廣告代操的案子，容易接嗎？

業界接廣告代操的價錢，是廣告費的20%，
下個10萬，就可以賺2萬，
不在這個圈子的人，可能以為很好賺，
但其實要靠廣告代操吃飯，還真的不容易。

雖然現在用臉書的人還是很多，
但其實適合在臉書上找廣告代操來做來做的商品，

沒有那麼多。

廣告渠道對於銷售的影響，是非常非常大的。

舉例來說，你平常要賣普通的爆米花，可能不是很容易，
但是在電影院賣爆米花，就很容易，還可以賣很貴

這就是渠道的力量。

這也是為什麼，很多想做數位轉型的傳產，
都沒有發展得如預期的好，

因為那些產品也許在線下很適合，
但是在臉書上，就少了一些亮點。

我觀察在臉書上跑得比較好的產品，
包含我公司自己客戶跟別人的客戶，
通常需要有點顛覆性，讓人眼睛為之一亮的地方，

例如有朋友做錄音筆，賣了幾百萬，
因為那支錄音筆可以直接將錄音轉成文字，
而且準確率看起來非常高，
如果你看那支廣告影片，
都會被那個準確率給震驚到。

再來是這些產品的單價，通常不能太高，
在一千元左右的上下，是最適合跑廣告的，
超過3000-5000元，可能就需要一定的品牌信任度，
或是真的能解決某些特殊需求，
然而這種也伴隨著比較多的客服。

總之，渠道的影響非常的大，

適合線下賣的商品，不一定適合臉書賣，
適合蝦皮賣的，也不一定適合臉書賣。

話說回來到廣告投手這邊，
當一個廠商要找廣告公司的時候，
都會給予很大的壓力，
都有一種 萬事俱備，只欠東風 的感覺，
好像一切都準備好了，只要找一個神奇的廣告投手，
就可以把ROAS催起來，營業額炒起來。

理性上可能知道要一邊投廣告一邊調整，
但實際投下去不理想的時候，
還是會一直覺得這個廣告投手是不是不給力。

光靠廣告，或是廣告素材的製作，
都不一定是關鍵，
很多廣告投手也會因為產品賣不好就覺得自己不行。

其實應該是這樣的，
一個產品能不能賣，
渠道的特性決定了大部分，

而如果只是一個小小廣告代操的廠商，
不容易遇到那種很棒很適合的產品。
大型的廣告代操公司，由於案子多，選擇多，
就可以比較快的篩選適合的產品。

最近也有看到有公司推出「廣告無效就全額退費」，
其實不代表他們多厲害，
他們之所以採取這樣的策略，
是因為這樣可以收到最多的產品詢問
而且很多產品是一下子就能測出來是否能跑得動，
甚至在跑之前就可以知道的。

結論是，當一個投手真的不容易，
有經驗的投手要能扛得住壓力，
還要能夠看出問題出在哪，
然後要有好的溝通能力跟團隊溝通，
其實是個沒那麼好修煉的技能。

#挑戰每天寫點東西

#看看能維持幾天

昨晚看到這篇非常有感，消費者的習慣與整個數位環境不斷改變，要能快速掌握真的很難。
筆者寫的非常好。

今天聽了詹宏志演講，主題是蝦皮之役，我覺得有必要立刻記錄這一場演講，並寫下自己的心得。

詹宏志每次演講都是這樣，他在解釋一段故事，或是一個想要推廣的理念時，他會用一整個大框架來回顧，而不是開門見山直搗黃龍。一開始你可能會不曉得為什麼他要講這些，但當你聽完一整場，你就會發現前面的鋪陳是有意義的，因為他是前面那些故事，造就了今天的決策。這一場又再次展現了這樣的魔術。

