母撫養，住在城市裡最黑暗的角落，鄰居都是社會底層的工人階級，還好有祖母的關愛，是童年記憶裡僅存的一點餘光。祖母想盡辦法籌錢，送她進幼兒園就讀，蓓菡萬萬沒想到，自此展開2年的類地獄人生。

這是一個窮人家上的幼兒園，設備與師資遠低於水平，頂多管吃管睡，提供一些基本學習，至於進不進步不在園方的考量裡，蓓菡原本可以無壓力的就學，卻遇到女同學霸凌，扯頭髮、推擠、毆打，或是搶文具點心。

這一切落在老師眼裡，卻未出面制止，內向自卑的蓓菡只能含淚吞忍。

上小學之後，再看到這位同學的身影，蓓菡內心深自慶幸沒有同班，也默禱將來不會分到同一班。哪裡知道擔心的事還是發生了，5年級分到同一班，兩人的成績是倒數的數一數二，也都沒有朋友。

有一天，她找上蓓菡，把蓓菡驚嚇出一身冷汗，結果是問可不可以成為朋友。同病相憐，加上沒有別的選擇，命運又把兩人湊合在一起。

5年級導師是一位抱定終身不婚，全心全意奉獻給下一代的女老師，特別留意特殊狀況的孩子，給予關懷鼓勵，盯緊功課，蓓菡與成為好友的嘉嘉當然都是課後留下加強練習的固定名單，放學一起回家，有說有笑，無法不談，分享很多貼心秘密。

可是，蓓菡的成績開始進步，嘉嘉則因為疏懶成性，依舊落在後段。

升國中的暑假，祖母去世，舅舅接走蓓菡，轉學至另一個城市，注意到蓓菡的行為有些偏差，沒收了她的電話簿，自此蓓菡與嘉嘉失去連絡，並站上命運轉捩點，走向兩條平行線人生，不再交集。

蓓菡努力向學，舅舅也用心栽培，並出國留學念碩士，這是18年前蓓菡想都不敢想的事，回台發展之後一帆風順，變得自信有主見。直到1年前，兩人不期而遇，蓓菡是剛跳槽至本土企業的主管，嘉嘉是她的助理。

蓓菡並不知道，嘉嘉是另一個部門丟過來不要的人，反而是被意外相逢帶來的驚喜沖昏頭，忘記18年的歲月在她們中間沖刷出來的鴻溝有多寬闊多深沈，也忽略上下屬立場帶來的不同角度有多銳利多現實。

嘉嘉不只工作認真，在私領域也對蓓菡極盡關心，主動張羅小大事，比如代買午餐、整理辦公桌，甚至打理生活事項等，讓初來乍到的空降主管蓓菡深感溫暖，沈浸在小時候手牽手走回家的甜蜜回憶裡，忘卻彼此的角色及謹守的分寸，也在未確認對方的能力與實績之前，就付予過高的信任。

過了一陣子，蓓菡警覺到不對勁，發現嘉嘉好大喜功，遇到交派任務時，總是二話不說忙著拍胸脯承諾：「交給我！沒問題！」之後不是品質七折八扣，就是拖延多時未完成，常常得要蓓菡出面緊急救火才能收拾爛攤子，以免耽誤大事，失去客戶，重挫營運。

再有一次，跨部門主管氣沖沖登門興師問罪，質問蓓菡從中做梗拒絕配合，而蓓菡一頭霧水，對方主管認為她裝蒜，一狀告到老闆那裡去，指她擺譜端架子，讓蓓菡黑了好一陣子。後來一查才知道嘉嘉告訴全公司，蓓菡部門的事都由她當窗口，再向蓓菡彙報，問題是蓓菡並未下達這個指令，而嘉嘉也未事事轉答，因此不知不覺得罪各部門主管。

隨著一件事一件事爆發開來，眼見事態嚴重，蓓菡找嘉嘉來談話，驚覺到兩人雖然同齡，但是嘉嘉的職場成熟度低，缺乏倫理觀念與嚴格紀律，讓她有一種秀才遇到兵說不清的挫折。

嘉嘉理直氣壯的說：「我是為妳好，不想讓妳這麼忙、這麼累，可以多休息。」

蓓菡一臉嚴肅的回答：「我是來工作的，不是來休息的。」

嘉嘉眼眶泛紅的說：「可是，我們是朋友，朋友不就應該相互照應、彼此關心嗎？」

蓓菡語氣堅定的回答：「在公司裡，我們不是朋友，我是主管，你是屬下。」

接著，蓓菡檢視嘉嘉的工作績效，判斷她在專業上是知識不夠、技能不佳，不符合職務需求，而且熱心有餘、冷靜不足，經常失準出錯，於是蓓菡端出數字，以目標未達為由資遣嘉嘉，未獲接受，嘉嘉還在公司裡大鬧一場。

蓓菡一向要強好勝，表現突出，就數這次最灰頭土臉、狼狽不堪，在送走嘉嘉之後，蓓菡不久也離開這家公司，同時也對自己的人際關係做了一番清理，將朋友與同事分開，並確定一個原則，同事是同事，朋友是朋友，必須各自放在兩個獨立的收納盒裡，不可混淆，如果朋友要變成同事，就要鐵了心失去這個朋友；如果同事要變成朋友，就要等到離開這個業界。

人際關係很重要，但是同事還是同事，不是朋友。在職場裡，維持單一關係，避免複雜化，減少界線模糊，堅守分際，不論是同事或朋友情誼，都能長久經營。

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