#獨立餐廳做MealKit料理懶人包有優勢嗎？

疫情改變了人們的消費習慣。避免外出，減少實體活動，我們取得大量的居家時間，飲食模式不同以往。這讓餐廳苦惱，卻讓雜貨零售商成長，其中，meal kit（料理懶人包）是銷售亮眼的一種產品。

Meal kit目前沒有妥適的中文翻譯，有謂快煮餐、食材配送、鮮食配送、餐點DIY配送箱，但我認為，都不若「料理懶人包」來得貼切。簡單來說，meal kit把生鮮食材、料理半成品與食譜捆綁在一起，比傳統意義的烹飪方便，因為食材已經幫你配好、處理好，還有料理步驟可供參考；又比外帶外送的餐點新鮮，因為你是自己動手做菜，現煮現吃。

台灣疫情升級、餐廳被禁止內用後，也有獨立餐廳推出meal kit，我最近反覆舉的例子就是Gēn Creative與Club Voilà（Ephernite子品牌），它們讓人耳目一新，不過，meal kit不是現在才在台灣問世。

早在2016年台北就曾有meal kit專賣店「Phoebe’s Kochhaus 菲比食事」，可惜走在太前面；Green & Safe的「食材百寶箱」也行之有年，唯欠缺食譜與配料、處理，可謂meal kit前身。至於現時有在營運、真正意義的meal kit品牌，台灣則有「樂煮 Let’s Cook」、「FoodGo Box 今晚想自己煮」等等。

疫情前，meal kit在台灣乏人問津；進入非常時期，至少我自己，才親身體驗meal kit的魅力。然而，進一步查閱資料後，我也才發現，meal kit這個六、七年前在國際募資市場非常火紅的網路新創項目，商業模式是遭受質疑的；疫情中，獨立餐廳推出meal kit，也只是一種變通之策。

本文將試圖探討以下議題：
1️⃣ Meal kit的市場概況為何？
2️⃣ Meal kit的商業模式是什麼？
3️⃣ 獨立餐廳做meal kit是否有優勢？

#MealKit的市場概況

Meal kit在台灣，是小眾之小；在國外，雖和傳統雜貨零售相比仍屬小眾，卻也發展出一定的市場規模，且有眾多業者。根據「Business Wire」的數據，美國是目前全球最大的meal kit市場，2020年的市場規模來到23億美元（註1）；放大到全球的範圍，綜合「Business Wire」、「Grand View Research」的分析，2020年全球市場規模來到80億至100億美元之間，並預期接下來七年將以複合年均成長率約13%繼續茁壯，2027年全球可望達到200億美元的規模。

在美國，meal kit新創業者如Blue Apron、HelloFresh，零售巨擘如 Walmart、Amazon，以及某些獨立餐廳，都投入meal kit的競爭。Meal kit的產品也愈趨多元化，除了在餐點風格上的變化（各種異國料理）、飲食需求上的專精（如素食者、健身者），產品設定上，起初的「cook and eat」（需要或多或少的烹調）之外，也往「heat and eat」（不需烹飪、加熱即食）發展，這就比較像微波爐或烤箱加熱的電視晚餐了。

若查詢meal kit的歷史，一般認為以下二家瑞典企業為先驅：Middagsfrid，創立於2007年；以及Linas Matkasse，創立於2008年。二家公司目前都仍健在。

Blue Apron是美國市場的先行者，2012年誕生，據說參考了瑞典的Linas Matkass，雖然同期有HelloFresh（總部在德國）、Plated二家競業，Blue Apron獲得的媒體聲量與創投資金卻始終走在前面。然而，Blue Apron如同彗星路過，2017年在紐約證交所IPO可謂慘烈災難，其後每況愈下，疫情雖有幫助業績，現又回到掙扎狀態。

2016年時，美國已有超過150間meal kit業者，也歷經分眾化的過程（如專攻素食的Purple Carrot），在Blue Apron上市前後也有一波整併潮。現在，美國市佔最高的meal kit業者是HelloFresh，這家德商同時在十四個國家營運，美國是其主要市場，2020年美國的全年營收逼近25億美元，年成長率102.3%，也拜疫情所賜。