今天的主題是蝦皮之役，投影片主標題是「三十億所追求的...」。他一開始就用「花錢」來破題，但是是講述他年輕時的經驗。在進入遠流之前，詹宏志是個浪人，專門在做出版業在報紙廣告上的投放。套用現在的職業，就是幫大公司買Google或FB廣告的代操者。在他那個年代當然還沒有網路，報紙是少數可以放廣告的媒體。他做的就是收出版業者大把大把的錢，想辦法做到廣告效益最佳化。這裡聽到很有趣的故事，那個年代出版社一次都出五本新書，是為什麼呢？在當時報紙只有三張紙的年代，廣告版面貴，所以出版社都只能買小小的版位，大概就Banner那樣大而已。詹宏志經過多次嘗試，發現這樣一個小的版位，塞四本書的介紹顯得浪費，但塞六本書又太擠，所以最後達到一個最佳解，就是五本書。這就是詹宏志拿了各家出版社幾百萬投放後學到的經驗，而當時的風土民情，是那種「我拿了這麼多資源學會的東西，我就應該教大家，讓大家一起省錢」的憨厚老實，所以漸漸的每一家出版社都使用了他的投放技巧。然後詹宏志又跟我們分享了另一個驚人的故事，這個我覺得金庸迷都會譁然。大家應該都知道現在是遠流在出版金庸的小說，但遠流是怎麼取得金庸授權呢？在當時，金庸的授權握在遠景手上，但出版社都知道遠景有金流上的困難。有一天詹宏志和老闆在飯店遇到金庸，寒暄後金庸突然回頭問他「那你要不要出版我的書」。詹宏志認為金庸是華人文化的指標，如果可以出版金庸的書，那是不可錯失的機會。於是他就立刻寫了提案，去香港見了金庸兩次，兩次都只收到「很好，很好」的回應，卻沒有得到實質回覆。第二次被拒絕後他回到飯店，決定不能再這樣下去。他做了一個很冒險的舉動，他把提案改成「簽約就先給一百萬港幣」。但拿這份提案去，沒有給作者看到實際作為，是不會取信於人的。這時他心想，我必須要把這一百萬港幣直接拿到金庸面前才行。但他哪裡有這個錢？他身邊誰有這樣的錢？而且還是可以立即借給他的。他最後打了一通電話，問了一個有這樣能力，但他不太熟的人，張艾嘉。故事最後就是張艾嘉立刻借了他一百萬港幣，他也順利取得金庸授權，遠流現在可以出版金庸的小說了。但這個故事只是引子，為的是引出他後面要說的重點。遠流好不容易取得金庸的出版權，卻發現遠景因為倒債，隨意讓印刷廠加印數萬本的金庸小說，以非常低價且隨便的方式流入市場。這讓詹宏志非常頭痛，他已經承諾要給作者這麼多版費，是要怎樣跟人家低價競爭？他在苦思不得其解時，邀請了出版界的前輩們，請他們指點迷津。其中一個前輩的話點醒了他：「你為什麼要跟那些盜版的人比？如果是我，我就賣比較貴，並強調我是正版的。」這番話催生了後來一個由詹宏志創造的名詞「典藏極品」，他打造了一套一萬兩千塊的金庸，第一年賣了2000套，就足以支付作者的版費。

這兩個故事到底跟蝦皮之役有什麼關係？詹宏志透過這樣的故事，讓我們體會早期台灣做生意是怎麼互通有無的，在那時大家都還窮困時，創業是會互助的。第二個他要告訴我們的道理，是市場有分眾，你不需要去強打對手，而是創造出一個新的東西，做出區別。這跟蝦皮之役的關聯性，到後半段才被體現出來。

接著詹宏志不說古，把重點拉回到「補貼」。但他也沒直接談蝦皮的補貼，而是從過去比較大型的補貼戰役開始說起。他第一個舉的例子是Amazon。他記得很清楚，在當時Amazon寄第一本書到海外的國際運費是4.95美元，但是第二本以後降到1.95美元。當時的他也沒看懂Amazon為什麼要這樣，這不是虧錢的嗎？因為他知道有些郵購業者會故意把商品單價設低，接近零毛利，然後用郵資去賺錢。而Amazon這樣做很顯然不會賺錢，那為的是什麼？後來他從一個訪問中得到答案，而這個答案也成了他日後發展電商的重大觀念。當時Amazon已經打敗所有線上對手，也讓原本的實體書店們都關門大吉了。有個記者就問Bezos，他已經是第一名了，為什麼還要繼續補貼運費？Bezos說，他的對手不是其他電商或實體書店，而是人們的行為。（當時）人們對於網路購物還有點恐懼，只要人們有這樣的恐懼，我的服務再好運送再快價格再低，人們就是不會在我網站上買東西。所以我必須要有實質的動作去降低這個心理障礙，運費補貼就是最直接的做法。這大大影響了詹宏志的思維，從此之後他在電商上的策略不是在想怎樣比別人便宜，而是怎麼去改變人類消費的行為。聽到這裡，我立刻想起我在2010年於清大第一次聽到詹宏志先生的演講內容：

