#Workforce勞動力量特別企劃 嗨嗨大家，我們跟法律百科 @legispedia_tw 合作的貼文，很快的就來到第四篇了🙂在這篇文章中，想跟大家分享關於雇主「合法解僱」的問題，過去我們在部落格中曾經整理過「好聚好散這麼難？關於勞動契約終止的15種方式」的文章，目的就是希望讓勞資雙方遇到契約終止爭議時，可以更快地釐清究竟是屬於哪一種態樣，才能進一步檢視是否有符合法定的要件。 實務上，當老闆想要合法地請員工走人時，大致上還是以「資遣」與「開除」這兩種情況最為常見，因此以下我們就針對這兩類情形所要注意的事項，概略地跟大家說明囉~ 🐟資遣(經濟性解僱) 當企業因為遇到經營上的困難，再繼續聘用員工顯然有所困難，或是所聘僱的員工確實無法勝任約定的工作內容時，便可依照勞動基準法第11條的規定預告員工終止勞動契約，這就是我們常聽到「資遣」員工的依據。 但事實上，要資遣員工並沒這麼簡單，很多企業在資遣員工時往往沒有妥善協商或是符合部分法令規範，很容易在事後與員工發生爭議而面對到主管機關的檢查或與員工對簿公堂時，就產生無法預期的法律風險了。以下我們簡單說明一下合法資遣員工的各個程序供讀者們參考: ❶確認是否符合法定事由 基本上雇主只能在有符合勞基法第11條各款的情況才能資遣員工，並且也應有充分的相關證明以佐證確實有法條列舉的狀況。相對地，如果並沒有符合法定事由便要遣散員工，事後員工便可主張雇主的行為屬於違法解僱而要求「恢復僱傭關係」(可提出確認僱傭關係存在之訴)，甚至可因此要求至確定判決以前期間的薪資，對雇主來說可能這筆金額可能就會遠高過資遣費了(可參考我們部落格中「老闆開除員工後，還要繼續付薪資?」一文) ❷依照年資預告資遣 依照勞基法第16條規定，雇主資遣員工時應依照年資提前預告以讓員工有所準備找到下一份工作， 如果事先預告的話，與法定標準不足的部分則應計算預告工資。 ❸辦理資遣通報 依照就業服務法第33條規定，事業單位資遣員工時應在員工離職10天前列冊通報主管機關(勞動局或勞工局)以及公立就業服務機構(就業服務站或就服處)，否則就會面臨相關的罰則。 ❹依法計算資遣費 資遣費的計算最快的方式就是參考勞動部建置的「資遣費試算表」系統，只要輸入各項條件很快就能概算出資遣費的金額了。 ❺折算未休畢之特別休假工資 其實無論員工是否是被資遣，只要勞動契約終止時，雇主就應依照其最近一個月的薪資換算成日薪後，再乘以員工未休畢的特休天數作為未休工資。 ❻開立非自願離職證明及服務證明書 依法來說開立這兩種這證明主要是讓員工可申請失業給付以及找下一份工作時作為工作經歷證明之用，特別是服務證明書，如果拒絕開立的話也是會有罰則的喔! 🐟開除(懲戒性解僱) 依照勞動基準法第12條規定，若今天勞工在履行勞動契約的過程中有列舉的行為時，雇主便可不經預告終止契約，而且在此情況下也不必另外給付資遣費或預告工資。由於依照此規定終止勞動契約是對員工最為嚴重的處分，並且也會剝奪了員工的工作權，因此當勞資雙方因為這類情形而有契約終止爭議而進入到訴訟程序時，法院可能也會以較為嚴格的角度來檢視雇主是否有充分的證據開除員工。 實務上常以此規定開除員工的情況，除了符合第六款「無正當理由繼續曠工三日，或一個月內曠工達六日」這種最為明確的情形外，應該就以主張員工「違反勞動契約或工作規則，情節重大」較為多見。 但要以上述條款開除員工，除了要有事前約定好的勞動契約或工作規則且其中應有懲戒相關條款外，雇主還應舉證員工有哪些行為符合「情節重大」的情狀，而且還必須考量勞工違規行為態樣、初次或累次、故意或過失違規、對雇主及所營事業所生之危險或損失、商業競爭力、內部秩序紀律之維護，勞雇間關係之緊密情況、勞工到職時間之久暫等因素，再進一步衡量是否達到懲戒性解僱的程度(參照最高法院105年台上字第1894號⺠事判決)。 