另外值得注意的是零售巨擘、雜貨零售商加入戰局。Amazon在2017年併購美國有機超市Whole Foods引起業界波瀾，後逐步推出meal kit服務，去年才讓meal kit固定上架全美Amazon Fresh；也有幾間超市併購meal kit新創，如Albertsons收購Plated（2017）、Kroger收購Home Chef（2018）。Walmart也從2018年起推出自己的meal kit。

以上美國市場發展歷程，我將有另一篇專文提供更詳細的說明。

Meal kit新創業者的發展，為什麼會走到IPO困難，或者被雜貨零售商併購呢？這就和其商業模式有關了。

#MealKit的商業模式

Meal kit的訴求是什麼？我認為這個說法相當貼切：它是在餐廳內用、外帶外送、買菜自煮以外，第四種飲食消費行為，自給自足的程度，介於外送與自煮之間。

Meal kit比傳統烹飪方便許多，省時間省力氣，理由在於，它幫你完成規劃菜單、買菜、備料等等，在家自煮的繁瑣雜務；一道菜的內容，通常包含生鮮食材、醬汁、其他調味佐料、料理半成品以及食譜，某些食材甚至已經洗好、切好。對於廚藝欠佳的煮夫煮婦而言，meal kit是在家做出餐廳水準菜色的機會；對於熱愛嘗鮮的吃貨來說，meal kit也是拓展味蕾、嘗試異國風味的方案。當然，新鮮現煮也符合健康訴求，而針對有飲食限制或特殊飲食需求的消費者，例如素食主義、減脂增肌，某些meal kit特殊菜單也令飲食規範更好遵守。

這類料理懶人包，可謂數位時代的產物。Meal kit的先行者皆屬網路新創，設立之初就採取線上訂購與配送，且大多綁定 #訂閱制，以確保營收基礎。亦即，如今的meal kit產業是從線上起家的，實體零售在幾年後才跟進。並且，其初期成長大多來自都會區收入較高、年紀稍長的Y世代（1980年代、1990年代出生者），代表其消費門檻是比較高的—有數位能力，並擁有較多可支配所得。

這也預示了meal kit業者面臨的挑戰。

首先是價格。在美國，一人份的meal kit定價約莫介於8美元至12美元之間，差不多是在大眾餐廳能飽餐一頓的價格，也比傳統意義的買菜自煮貴上許多。方便性是要付出代價的，也限制了meal kit的目標客群。

再來，訂閱制反成為消費者卻步的理由。一般訂閱方案為一週二到四餐，視餐數與份量有不同的運費規則，基本上愈多餐就愈容易免運、單價也愈低，但愈多餐也代表消費者的承諾是愈高的。然而，我們都清楚每天的食欲變來變去，上餐館、叫外賣也很方便，更何況，有時候就是不想煮飯。假設我這週想少煮二餐meal kit？或者我接下來一個月都想休息？管理訂閱成了一件麻煩事；顧客忠誠度也不高。

因此，現時許多meal kit業者強調無需訂閱，或者管理訂閱容易，想取消、跳餐隨時隨地。

然而，為什麼網路新創meal kit業者起初會採取訂閱制？那是因為，業者必須綁定較高收入的用戶，才能彌補目標客群較小眾的落差，也才能彌補高昂的營運成本與費用。

開一家meal kit公司的成本與費用很高。你需要大量的人力來理貨與包裝，也需要大量的包材，物流與後勤也複雜，因為牽涉到容易腐壞的生鮮食材與料理半成品。行銷也花錢，因為要留住舊客很難，開發新客也面臨競爭。

於是，#營運成本高昂、#顧客忠誠度低，成為meal kit商業模式的二大弱點。

已經擁有基礎建設的零售巨擘與雜貨商，如Walmart、Amazon、Kroger，因此看到入市機會。這讓Blue Apron一類網路新創起家的meal kit業者面臨更沈重的壓力。

#獨立餐廳做MealKit是否有優勢？

了解meal kit的產業概況後，我們就會明白，獨立餐廳做meal kit，完全不能把自己當作meal kit業者。不僅沒那個資本，也不需要玩高營運成本、低顧客忠誠度的遊戲。但是，疫情中，餐廳被禁止內用的情況下，餐廳在思考能提供什麼不一樣的產品給消費者時，meal kit確實是一個選項。