----2010詹宏志在清大談PChome的崛起------
當時他把2000本書放到台灣各地的書店去賣，最後看銷售數據。數 據顯示北北基地區賣出一千本，剩下的一千本賣到"台灣其他地方"。然後，他又在網路上 同樣賣2000本書，數據顯示，1000本是北北基的網友買的，剩下的一千本仍然是"台灣其 他地方"的網友買的。這說明了人們使用電子商務不只是圖方便，而是一種life style， 一種新的生活模式的誕生。他說某年除夕他要求公司仍然要24小時送貨到府，員工不能 回家過年，他當然也得坐鎮公司。他跑去倉庫，看到一個他意想不到的特殊畫面。他看見 46吋的液晶電視，一貨櫃一貨櫃的出去，是幾十台幾百台的數量在賣。他想，可能是因為 大家難得回家過年，才發現家中老母親的電視已經很舊了傷眼睛，還好有24小時送貨到府 ，除夕夜下單，隔天還能幫老母親親自搬裝電視。詹董這才知道，電子商務和24小時送貨 到府這種服務再也不是單純的商業行為，而是開創全新的生活體驗，說不定再過不久，就 可以上網訂晚餐，下了班到便利商店取貨，想吃什麼就點什麼。
-----------------------------

從上述這段演講就可以驗證詹宏志今天所說的，你要挑戰的是消費行為，唯有引發一整個世代的行為改變，才有可能創造更大的市場。

在補貼歷史戰役中，詹宏志也提了京東和滴滴的故事。這兩個故事大家都耳熟能詳了，我就不贅述。但重要的是這些故事給我們什麼啟示。詹宏志在這個地方濃縮了幾個結論，在我看來可以被視為「補貼的奧義」。首先你要看，你補貼所造就的行為是否有持續性。他以早期創辦雜誌舉例。那時創辦一本雜誌，你大概要一個月賣三萬本才會有獲利，否則那是每個月幾百萬在燒的。所以他在創辦【電腦家庭】雜誌時，就先推出49元的賠本價，其實也就是一種變相的補貼。他要先吸引人看到這本雜誌，然後想辦法透過雜誌裡好的內容，讓人們持續購買這本雜誌。當消費者真正持續購買這本雜誌，甚至長期訂閱時，他一開始的補貼便顯得有意義。又或者像滴滴出行一開始更誇張，做雙向補貼，他讓司機載客可以多賺錢，乘客搭車可以減免。到後來所有乘客都不得不用滴滴，否則路邊攔不到車。而所有司機也都只能用滴滴，否則搶不到客人。滴滴當初看似瘋狂無底洞的補貼，現在看來就是有意識的作為，他改變了人們的行為，使App叫車這件事變成持續的動能。

有意識的補貼，會養成行為的改變，進而引發大規模的成長。

介紹完補貼的歷史和奧義，演講終於來到今天的主題-蝦皮之役。其實從2016年底，PChome就注意到蝦皮了。一開始是5/20 PChome遭受到前所未有的網路攻擊，但是那時正值露天準備在香港上市，詹宏志和公司主管們不敢輕舉妄動。後來陸陸續續還是有小波攻擊，但詭異的是這些攻擊都沒有勒索什麼，反倒像是暗處有個人在試探PChome有多大能耐。年底時，詹宏志身邊開始有人跟他說「欸我小孩都在用蝦皮」，詹宏志當然知道這代表什麼意思，就像當爸媽都入侵Facebook時，就是孩子離開Facebook的時候了。所以他立刻檢查所有數據，包含露天、商店街、24h。但數據都沒掉啊，是啦，的確是少了一些成長的動能，但實質上PChome並沒有被搶走什麼呀。雖說如此，這件事對詹宏志來說還是如芒刺在背，他不能在準備露天上市時，又同時處理這個燙手山芋，他知道自己必須專心面對。於是他決定暫緩上市，反正露天上市不是因為急需用錢，而是要成為一個台灣創業者的榜樣和希望，這件事晚點再做也無妨。暫緩上市當然是個大消息，於是就有記者採用「小蝦米蝦皮拌倒大鯨魚，PChome暫緩上市」大做文章。蝦皮也是夠厲害，那篇報導出來後，他們立刻打蛇隨棍上，所有操作都繞著這個主題走。突然間所有人都開始抱怨PChome介面好老舊、流程很爛，蝦皮又順暢，還有補貼，儼然是新時代的神。詹宏志說，這個狀況你是完全沒辦法防禦的，因為敵人吸引的不是你原本的客群（是你客群的孩子ＸＤ），所以也沒有防禦可言。只有攻擊，才是最好的防禦。但是他不可以拿露天來攻擊，因為露天的營業額是蝦皮的幾十倍，蝦皮花1億補貼，露天就得花10億。領先者回頭打追趕者是不明智的，你應該要做的，是拿一個比他小的新角色，不怕輸、不怕打，正面去跟他拚搏。於是詹宏志就派出商店街去跟蝦皮PK。

