Mr. Jones 普立茲記者（Agnieszka Holland，2019）
Country：Poland
Score：7/10
真實故事改編，前英國記者Gareth Jones曾與希特勒共乘飛機，成為最早親身採訪到希特勒的記者之一，也預見第二次世界大戰可能因為這號人物而爆發。而德國東方的蘇聯，因為史達林的五年計畫而在全世界經濟蕭條之際創造出奇蹟，軍事工廠、國家經濟飛快成長，爲了能夠與史達林結盟，驅使了Jones前往蘇聯採訪史達林，也是第一個不用化名，直接向西方世界報導烏克蘭大饑荒 (Holodomor) 的記者。

背景是一戰後，全球經濟蕭條，全球經濟陷入困頓，包括蘇聯在内。史達林開始發展「農業集體化」，不斷打壓富農，並將私人農場整併成大型農莊，期盼藉由機械化提升產量。害怕自己被歸為富農的農民們，不敢辛勤耕作，全國農作產量大降1/3。此時蘇聯更激進地將農具、機械、農地收歸公有，徵收農產品，禁制買賣，糧食統一運送到莫斯科，原本號稱「歐洲糧倉」的烏克蘭在1932-33年發生嚴重的大饑荒，據估計死亡人數高達數百萬人，甚至出現人吃人的慘劇，迫使官方下令立法禁止食用自己的孩子。除了最為慘重的烏克蘭外，其他地區，如：北高加索、伏爾加地區、哈薩克斯坦、西伯利亞等地也發生嚴重的饑荒。

蘇聯完全掌控且封鎖消息，威脅利誘地讓外國記者只能正面報導國內的消息，如1932 年曾獲得普立茲通信獎 (Pulitzer Prize for Correspondence)的《紐約時報》莫斯科分部主任 Walter Duranty宣稱「Russians Hungry, But Not Starving.」，既得利益者，早已失去了記者的清高，甘願為莫斯科當局粉飾太平。歐洲各國面對納粹德國的野心與再次崛起的強大軍備，以德國為假想敵，作為鎮守東面戰線的蘇聯，是英美為首的國際聯盟不可或缺的盟友與戰力，即便各國耳聞饑荒消息或發現端倪，也不願揭陋蘇聯與其撕破臉，在政治上的考量下，烏克蘭大饑荒成了換取利益的犧牲品。

在詭譎的國際氛圍中，雖然Jones的這篇報導沒有辦法拯救數百萬人的生命，也著實引起了不少人的關注。勇者 Jones在年滿 30 歲的前夕在蒙古遭到謀殺（據説他當時的導游與蘇聯有關）。2002年起烏克蘭政府將每年11月第四個星期六定為「饑荒紀念日」，波蘭與美國參議院也都公開聲援這個歷史事件，譴責蘇聯政府的不當政策，同時緬懷受難者。

《#讓部屬甘心跟著你》部落格文末抽書 2本
在你的心裡面，什麼是一個好的領導者必備的最重要元素？能力很強？交際很在行？管理很嚴謹？或許，這些都是必備的元素，但恐怕不是最重要的。領導者需要具備「願景」，擁有願景的領導者才能帶領團隊前往正確的方向，缺乏願景的領導者時常在忙碌和壓力下讓團隊迷路。
部落格圖文 https://readingoutpost.com/vision-leader/
Podcast 用聽的 https://readingoutpost.soci.vip/
.
【為什麼我想讀這本書？】
《讓部屬甘心跟著你》的作者是麥可．海亞特（Michael Hyatt），他創辦的公司幫助許多個人和企業家提高生產力、強化對目標的執行力。我讀過他的前一本談專注力的書《自由聚焦》（Free to Focus、尚無中譯版），文字風格很平易近人，很喜歡他引用故事和案例的書寫方式。

他在出版社有多年的經驗，創業、經營企業至今近有40年的經驗，也是許多業界人士推薦的優秀領導者之一。多年來他觀察自己指導過的大小團隊主管、公司高層主管，他發現心中擁有「願景」是成功領導者的必備元素，少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失。