亦即，把meal kit當作外帶外送的一種變形。

和傳統意義的外帶外送相比，meal kit作為一種料理半成品與食材的組合，交由消費者自己在家烹調，可以避免餐點在運送途中狀態劣化的風險。我們都清楚，外帶外送的餐點，和內用相比總是差一些，如果能讓我們說出「冷了也好吃」、「味道沒什麼改變」，就已經是高度讚美了。而meal kit，就是把料理的完成階段交到消費者手中，我們在家能夠掌握料理的狀態，關鍵的調味與備料，餐廳大廚又幫我們準備好了，所以好吃的機率會比較高。

#專業主廚的烹飪知識與技藝，可以發揮不同的創意。這仍然是 #廚師的主場。

不過，如同所有meal kit，價格會是一個問題。多數美國市場調查報告都顯示，meal kit定價偏高，是許多消費者不繼續使用服務的原因。獨立餐廳做meal kit，也會面臨價格怎麼設定的問題，即便用很好的食材，還有支持食材供應商的美意，但如果定價最終和內用差不多，或者不比外帶外送便宜，消費者就會開始打算。

於是再度顯示這個困境：以內用為主的獨立餐廳，除去內用服務後，其價值不容易被彰顯。除非已有堅強的品牌力，並已進入民生消費性用品（consumer packaged goods）的領域，否則，餐廳轉型推出商品，並不容易。

當然還是要再細分業態。獨立的fine dining餐廳，疫情中轉型做外帶外送、meal kit或其他商品，會相對困難，因為其提供給消費者的價值，較難被證明，業績因此難以和正常營運時齊平。客單價調低，量就要變大，但能變多大？客單價較高，量就會變少，而少了服務、裝潢、氣氛、美感等等現場體驗，非內用的定價，到底該怎麼定？怎麼做對餐廳是比較好的，能夠支付員工薪水、房租、食材費，是業主的數學習題。

一個餐廳做meal kit的正面案例是英國的小型披薩連鎖店「Pizza Pilgrims」。根據《華爾街日報》去年五月底的報導，Pizza Pilgrims在倫敦地區有十三間分店，去年推出「平底鍋披薩組合」，內含發酵好的麵團、番茄醬、莫札瑞拉起司與橄欖油，並有線上教學影片。報導當時，Pizza Pilgrims已售出一萬二千組，有10%回頭客。不過，披薩仍是相對適合外帶外送與商品化的品項，Pizza Pilgrims比單獨的餐廳也大上不只一個層級。

在談到為什麼做此披薩組合時，Pizza Pilgrims的創辦人Thom Elliot表示：「如果我們能打平收支，並且在社群媒體上有聲量，就值得做。」打平收支很難，但如果什麼都不做，就徹底喪失和客人互動的機會。若有社群聲量，也是不錯的宣傳。

其實，疫情中做的一切努力，就是為了保住員工、支付房租、維持動能。這是最實際的目標。

疫情下，餐廳的營運轉型，目標也轉型。台灣餐飲業者接下來可能面對部分內用、部分外帶的情況，該怎麼安排後勤，又是另一件功課了。

#小金魚的下一步是什麼？​
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那天，跟讀者吃飯，他說：給你一個建議，你以後購買連結可以放第一行，因為可能不一定會看到最後。因此今天實驗一下：​
這週五的原子習慣與富蘭克林的雙書讀書會：​
https://p.ecpay.com.tw/7FB837E