蹦！是不是連回到剛剛講的金庸事件的啟發了。這就是我最一開始說的，詹宏志演講的魔法。

後面的故事大家都知道了，蝦皮和商店街開始了免運的補貼戰，也開始了這三十億的花錢經驗。詹宏志說，第一個月他根本花不到300萬，這很悲慘，等於你要補貼，大家都還懶得理你。但是在媒體的推波助瀾之下，大家都發現兩邊在打補貼戰，這時的消費者毫無忠誠度可言，每當要買東西，就去比哪邊補貼的多。到2017年12月，商店街的補貼來到9億，聽起來超可怕，但你要想，代表這個補貼戰為商店街帶來幾百億的營收，才會產生這9億的補貼。所以某方面來說，補貼還比行銷來的踏實。行銷有可能只打動部分的人，而那部分的人又可能只有一半的人會去真正消費。但補貼就是有消費才會發生，是扎扎實實帶來盈利。

好，但其實詹宏志的重點不是這場戰爭誰贏誰輸（好像也還沒結束？）。他今天要帶給大家更重要的兩個思維，快速取得行為和集資的重要性。今天蝦皮為什麼要跟PChome打補貼戰？因為蝦皮要快速取得台灣消費者「用App購物」的行為。為什麼要取得這樣的行為，因為蝦皮的目標市場是所謂的「大東南亞」，也就是東南亞加上台灣。比起其他東南亞國家，台灣的電商市場是成熟的，消費者已經可以接受線上購物，所以蝦皮在台灣推廣用app購物是相對容易的。有了台灣成功的經驗，他就可以向投資人保證他也可以在東南亞其他國家取得一樣的成功。而這樣的成功，最後帶來的市場份額會是非常非常巨大的。當你有了「6億人口的行為改變」作為最終目標，你在台灣投入的這幾十億補貼就顯得CP值很高，而這就是剛剛他說的「有意識的補貼」。好，即便你看到未來性，你知道補貼是個有意義的投資，但你哪裡來的錢可以燒？詹宏志帶出另一個重點，就是「現在正在快速取得行為改變的新創事業，從不停止集資」。像滴滴、Airbnb，甚至是阿里巴巴，融完一輪又立刻找下一輪的買家，儼然集資才是公司最主要的業務。蝦皮就是這樣的公司，他們不斷用剛剛大東南亞的偉大的夢在集資，集資不只是因為缺錢，更是因為要把市場上有的錢都收到自己口袋，讓競爭對手沒有錢。唯有持續不斷的集資，才負擔得起補貼戰，也才能成功快速取得行為改變，最終吃下一整個市場。

會後有人問詹宏志，最後悔做過什麼決策？詹宏志說，太晚重視資本市場，是他最大的後悔。他在.com泡沫後那幾年，只要公司有賺錢，就是把紅利發給股東，他要讓股東知道網路公司也會賺錢，他要建立股東信心。但他現在回想起來，這不是一間成長型公司該做的事，他應該要盡量把錢都留在公司，讓公司繼續成長。集資這件事也是，如果他早一點重視資本市場，就可以建造像蝦皮那樣大的夢，吸引投資人，早在對手長大前，把市場上的錢都吸收進來，不讓別人有機可趁。資金線的思考是詹宏志在補貼戰後最大的收穫，雖然是經過慘痛教訓才學來的，但永遠不嫌晚。

最後我想特別留一段來說明我覺得今晚最重要的觀念，就是「想像你的對手怎麼思考」。詹宏志為什麼可以看出蝦皮的目的和策略？因為他很努力的把自己塞到蝦皮的角度，試著揣測蝦皮的想法。具體要怎麼做呢？最直接的方式就是「講對方的語言」。每個時代的新創都有一套新的營運指標，這些指標就是「公司的語言」。例如蝦皮不講月營業額，講的是「年化營業額」，就是把一年之中營業額最高的那個月份直接乘以12。這完全不是PChome的方法，也不是其他已經存在的電商的方法，是蝦皮自己的語言。於是詹宏志把公司內部所有名詞都改成蝦皮用的。一開始你可能不知道為什麼要講這些年化營業額啊什麼的，但講著講著，你大概就會開始理解對方的邏輯是什麼，又是怎麼想的。我會後又跑去問詹宏志先生，要怎麼樣培養「看懂對手」的能力。詹宏志先生說這沒有捷徑，就是點點滴滴的累積。你要去聽他講的每一句話，推敲他的含義，去看他做的每個決策，背後代表什麼意義。而用他的語言，就是認識對手的第一步。我想這是我這場演講最大的收穫。