簡單來說，其實資方要開除員工並沒有想像中的那麼容易，如果沒有注意到上述的說明，勞方同樣可能在契約終止後再提起確認僱傭關係存在之訴，以主張雇主為違法解僱。 以上就是關於雇主如何合法解僱員工的一點小分享，如果有興趣瞭解更多內容的讀者，我們先前在部落格有寫過蠻多篇相關的文章，都可以再去看看。希望大家會喜歡我們今天的分享❤️如果對如何合法離職的議題有興趣的讀者，可以去法律百科 @legispedia_tw 那邊看看「員工如何合法離職」的貼文唷 追蹤 @workforce.tw 獲取更多勞動法令小知識 #Workforce勞動力量 #勞動力量 #資遣 #解僱 #開除 #勞工 #員工 #老闆 #雇主 #法律 #法令 #勞資顧問 #離職 #求職 #找工作 #職場 #職涯 #法律百科 #特別企劃

- 0505 五月報稅季真的有太多的地雷 到底要不懂稅的人怎麼辦勒 以下綜合民眾最常問的問題及迷思 提供給有興趣了解其中原因及細節 1.扶養親屬的列報及條件 （祖）父母、同胞兄弟姐妹、其他親屬 到底怎麼報最划算 2.列舉扣除額的適用要件 留了一堆醫療單據、保險費、捐贈能不能扣 3.夫妻能夠分開申報？ 薪資、各類所得、合併 4.自用住宅購屋借款利息要件 為什麼不能全扣 跟利息所得有什麼的關係 5.退稅的原因 為什麼他們沒賺什麼都有得退？ 平常單據捐贈那麼多不能退喔 股利所得及已扣繳稅額 好啦祝大家退一堆稅 如果要繳很多的也沒關係 畢竟量能課稅嘛 賺一堆才繳一堆ʕ •ᴥ•ʔ 裡面有一些字幕上的小彩蛋 怕大家睡著 有興趣的話 可以幫我數看看有幾次 「的動作」 註： 1.一般扣除額分為 （1）標準扣除額 12萬/24萬 （2）列舉扣除額： 保險費、醫療、捐贈等加總超過標準有利 2.退稅要有可扣抵稅額或可抵減稅額 3.善用申報系統試算扶養親屬調配找出最有利申報方式 4.自用住宅購屋借款利息 ㄧ戶為限扣除儲蓄投資特別扣除額後 上限為30萬 5.租金支出 與自用住宅利息選高的列報 不以一屋為限 以直系居住為要件 僅限於境內租屋 如果喜歡今天的內容 給我個愛心留言或分享ʕ •ᴥ•ʔ 沒有小鈴鐺 真的沒有要轉戰YT @ntbca @ntbt.mof @ntbsa_mof #綜合所得稅 #稅務法規 #記帳士 #申報 #國稅局 #會計師 #還沒考 #醫療單據 #光明燈

繼上次第一階段後，今天我們要聊聊網飛第二階段與個人心得。⁣ ⁣ 簡單分享我的讀書心得：⁣⁣ /⁣⁣ 《零規則》第二階段⁣⁣ -⁣⁣ 1.強化人才密度⁣ 這章節提到了一個我認為非常核心的概念：「用業界最高薪資水準吸引以及留住人才。」⁣ ⁣ 他們使用了「搖滾巨星法則」，又分兩類：⁣ ⁣ 操作型：如一般使用勞力與時間換得產出的工作類型，可能再怎樣努力，績效仍有上限，此類工作支付業界一般標準就差不多就可讓公司運作很好。⁣ ⁣ 創意型：需要創新與創意內容的工作職務，甚至有關個人魅力，此職業的績效可能性更高。⁣ ⁣ 從事創意工作，頭腦需保有一定程度的自由。因此網飛認為提供高薪可以讓他們更能運用時間設計與發想更優質內容的產出。⁣ ⁣ 在他們被別人錄用之前先替他們加薪。⁣ ⁣ 我必須說在某些產業確實不見得能使用這樣的方式，但薪資結構是可以設計出「提供業界最高水準」來留住人才的。⁣ ⁣ 而台灣不少資方通常強調共體時艱，即便通貨膨脹，基本工資調漲，但多半的薪資基礎並無調漲，其實連教育、補教業收入也是差不多沒什麼變化，薪資結構也是並沒有隨著現代經濟而調整（當然這也扯到價量關係了）。⁣ ⁣ 更不用說許多員工可能為了自己生活與薪資著想，跳槽到更好待遇的地方，也會被老東家討厭甚至抹黑，我認為在抹黑之前，為何不思考是否能給予對方想要的？給不了，可以不用祝福，但也不需要抹黑。⁣ ⁣ 拒絕當「職場恐怖情人」，也反求諸己。⁣ -⁣ 2.