標題的問題不光是讀者最近寫信詢問，也是我在上週的聚餐的時候被讀者詢問的，包含了未來文章計畫，以及重心是否會放在讀書會（當然包含了讀書會的價格定價詢問），這個問題我自己思考了很久，大概有好幾個月了。
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▌未來文章計畫​
融合不同書中知識並且實作產出、建立自己的知識體系架構​
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我認為：是否維持日更，還是改為週更，這都不是太重要的事情，因為對我來說，日更是我一個寫作的練習，從2017年開始，到目前為止也足夠了。​
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我一直思考的是：我喜歡什麼？我如何把這個喜歡的事情做的更好？​
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我喜歡什麼？​
我喜歡寫文章。​
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喜歡寫什麼？​
寫我的讀書心得，現在專注在我的實作。​
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那如何把這個內容做得更好？（而且不是為了讀者，是為了自己）​
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前幾週，我收到了兩封很棒的電子報，一封是Soking的電子報(免費)，一個是于為暢的電子報（付費，現省1000請看最後），我發現，我喜歡那種融合不同書籍的心得或是解釋。​
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我喜歡的萬維鋼《高手學習》、Morgan Housel的《致富心態》、《魅力學》都是這類型，融合多中理論、書中的內容，也就是說作者自己自成一格，有辦法融合不同的內容，並且自有體系的說明。​
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我在每週的線上讀書會也逐漸發現這件事情，彼此的道理是互通的，因此很容易在講A理論的時候，發現其實B書裡面在另外一的層面也提到類似的，而C書則是做了另外一種運用，例如《魅力學》提到的安慰劑效應，就是我在《七週遇見對的人》、《業務之神》的書都看到相同的描述，不同的是一個講述如何有魅力、一個講述如何找對的人、一個說如何成為一個好的業務。​
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我自己非常享受這樣的的過程。​
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也就是我已經不滿足單本書的學習，我希望邁入下一個我對我自己的關卡：融合多本書，這是一個對自己的鼓勵。​
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週末在製作這週五(19:30 - 21:30)的「富蘭克林 + 原子習慣的雙書讀書會」就讓我有這樣的感覺。尤其做到最後幾頁PPT的時候，在自己畫一次《原子習慣》中「精通一個領域」時，寫下了左邊灰色的字。​
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我正在從「寫作」這個習慣，移動到下一個「融合不同書中知識並且實作產出」的習慣，我想實作，並且建立自己的知識體系架構。​
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▌讀書會價格制定​
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有個讀者詢問，為什麼一年的讀書會(三本書)，每次是 $99元(整年購買是 $2499)，但這次的讀書會是兩個小時 $499元。​
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不同的地方在於：長期型的讀書會為期一年，總共49週，每次指講解書中的一小部分，著重在實作的練習。一次性的讀書會，是融合兩本書一次說明完成，這兩種都是我喜歡的，我認為是兩種不同的學習方式。​
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如果有簡單的算數來看，長期型的讀書會大約是一本書800元，而一次性的一本書大約是250元。​
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《原子習慣》這本書我參與過一個12週的實作讀書會，而且分享一場線下的讀書會，《富蘭克林》這本書我分享了一個線下讀書會，而且看了不只一次，現在把這些經驗都融合在同一場讀書會當中，重寫梳理一次，並且邏輯性的分享，這是我覺得價值所在，我自己也在其中又看了以前沒有看到的部分。​
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▌對我的讀者與我的三個意義​
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1. 一個喜歡讀書會的人，究竟是可以做到怎樣的變現？​
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我想是大家很好奇的，我從大家回信給我的內容也發現到，其實大家是好奇其他人的商業模式。我不是一個極需要變現的人，對我來說，我是一個在嘗試不同的可能性的作者，但我不會抗拒去公布我自己的整個過程，畢竟這也是一個喜歡商業模式的我所好奇與實驗的。但我想，身為一個創作者，如果我的方式可行，也是給其他人路徑以及信心，畢竟我知道很多我的讀者其實也都是不同類型的創作者。（但我們慢慢來，不急）​
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2. 讀書這件事情的價值可以到哪裡？​
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我想是下一個大家關心的點。不過對我來說，我的計算邏輯沒有太複雜，就是我剛剛說的那些內容。​
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3. 一個讀書會可以做怎樣的變化與發展是？​
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我舉個例子，讀書會的發展可能大家會想到「線上讀書會」、「線下讀書會」，但是線上讀書會與線下讀書會可以怎麼互相配合，直接線下讀書會的內容搬到線上去嗎？或是線上可以有什麼變化？​
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我這次的想法是：可不可以把書跟書融合在一起，不是只是單點的書籍，而是找到共同點，並且根據這個共同點來深入探討。​
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▌3/19讀書會讀書會​
書籍：原子習慣 + 富蘭克林​
時間：19:30 - 21:30​
地點：google meet（報名完成後我會加入行事曆，內有google meet連結​
內容：那麼多寫《原子習慣》的心得，我能不能從另外一個角度來看，從一個偉人的傳記，再從我之前看過的書籍《為什麼我們這樣生活，那樣工作》、《魅力學》、《七天遇見對的人》，讓這本書，除了縝密的理論外，加上了更多的案例，與理論的相互對照，包含了我自己過去的原子習慣建立的經驗與實際案例。​
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今天的內容有點長，以上，明天見：）​
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▌相關連結​
▶︎ 3/19(五) 19:30 - 21:30 富蘭克林與原子習慣雙書讀書會：
https://p.ecpay.com.tw/7FB837E