上一次紀錄詹宏志的演講已經是8年前的事了，現在回頭看那邊紀錄，還是覺得醍醐灌頂。今天再次被詹宏志的宏觀和幽默給教化了。深深覺得活在一個這樣的年代，有這樣睿智的前輩演講可聽，是我莫大的福氣。希望未來還可以再有機會紀錄詹宏志先生的演講！

8年前的演講心得：https://www.ptt.cc/bbs/toberich/M.1292517472.A.0C2.html(不知為何失效了，請見下方網址）
http://huangyishiuan.blogspot.com/2012/04/blog-post_18.html

我覺得他說的很多，簡單幫大家Summary，主要問題只有一個：「PCHome是以傳統模式在經營的廠商」。

因為PCHome是傳統廠商，這件事延伸出了兩個商業上的策略失誤：

1. 對現代國際化的資本市場戰爭不熟悉

PCHome就是傳統開商城抽成的業者，沒有遇過現在的國際新創公司是如何做業務開發的：打國際市場、朝向國際投資人募資、燒募資到的錢搶市占、等把對手擠垮之後再來營利。（Uber、Lyft、中國的滴滴打車目前都是這麼做的）

PCHome在國際資本市場行銷募資這邊的概念沒有蝦皮強，燒的錢都是自己的、不像蝦皮還有募資來的錢，所以... GG。

2. 對千禧年開始的消費者使用品味不熟悉

因為PCHome傳統以來就只是在網站上賣商品而已，別說要做APP了，連網站做到mobile friendly的UI介面都尚待改善。

============
最後，關於詹宏志提到的最後一點：

"最直接的方式就是「講對方的語言」。每個時代的新創都有一套新的營運指標，這些指標就是「公司的語言」。例如蝦皮不講月營業額，講的是「年化營業額」，就是把一年之中營業額最高的那個月份直接乘以12。這完全不是PChome的方法，也不是其他已經存在的電商的方法，是蝦皮自己的語言。"

這邊原文沒有講得很清楚，不過我想詹宏志的意思是：PCHome在跟蝦皮那一套學該怎麼跟投資人溝通（嘴砲）。這個語言的作用就是：請再多拿一點錢給我們燒。

不過，畢竟蝦皮至今也還沒有開始獲利，就讓我們靜靜觀戰吧。想想滴滴打車最後還是失敗了，市場上的變數還是很多的。

#24HR真的是個創舉
#商店街如果跑去ICO絕對會賺噴
#為什麼都沒有人談論台灣第一名電商龍頭MOMO
#富邦媒股價超級高

今天聽了詹宏志演講，主題是蝦皮之役，我覺得有必要立刻記錄這一場演講，並寫下自己的心得。

詹宏志每次演講都是這樣，他在解釋一段故事，或是一個想要推廣的理念時，他會用一整個大框架來回顧，而不是開門見山直搗黃龍。一開始你可能會不曉得為什麼他要講這些，但當你聽完一整場，你就會發現前面的鋪陳是有意義的，因為他是前面那些故事，造就了今天的決策。這一場又再次展現了這樣的魔術。