之前我曾經讀過賽門‧西奈克（Simon Sinek）的《先問，為什麼？》，很喜歡黃金圈理論正中央的「為何而戰」，但是要如何應用到自己和團隊身上，似乎還缺少了一些執行的步驟和方式。海亞特則是用「願景」這個關鍵字來詮釋一個團隊為何而戰，具有業界實戰經驗的他，把這個抽象的概念整理成具體的操作步驟，因此我想透過這本書來學習實戰方面的用法。
.
【打造願景的七個步驟】

在這本書裡，作者把打造願景的流程稱之為「願景劇本」，任何團隊的領導者都可以利用以下七個步驟，打造出屬於自己團隊（或公司）的願景，帶動團隊的士氣和激勵他們前往未知的境地。

1. 預見你的願景。領導者必須創造出過去不存在的事物，具體描繪出可能發生，但尚未出現的事物。想像三到五年之後，你想把團隊帶到什麼地方，針對四個項目進行描繪：團隊、產品、業務與行銷、影響力。然後，把願景當作自己的責任，並且堅毅地帶動願景成真。
2. 願景是否清晰？清晰的願景可以讓人們連結在一起，因為願景清晰，團隊便能懷抱信心。使用這五個步驟可以做到這點。首先，承認自己看不清楚。第二，找出自己的盲點。第三，徵求參考意見。第四，消化回饋意見。第五，開始行動。
3. 願景是否激勵人心？如果願景不夠動人，他人也不會認同你的願景。願景無法激勵人心，最終必將失去人心。提出的願景要有風險、但不魯莽，要著重「未來是什麼模樣」，而非「如何到達未來」。
4. 願景是否務實？要跟團隊針對願景做逆向拆解，從年度計畫、季度目標、每週目標、到日常任務。領導者的目標是讓願景能經常被討論，而且確保它無處不在，讓每個人每天都能落實並且強化願景。
5. 推銷你的願景。如果你不能讓利害關係人認同和支持你的願景，那麼就沒有進步。因此要向不同的對象推銷願景，包含：你的直屬團隊、你的主管、公司內的其他單位、公司外部。推銷的過程中必須理解對方需求、預期會遭遇反對、虛心聽取回饋。
6. 克服困難和阻力。願景讓日常挑戰與挫折有了意義，讓你走過真實生活中的一路顛簸與跌撞。如果願景夠動人，大家就會拿出最好的想法並付出最大的心力去實現，哪怕有什麼障礙或反對意見。
7. 必要時大轉彎。當時局大幅度變化、公司踏入不同的生命週期時（新創、轉化、成熟、僵化），可能會需要讓遠景大轉彎。這邊指得是領導人提出了嶄新而且激勵人心的新方向，書中舉了許多大轉彎之後反而加速成功的例子。大轉彎應該是一種持續的心態，而不是做了一次就放著不管。

另一本我很喜歡的領導力書籍《破框能力》的作者艾米妮亞．伊貝拉（Herminia Ibarra）曾經說過：「領導者之所以與眾不同，是因為他們有能力看到未來的可能性，並與他人分享心中願景。」這一句話和願景劇本的步驟都帶給我一個深刻的啟示：如果你有願景，不要只放在心裡想，要記得說出來，而且要讓人聽得懂。溝通、推銷、克服困難，是執行面上更加重要的環節。
.
【領導者 vs. 管理者】
領導者和管理者有什麼差別？作者舉兩位美國總統為例，甘迺迪和老布希。

甘迺迪在任期間適逢美蘇冷戰高峰期，蘇聯在太空競賽取得優勢重挫美國士氣。他在德克薩斯州休斯頓萊斯大學發表了一場經典的「登月演講」闡述他的願景，美國要把人送上月球，然後平安返回地球。他強調美國人享有選擇自己命運的自由，而不是讓別人左右自己的命運。

