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[爆卦]蘋果筆記型電腦推薦是什麼？優點缺點精華區懶人包

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「蘋果筆記型電腦推薦」的推薦目錄
  • Cherry Cherry

    蘋果筆記型電腦推薦 在 Cherry Cherry Facebook 的精選貼文

    2020-12-19 00:11:49
    有 57 人按讚

    買新筆電💻首要任務就是要給它個家，16吋有質感兼具功能性的筆電包好難買，逛網站發現 @buyfirst_tw 有許多優質選擇，這次購買了深藍簡潔風格版，外層有防潑水，搭上精緻皮革把手，內層提帶固定筆電以及加厚細密絨毛防撞，還有美國專利邊角的防護，除了筆記型電腦隔間外，外面配有大拉鍊隔層，可存放額外的配件，如電源適配器、充電線和滑鼠等。
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  • 施振榮 Stan哥

    蘋果筆記型電腦推薦 在 施振榮 Stan哥 Facebook 的最佳貼文

    2019-06-18 08:53:50
    有 45 人按讚


    【王道三造宏碁】02 面對挑戰 東西文化衝突
    *經濟日報【施振榮專欄】轉載分享：
    https://money.udn.com/money/story/12952/3867317

    正當宏碁的營運在2010年來到高峰，PC全球市占排名更一度寫下世界第二的佳績，成為全球第二大個人電腦廠商。在我退休交棒後的這幾年，宏碁營運一路攀高，在這些美麗數字的背後，一開始還看不出什麼問題，但隨著時間日積月累，該來的問題終究還是浮現出來了。

    2005年到2010年，在JT與蘭奇的經營團隊帶領下，宏碁出貨量頻創新高，一度還拿下全球PC第二的排名，即使期間歷經金融海嘯的風暴，公司業績仍然維持成長，繳出相當亮麗的成績單。

    但就在那幾年，產業大環境已出現劇變，後PC時代來臨，蘋果Apple與智慧型手機崛起，衝擊了原有的PC產業生態。

    不過宏碁當時的經營團隊未能及早因應，因此當產業生態發生徹底的轉變時，宏碁還是執著在過去勝利的方程式，種下失敗的伏筆，也導致在2010年第四季與2011年第一季二度調降財測目標。

    其實在宏碁第二次再造後的十年—2010年9月，當時有感於PC產業已面臨極大的變化，我就曾提出宏碁需「類再造」，及早因應大環境變化，才能面對新的挑戰。

    2011年3月29日出席一場國家文化藝術基金會（我於2011-2016擔國藝會董事長）的記者會時，當時面對媒體的提問，我再次強調說：「宏碁的勝利方程式已經改變了，應該要及早啟動再造。」

    面對PC產業生態已發生劇變，宏碁不能再用之前的經營模式來面對，舊模式的思維要調整，且要建立新核心能力。只不過當時的經營團隊還是專注在舊有PC模式的經營上，沒有對市場的變化做出因應。

    2011年3月31日下午，宏碁正式對外公告，公司執行長蔣凡可蘭奇（Gianfranco Lanci）離職。

    蘭奇是義大利人，在1997年宏碁購併德州儀器筆記型電腦部門時，由德儀加入宏碁，歷任宏碁義大利子公司總經理，歐洲總部總經理，及國際營運總部總經理等職務。他於2005年1月升任宏碁總經理，2008年6月又出任宏碁執行長暨全球總裁，公司對他十分倚重。

    這個宣佈的確也令外界感到震撼與意外，畢竟在外界眼中，蘭奇立下戰功，一度曾助宏碁拿下PC全球市占第二的佳績，這些年來，也一路協助宏碁將事業版圖衝至歷史新高，甚至為了表彰他的戰功，在我的推薦下，經濟部還在2009年10月28日頒授經濟專業獎章給他。

    蘭奇之所以離開，一方面是因為他與經營團隊及董事會對於公司未來發展方向有不同的意見，經過數個月的溝通，仍舊無法達成共識；另一方面，隱含在其中的東西方文化與價值觀的差異，也讓他與經營團隊難以磨合，最終導致他的去職。

    當然公司讓蘭奇離職所要付出的代價也不小，高達12.84億元。而蘭奇離開宏碁之後輾轉到競爭對手陣營聯想任職，這位曾是最了解宏碁經營模式的大將，如今卻成為宏碁最主要的競爭對手之一。

    我常說，宏碁從創立的第一天開始，就是以「王道」精神在運作，思考的是以人為本，希望讓公司的每個人都能充分發揮潛能，在自己的工作崗位上創造最大的價值，並且建立起一個可以利益共享的機制，這就是王道的核心精神所在。

    但在我退休交棒後，公司經營團隊由於蘭奇採取西方的強勢管理，慢慢在組織文化上開始偏向西方文化的思維，日漸偏離宏碁原本的創業精神。甚至蘭奇還曾經一度想要「去台灣化」，將宏碁的經營重心搬到歐洲，我想這點包括我及許多公司同仁都無法認同。

    「王道」是東方的文化思維，與西方慣有的「霸道」思維不同，西方在資本主義社會的發展下，強調「贏者通吃」，與王道思維所追求的「共存共榮」有很大的差異。

    這些年在蘭奇以西方管理思維帶領下，強調績效與創造顯性價值（有形、直接、現在），忽略投入創造隱性價值（無形、間接、未來），導致宏碁內部的組織文化逐漸改變，連帶與合作夥伴之間的互動也不夠王道，與通路商夥伴之間的利益逐漸失去平衡。

    舉例來說，宏碁賣電腦是靠經銷商夥伴，蘭奇為了擴大市佔率，塞貨到通路，這在PC市場還持續成長時，或許可以適用，但當PC市場反轉，整體PC市場萎縮，造成PC銷售通路不順暢，施壓將產品塞給通路商，塞到通路的貨最終賣不出去，結果變成庫存，最終只能打銷呆帳，品牌商與通路商都受害。

    這個結果讓原本對消費者所創造的價值消失，對經銷商、供應商的利益分配也不再平衡，品牌經營的效益也就大打折扣。

    在蘭奇離職時，當時董事長JT也發了一封信給公司同仁表示，「過去一段時間，我感受到許多公司同仁，由於工作上的忙碌，只能儘量管好自己的事情，無暇顧及他人，整個公司的企業文化有些個人化的色彩，也顯得比較冷漠，我認為這些現象是值得注意的，也需要做改變。」

    他也強調，「今後我們將更加著重團隊合作與充分溝通，轉向更開放更追求創新的企業文化，同時注入更多的關懷，也希望同仁之間能夠相互扶持，營造一個溫馨、快樂的工作環境，達成企業目標，並共同分享營運成果。」

    公司也希望在蘭奇去職後，逐步來改變公司的組織文化，回到宏碁早年創業的初衷。

  • 3C 達人廖阿輝

    蘋果筆記型電腦推薦 在 3C 達人廖阿輝 Facebook 的精選貼文

    2019-05-16 10:00:00
    有 547 人按讚


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