今天的主題是蝦皮之役，投影片主標題是「三十億所追求的...」。他一開始就用「花錢」來破題，但是是講述他年輕時的經驗。在進入遠流之前，詹宏志是個浪人，專門在做出版業在報紙廣告上的投放。套用現在的職業，就是幫大公司買Google或FB廣告的代操者。在他那個年代當然還沒有網路，報紙是少數可以放廣告的媒體。他做的就是收出版業者大把大把的錢，想辦法做到廣告效益最佳化。這裡聽到很有趣的故事，那個年代出版社一次都出五本新書，是為什麼呢？在當時報紙只有三張紙的年代，廣告版面貴，所以出版社都只能買小小的版位，大概就Banner那樣大而已。詹宏志經過多次嘗試，發現這樣一個小的版位，塞四本書的介紹顯得浪費，但塞六本書又太擠，所以最後達到一個最佳解，就是五本書。這就是詹宏志拿了各家出版社幾百萬投放後學到的經驗，而當時的風土民情，是那種「我拿了這麼多資源學會的東西，我就應該教大家，讓大家一起省錢」的憨厚老實，所以漸漸的每一家出版社都使用了他的投放技巧。然後詹宏志又跟我們分享了另一個驚人的故事，這個我覺得金庸迷都會譁然。大家應該都知道現在是遠流在出版金庸的小說，但遠流是怎麼取得金庸授權呢？在當時，金庸的授權握在遠景手上，但出版社都知道遠景有金流上的困難。有一天詹宏志和老闆在飯店遇到金庸，寒暄後金庸突然回頭問他「那你要不要出版我的書」。詹宏志認為金庸是華人文化的指標，如果可以出版金庸的書，那是不可錯失的機會。於是他就立刻寫了提案，去香港見了金庸兩次，兩次都只收到「很好，很好」的回應，卻沒有得到實質回覆。第二次被拒絕後他回到飯店，決定不能再這樣下去。他做了一個很冒險的舉動，他把提案改成「簽約就先給一百萬港幣」。但拿這份提案去，沒有給作者看到實際作為，是不會取信於人的。這時他心想，我必須要把這一百萬港幣直接拿到金庸面前才行。但他哪裡有這個錢？他身邊誰有這樣的錢？而且還是可以立即借給他的。他最後打了一通電話，問了一個有這樣能力，但他不太熟的人，張艾嘉。故事最後就是張艾嘉立刻借了他一百萬港幣，他也順利取得金庸授權，遠流現在可以出版金庸的小說了。但這個故事只是引子，為的是引出他後面要說的重點。遠流好不容易取得金庸的出版權，卻發現遠景因為倒債，隨意讓印刷廠加印數萬本的金庸小說，以非常低價且隨便的方式流入市場。這讓詹宏志非常頭痛，他已經承諾要給作者這麼多版費，是要怎樣跟人家低價競爭？他在苦思不得其解時，邀請了出版界的前輩們，請他們指點迷津。其中一個前輩的話點醒了他：「你為什麼要跟那些盜版的人比？如果是我，我就賣比較貴，並強調我是正版的。」這番話催生了後來一個由詹宏志創造的名詞「典藏極品」，他打造了一套一萬兩千塊的金庸，第一年賣了2000套，就足以支付作者的版費。

這兩個故事到底跟蝦皮之役有什麼關係？詹宏志透過這樣的故事，讓我們體會早期台灣做生意是怎麼互通有無的，在那時大家都還窮困時，創業是會互助的。第二個他要告訴我們的道理，是市場有分眾，你不需要去強打對手，而是創造出一個新的東西，做出區別。這跟蝦皮之役的關聯性，到後半段才被體現出來。

接著詹宏志不說古，把重點拉回到「補貼」。但他也沒直接談蝦皮的補貼，而是從過去比較大型的補貼戰役開始說起。他第一個舉的例子是Amazon。他記得很清楚，在當時Amazon寄第一本書到海外的國際運費是4.95美元，但是第二本以後降到1.95美元。當時的他也沒看懂Amazon為什麼要這樣，這不是虧錢的嗎？因為他知道有些郵購業者會故意把商品單價設低，接近零毛利，然後用郵資去賺錢。而Amazon這樣做很顯然不會賺錢，那為的是什麼？後來他從一個訪問中得到答案，而這個答案也成了他日後發展電商的重大觀念。當時Amazon已經打敗所有線上對手，也讓原本的實體書店們都關門大吉了。有個記者就問Bezos，他已經是第一名了，為什麼還要繼續補貼運費？Bezos說，他的對手不是其他電商或實體書店，而是人們的行為。（當時）人們對於網路購物還有點恐懼，只要人們有這樣的恐懼，我的服務再好運送再快價格再低，人們就是不會在我網站上買東西。所以我必須要有實質的動作去降低這個心理障礙，運費補貼就是最直接的做法。這大大影響了詹宏志的思維，從此之後他在電商上的策略不是在想怎樣比別人便宜，而是怎麼去改變人類消費的行為。聽到這裡，我立刻想起我在2010年於清大第一次聽到詹宏志先生的演講內容：

----2010詹宏志在清大談PChome的崛起------
當時他把2000本書放到台灣各地的書店去賣，最後看銷售數據。數 據顯示北北基地區賣出一千本，剩下的一千本賣到"台灣其他地方"。然後，他又在網路上 同樣賣2000本書，數據顯示，1000本是北北基的網友買的，剩下的一千本仍然是"台灣其 他地方"的網友買的。這說明了人們使用電子商務不只是圖方便，而是一種life style， 一種新的生活模式的誕生。他說某年除夕他要求公司仍然要24小時送貨到府，員工不能 回家過年，他當然也得坐鎮公司。他跑去倉庫，看到一個他意想不到的特殊畫面。他看見 46吋的液晶電視，一貨櫃一貨櫃的出去，是幾十台幾百台的數量在賣。他想，可能是因為 大家難得回家過年，才發現家中老母親的電視已經很舊了傷眼睛，還好有24小時送貨到府 ，除夕夜下單，隔天還能幫老母親親自搬裝電視。詹董這才知道，電子商務和24小時送貨 到府這種服務再也不是單純的商業行為，而是開創全新的生活體驗，說不定再過不久，就 可以上網訂晚餐，下了班到便利商店取貨，想吃什麼就點什麼。
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從上述這段演講就可以驗證詹宏志今天所說的，你要挑戰的是消費行為，唯有引發一整個世代的行為改變，才有可能創造更大的市場。