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【💡💡營運小教室-第29堂】
　　　
🕹如何評估一檔促銷活動的成效🕹
　　
年節剛過，很多促銷活動也開始步入尾聲，今天就聊聊如何評估一檔促銷活動的成效。
　
很多人常問，促銷是讓原本有付費能力的人用更低的價格買到，會不會傷害到營收？會不會不做促銷反而更賺?
　
不做促銷到底會不會更賺這件事情其實無解，因為沒有任何公司敢在最能賺到錢的時間點上不做任何營運操作，擺著看看玩家到底會不會時間到了就消費，如果想驗證這件事情，就是做a/b testing，如果真要執行起來，難度也頗高。
　
因此對我來說，促銷到底有沒有成效，可以從四個面向去探討，舉個例子，某段時間內銷售原價1299、活動期間特價999元遊戲幣，消費玩家可以切成四種：
　
🧑A類：平常就會消費1299元以上玩家
　
對於這群人來說，促銷活動肯定是讓利，因為他們平常就有足夠的消費能力，對於這群人，我的期待是讓平常在不同時間點消費的他們，集中在活動期間內進行消費，藉此達到營收成長。
　
這群人可能活動結束後短期消費需求減弱，但因為他們平常就有消費習慣，即使減弱了，一但有需求，下次也會再次消費，因此不用太不擔心。
　
🧑B類：平常消費999元以下玩家
　
趁著節慶促銷，push他們提高消費力道，如果平常只消費500元，因為此活動消費999元，我就多賺他們499元，但缺點是他們短時間內花費較高，可能會有較長一段時間不會消費。
　
🧑C類：非常少消費的玩家
　
這些玩家對於價格敏感度高，通常都會等促銷時才會下手，因此促銷活動也是喚醒他們消費的一個重要環節。
　
🧑D類：從不消費玩家
　
跟第C類一樣，而且比第C類更極端，基本上這群人如果願意消費，那賣一包就賺一包，而且如果他們之後還願意消費，就代表已經成功幫助他們培養出付費習慣，自然再好也不過。
　
　
🎯因此總體來說，一檔促銷活動是否有效，重點在於「能不能引起A、B類玩家的興趣，促使他們集中在活動時間內消費，再來就是C、D類玩家消費人數和金額多不多」
　
如果今天一檔促銷打出去，都是A類玩家買單，但B、C、D類玩家很少，那就代表這檔活動可能推出時間點不對、定價過高、折扣不夠優惠或是商品不夠好等，導致白白讓利給A類玩家，卻無法從B、C、D類玩家身上賺回來，那這檔活動我認為就叫做沒達到成效。
　
至於怎麼樣判別玩家是屬於那類型，就得去看這些參與促銷活動的玩家，他們過往的消費次數、頻率、金額做判定，這塊就是營運很重要的資料分析。
　
最後分享三點促銷活動的注意事項：
　
1⃣折扣多少要拿捏：自己遊戲的折扣要控好，平常都不打折，可能打個5%~10%折扣成效就出來了，絕對不要打到見骨，不然從B、C、D類玩家獲得的營收可能會貼補不了讓利給A類玩家的洞。
　
2⃣價格要拿捏：要抓到一個能誘使B、C、D類玩家上鉤的價格，例如遊戲每月平均ARPPU是1,000元，可能價格抓在300-500元會是一個甜蜜點，如果抓1,000元，玩家可能覺得太貴，最後只剩下A類玩家在買，這樣也不行。
　
3⃣促銷後要懂得辦活動回收：促銷會讓玩家手頭上握有大量貨幣，要記得辦活動回收回來，通常促銷就會伴隨耗點活動，左手賣商品賺錢，右手回收，這樣一來一往才能提高玩家購買次數與金額。
　
以上就是本次的營運小教室，下次見！
　
#圖文同步部落格