演講最後的這段談話讓我難以忘懷：「我們選擇登月……我們選擇在這個十年登上月球，並完成其他的事，不是因為它們很簡單，而是因為它們很困難，也是因為這個目標可以統籌和測試我們最為頂尖的技術和力量，也是因為這個挑戰是我們樂於接受的，是我們不願推遲的，是我們志在必得的，其他的挑戰也是如此。」

甘迺迪總統是一位充滿願景的領導者。不到十年的時間，美國傾全國之力送阿姆斯壯踏上了月球，還順利返回了家鄉。
另一位總統是老布希先生，他專注於國政的執行和管理，卻時常被媒體和政界評論為「沒有願景可言的人」，但是他本人不以為意地冷淡回應道：「就願景那回事嘛。」面臨經濟衰退和全球態勢變化的美國，在老布希的領導下沒有走出打動人心的路線，尋求連任的老布希也無法提出打造繁榮經濟和引領全球的願景。

老布希總統是一個缺乏願景的管理者。最後得不到人民的選票，連任失敗，成為了許多評論家眼中沒有政治識別度的政治人物。

領導者和管理者是兩種不同類型的帶領風格。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標。

不過我覺得作者在書中太強調領導者願景的觀念，反而對於管理者角色帶有許多貶抑的意見。我認為，身為一個小型團隊的主管，要同時學習這兩種風格，對於兩者應用時機要區分清楚，而且都要會使用。擁有願景可以激勵團隊，但是缺乏管理可能會先被掃地出門。
.
【願景跟策略的關係】
作者認為領導人要先有清晰具體的願景，把目的地設定好之後，規劃路線才有意義，有了路線才有後續的進展。因此，他強調道：「願景的重點是你要往哪裡去，策略則是你計畫走哪一條路。」書中舉了一個讓我印象深刻的例子，用攀岩來說明願景和策略之間的關係。

2008年，徒手攀岩高手湯米．考德威（Tommy Caldwell）曾攀爬優勝美地的酋長岩多達60多次，他望著最陡峭和荒涼的「黎明之壁」（Dawn Wall）讚嘆道：「此地完全不可能被征服，這一點令我萬分著迷。」他開始描繪這幅願景，然後著手準備。

準備期間，他從頂端垂降設法找出一條可以單爬的路線，並且設計每個攀爬的動作和駐足點。攀頂的夢想就是「願景」，往回操作找出路線的部分就是「策略」，再來就是把這些目標細分為有意義的下一步。時間快轉到2015年，他跟夥伴凱文．喬根森（Kevin Jorgeson）花了19天爬完這段被人視為不可能的路線。

在寫這段文字的時候，我回想另一部紀錄片〈赤手登峰〉，不要命的攀岩高手艾列克斯．霍諾德（Alex Honnold）在2017年，不靠任何器具輔助（連繩子都沒繫）花了四小時爬上酋長岩的「搭便車」（Freerider）路線。仔細一看，一路上協助他拍攝紀錄片的，正是湯米．考德威。
.
【後記：願景的重要性】
《讓部屬甘心跟著你》是一本很好讀、好懂的書，書中有很多值得記憶的真實故事，尤其是最後一個步驟「願景大轉彎」提到了許多知名企業的轉型案例（Airbnb、Instagram、YouTube、JVC、微軟、樂高、漫威），有很多小故事是我之前未曾聽過的，因此感到特別有趣。

閱讀這本書的過程中，也讓我回想起職場上兩種不同主管的帶領方式。一種是說：「這件事你做就對了，這就是公司的要求。」另一種是說：「做好這件事，在一年後工廠穩定運作時，所有人都能更有效率、更愉快地工作。到時候的挑戰可能會更加艱難，但我們會更有餘裕。」

第一種讓人感到機械式的命令感，第二種卻讓人對未來的工作環境充滿光明的願景。如果你可以選擇自己下達指令的方式，你會選擇哪一種？如果你是接受指令的團隊成員，哪一種會讓你發自內心跟隨？願景不只影響了最終的「結果」，它在事情的「一開始」或許就是最重要的一件事。
.
Kobo 購書連結：https://bit.ly/3yPXRvQ
Kobo 電子書7折代碼：WAKILEAD
使用期限：8/1~8/7
.
感謝 時報出版｜商業人文線 提供抽獎贈書