在補貼歷史戰役中，詹宏志也提了京東和滴滴的故事。這兩個故事大家都耳熟能詳了，我就不贅述。但重要的是這些故事給我們什麼啟示。詹宏志在這個地方濃縮了幾個結論，在我看來可以被視為「補貼的奧義」。首先你要看，你補貼所造就的行為是否有持續性。他以早期創辦雜誌舉例。那時創辦一本雜誌，你大概要一個月賣三萬本才會有獲利，否則那是每個月幾百萬在燒的。所以他在創辦【電腦家庭】雜誌時，就先推出49元的賠本價，其實也就是一種變相的補貼。他要先吸引人看到這本雜誌，然後想辦法透過雜誌裡好的內容，讓人們持續購買這本雜誌。當消費者真正持續購買這本雜誌，甚至長期訂閱時，他一開始的補貼便顯得有意義。又或者像滴滴出行一開始更誇張，做雙向補貼，他讓司機載客可以多賺錢，乘客搭車可以減免。到後來所有乘客都不得不用滴滴，否則路邊攔不到車。而所有司機也都只能用滴滴，否則搶不到客人。滴滴當初看似瘋狂無底洞的補貼，現在看來就是有意識的作為，他改變了人們的行為，使App叫車這件事變成持續的動能。

有意識的補貼，會養成行為的改變，進而引發大規模的成長。

介紹完補貼的歷史和奧義，演講終於來到今天的主題-蝦皮之役。其實從2016年底，PChome就注意到蝦皮了。一開始是5/20 PChome遭受到前所未有的網路攻擊，但是那時正值露天準備在香港上市，詹宏志和公司主管們不敢輕舉妄動。後來陸陸續續還是有小波攻擊，但詭異的是這些攻擊都沒有勒索什麼，反倒像是暗處有個人在試探PChome有多大能耐。年底時，詹宏志身邊開始有人跟他說「欸我小孩都在用蝦皮」，詹宏志當然知道這代表什麼意思，就像當爸媽都入侵Facebook時，就是孩子離開Facebook的時候了。所以他立刻檢查所有數據，包含露天、商店街、24h。但數據都沒掉啊，是啦，的確是少了一些成長的動能，但實質上PChome並沒有被搶走什麼呀。雖說如此，這件事對詹宏志來說還是如芒刺在背，他不能在準備露天上市時，又同時處理這個燙手山芋，他知道自己必須專心面對。於是他決定暫緩上市，反正露天上市不是因為急需用錢，而是要成為一個台灣創業者的榜樣和希望，這件事晚點再做也無妨。暫緩上市當然是個大消息，於是就有記者採用「小蝦米蝦皮拌倒大鯨魚，PChome暫緩上市」大做文章。蝦皮也是夠厲害，那篇報導出來後，他們立刻打蛇隨棍上，所有操作都繞著這個主題走。突然間所有人都開始抱怨PChome介面好老舊、流程很爛，蝦皮又順暢，還有補貼，儼然是新時代的神。詹宏志說，這個狀況你是完全沒辦法防禦的，因為敵人吸引的不是你原本的客群（是你客群的孩子ＸＤ），所以也沒有防禦可言。只有攻擊，才是最好的防禦。但是他不可以拿露天來攻擊，因為露天的營業額是蝦皮的幾十倍，蝦皮花1億補貼，露天就得花10億。領先者回頭打追趕者是不明智的，你應該要做的，是拿一個比他小的新角色，不怕輸、不怕打，正面去跟他拚搏。於是詹宏志就派出商店街去跟蝦皮PK。

蹦！是不是連回到剛剛講的金庸事件的啟發了。這就是我最一開始說的，詹宏志演講的魔法。

後面的故事大家都知道了，蝦皮和商店街開始了免運的補貼戰，也開始了這三十億的花錢經驗。詹宏志說，第一個月他根本花不到300萬，這很悲慘，等於你要補貼，大家都還懶得理你。但是在媒體的推波助瀾之下，大家都發現兩邊在打補貼戰，這時的消費者毫無忠誠度可言，每當要買東西，就去比哪邊補貼的多。到2017年12月，商店街的補貼來到9億，聽起來超可怕，但你要想，代表這個補貼戰為商店街帶來幾百億的營收，才會產生這9億的補貼。所以某方面來說，補貼還比行銷來的踏實。行銷有可能只打動部分的人，而那部分的人又可能只有一半的人會去真正消費。但補貼就是有消費才會發生，是扎扎實實帶來盈利。