增進誠實敢言⁣ 開放資訊，建立員工的信任和當責意識。⁣ ⁣ 老實說，我覺得滿驚人的，書中提到網飛的財報與策略幾乎都公開給員工知道，讓大家看到公司的成長，更能激起員工的熱情、責任心和當責意識。⁣ ⁣ 因為透明，決策上不需層層確認資訊與許可，效率更快；而多數公司說要充分授權，這也能達到真正有效且充分的授權，而不會讓想做事的員工持續懷疑自己是否掌握足夠的資訊以及許可。⁣ ⁣ 「取部分事實編造謊言，是領導者耗損信任最常見的方式。」⁣ ⁣ 這也是許多老闆會做的事，導致信任破裂，而多數的價值建立在信任上，錢也是如此，但若有些真相牽涉到個人隱私時，滿認同網飛的信念。⁣ ⁣ 「與工作有關，選擇透明，誠實說明事件的前因後果。與員工個人生活有關，像其他人說明你無權分享，他們想知道可以直接詢問當事人。」⁣ ⁣ 老實說我還滿喜歡這個章節，書中有不少QA顯現出執行長的價值觀，也更能理解為何會提倡透明化，增進人才間的距離。⁣ -⁣ 3.放寬更多控制⁣ ⁣ 「決策不必上級核准」，這點我認為必須建立在公司人才密度高且組織高度透明化才有辦法達到。⁣ ⁣ 做好決策，得先了解目前公司策略與狀態，此人腦袋必須夠清楚且有才能執行自身想法，若是沒有建立在清楚知道現有公司的策略方向，就很容易做出不同方向甚至早已做過的事情等等，如同所謂錦上添花，就必須了解現有的才能夠「添」。⁣ ⁣ 「分散決策模式」，像是將專業外包出去決定，但外包的對象都是自己家優秀的員工！⁣ ⁣ 當然網飛不是真的毫無限制或約束地讓員工自由發揮，而是在以下幾個準則：⁣ ⁣ 以『決策端』來說⁣ -積極詢問各方意見或廣求支持：⁣ 因公司都是優秀人才，用公開的試算表收集正反意見，並非少數服從多數，而是收集各式誠實意見來達到更好的決策。⁣ ⁣ -想法若規模很大，先調查清楚：⁣ 有時候主要的大頭頭可能想法都一致，但看法往往都是主觀甚至缺乏足夠的市調，而書中舉了下載服務的例子，提到一名員工將調查報告的不同觀點給領導者看，才發現很多的面相是自己單方面沒有思考到的。⁣ ⁣ -成為掌握全盤的領袖，勇敢下注：⁣ 最後下決策仍是「個人」，前兩項即便收集到了，決定權還是在自己身上，而前述都是為了讓自己成為掌握全盤的領袖，達到決策自由。⁣ ⁣ -成功則慶祝，失敗則坦承檢討⁣ 而當然每項決策都會有所謂的成功或失敗，而在公司的一份子不論身份，對於成功則慶祝，上司亦然，讓員工知道原則跟上司意見牴觸也是可以的；相反地，若決策失敗，更重要地是如何應對，才不會讓人才認為「自由開放」是假的。⁣ ⁣ 書中也提到非常明確的做法，我認為是建立在「同理心」上。⁣ ⁣ 『其他人或主管端』三步驟回應：⁣ ⁣ -透過這個專案學到什麼 失敗為成功之母，決策可能分成有，成功的、失敗的、沒賺沒賠的，從中學習，讓員工公開分享，體悟到大家都是一樣的，都是在學習且成長的路上。⁣ ⁣ -不要小題大作 領導者的反應是唯一能鼓勵創新思考的，因此要注意措辭，避免扼殺到員工持續大膽創新的意念，要讓同仁記得，失敗可以學到些什麼以及即便不成功，也不會有人暴怒，更不會丟失工作。⁣ ⁣ 當然我認為這點必須建立在決策時已充分考量，只是做不好還有進步的空間。⁣ ⁣ -請當事人「亮出」失敗 主管要鼓勵員工公開失敗，自己也是，代表可以面對失敗並且勇於討論，更代表著自己當責態度，公開承認錯誤才會獲得原諒，至少前面幾次會，但若掩飾錯誤，後果可能更嚴重；身為公司一份子也必須也開放心態面對彼此，才能達到共好。⁣ ⁣ /⁣ 第二階段是前一階段的加強，這樣的機制下，真的可以篩選出不少（不能說到全部）的人才，而這樣的系統下，也會讓員工認同彼此以及自己的公司，達到正循環。⁣ ⁣ 當然不代表端出來的產品全部都是非常優秀的，畢竟也是會遇到難題，但這樣的系統確實會自我修正並讓員工更加快樂。⁣ ⁣ 我們下篇文章見！⁣