亞美尼亞國寶級芭蕾舞者維倫．蓋世揚（Vilen Galstyan）辭世，享壽80歲。他曾在謝爾蓋．帕拉贊諾夫（Sergei Parajanov）執導《石榴的顏色 The Color of Pomegranates》（1969）中飾演詩人沙瓦特．諾瓦（Savat Nova）。

．
維倫．蓋世揚於1941年出生於當時隸屬於葉里溫，葉里溫是當時蘇聯加盟國亞美尼亞蘇維埃社會主義共和國的首府。自小就受到專業芭蕾舞訓練的蓋世揚很早發跡，畢業於莫斯科戲劇學院芭蕾舞系後，在國內享有盛名，而後受邀至瑞典、日本、英國、法國等國演出。

．
當時，導演謝爾蓋．帕拉贊諾夫剛以《Shadows of Forgotten Ancestors》（1965）奠定國際聲譽，卻遭到蘇聯當局刁難。於是他離開基輔，來到雙親故鄉亞美尼亞，計畫以低成本拍攝新作，頌揚亞美尼亞的18世紀吟遊詩人沙瓦特．諾瓦。為了選角，他前去欣賞了蓋世揚當時的演出《Giselle》。

．
演出結束後，蓋世揚被喚去帕拉贊諾夫的房間。他喊道：「不必再選角了，我的沙瓦特．諾瓦就在眼前。」從未有過戲劇演出經驗的蓋世揚立刻出言婉拒，說自己「記憶力不好，記不住對白」。帕拉贊諾夫卻說：「不會有什麼對白，你將用手和眼睛表達一切。」

．
後來帕拉贊諾夫在克難條件下開拍了《石榴的顏色》，任用蓋世揚飾演修道院時期的沙瓦特．諾瓦（本片由四人分飾該角色），全片像是由動態的圖畫組成的作品，具有詩意與魔術般的抽象意境，電影語言在當時也堪稱前衛。由於受過充分的舞蹈訓練，蓋世揚的動作表現讓帕拉贊諾夫相當滿意（附圖）。

．
該片問世後，隨著時間流逝，該片逐漸被視為20世紀最偉大的電影之一，它在1982年被《電影筆記》名列為影史十大電影，《視與聽》雜誌則在2012年將之選為影史百大電影第84位。英國影評人吉伯特．艾達爾（Gilbert Adair）曾指出該片打造出了宛如早於電影史開展之前的電影美學，並說：「任何忽視《石榴的顏色》的電影史學者都不該被認真看待。」

．
帕拉贊諾夫原本打算繼續找蓋世揚演出自己的新作《David of Sassoun》，但蘇聯當局卻在1973年以「涉嫌強暴共產黨員與傳播淫穢物品」罪名將之送去西伯利亞勞改五年。最後在許多電影人與社會運動家的聲援後，他提早一年獲釋，但原先的創作計畫也無法實現。《石榴的顏色》也因此成為蓋世揚唯一的電影演出。

．
晚年的蓋世揚持續在芭蕾舞劇院演出，也身兼編導，曾獲蘇聯頒發的多個勳章殊榮。2000年，在亞美尼亞脫離蘇聯獨立後，作為國寶級人物，他在葉里溫戲劇與電影學院創辦了芭蕾舞系，並持續將亞美尼亞舞作推向國際，同時在國內栽培新秀。

．
今年稍早，他受到媒體採訪，歡慶其八十大壽，受訪時也曾再三表示自己對參與《石榴的顏色》演出的經歷深感榮幸。2021年6月4日，維倫．蓋世揚辭世，亞美尼亞政府隨即成立了治喪委員會，預計以國家級規格籌備喪禮。

．
．
（註：先前錯放喬治亞演員蘇菲蔻．芝奧雷妮(Sofiko Chiaureli)的照片，感謝網友指正，已經修改。）