好，但其實詹宏志的重點不是這場戰爭誰贏誰輸（好像也還沒結束？）。他今天要帶給大家更重要的兩個思維，快速取得行為和集資的重要性。今天蝦皮為什麼要跟PChome打補貼戰？因為蝦皮要快速取得台灣消費者「用App購物」的行為。為什麼要取得這樣的行為，因為蝦皮的目標市場是所謂的「大東南亞」，也就是東南亞加上台灣。比起其他東南亞國家，台灣的電商市場是成熟的，消費者已經可以接受線上購物，所以蝦皮在台灣推廣用app購物是相對容易的。有了台灣成功的經驗，他就可以向投資人保證他也可以在東南亞其他國家取得一樣的成功。而這樣的成功，最後帶來的市場份額會是非常非常巨大的。當你有了「6億人口的行為改變」作為最終目標，你在台灣投入的這幾十億補貼就顯得CP值很高，而這就是剛剛他說的「有意識的補貼」。好，即便你看到未來性，你知道補貼是個有意義的投資，但你哪裡來的錢可以燒？詹宏志帶出另一個重點，就是「現在正在快速取得行為改變的新創事業，從不停止集資」。像滴滴、Airbnb，甚至是阿里巴巴，融完一輪又立刻找下一輪的買家，儼然集資才是公司最主要的業務。蝦皮就是這樣的公司，他們不斷用剛剛大東南亞的偉大的夢在集資，集資不只是因為缺錢，更是因為要把市場上有的錢都收到自己口袋，讓競爭對手沒有錢。唯有持續不斷的集資，才負擔得起補貼戰，也才能成功快速取得行為改變，最終吃下一整個市場。

會後有人問詹宏志，最後悔做過什麼決策？詹宏志說，太晚重視資本市場，是他最大的後悔。他在.com泡沫後那幾年，只要公司有賺錢，就是把紅利發給股東，他要讓股東知道網路公司也會賺錢，他要建立股東信心。但他現在回想起來，這不是一間成長型公司該做的事，他應該要盡量把錢都留在公司，讓公司繼續成長。集資這件事也是，如果他早一點重視資本市場，就可以建造像蝦皮那樣大的夢，吸引投資人，早在對手長大前，把市場上的錢都吸收進來，不讓別人有機可趁。資金線的思考是詹宏志在補貼戰後最大的收穫，雖然是經過慘痛教訓才學來的，但永遠不嫌晚。

最後我想特別留一段來說明我覺得今晚最重要的觀念，就是「想像你的對手怎麼思考」。詹宏志為什麼可以看出蝦皮的目的和策略？因為他很努力的把自己塞到蝦皮的角度，試著揣測蝦皮的想法。具體要怎麼做呢？最直接的方式就是「講對方的語言」。每個時代的新創都有一套新的營運指標，這些指標就是「公司的語言」。例如蝦皮不講月營業額，講的是「年化營業額」，就是把一年之中營業額最高的那個月份直接乘以12。這完全不是PChome的方法，也不是其他已經存在的電商的方法，是蝦皮自己的語言。於是詹宏志把公司內部所有名詞都改成蝦皮用的。一開始你可能不知道為什麼要講這些年化營業額啊什麼的，但講著講著，你大概就會開始理解對方的邏輯是什麼，又是怎麼想的。我會後又跑去問詹宏志先生，要怎麼樣培養「看懂對手」的能力。詹宏志先生說這沒有捷徑，就是點點滴滴的累積。你要去聽他講的每一句話，推敲他的含義，去看他做的每個決策，背後代表什麼意義。而用他的語言，就是認識對手的第一步。我想這是我這場演講最大的收穫。

上一次紀錄詹宏志的演講已經是8年前的事了，現在回頭看那邊紀錄，還是覺得醍醐灌頂。今天再次被詹宏志的宏觀和幽默給教化了。深深覺得活在一個這樣的年代，有這樣睿智的前輩演講可聽，是我莫大的福氣。希望未來還可以再有機會紀錄詹宏志先生的演講！

8年前的演講心得：https://www.ptt.cc/bbs/toberich/M.1292517472.A.0C2.html(不知為何失效了，請見下方網址）
http://huangyishiuan.blogspot.com/2012/04/blog-post_18.html

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