【兩個胸無大志的女子，中年工作卡關，然後結局差很大的故事】

#安逸的女人
有個朋友，前陣子被無預警裁員了，被裁員時她36歲，而裁掉她的公司是間國內知名企業，她從大學畢業就開始在那兒上班，雖然胸無大志，但也沒有不努力，對於被交代的工作都好好執行；朝九晚五的工作十分穩定，也計畫好了，要繼續待到直到領到退休俸。

那一批被裁員的人，除了績效不好的，另一批幾乎都是年資十年以上的“老員工”，那位朋友除了傷心難過，感到公司無情無義，也十分擔心自己36歲這樣尷尬老大不小的年紀，再求職很容易碰壁。

果不其然，她無法順利找到工作。

由於過去他是資深企劃，有一定的薪資水準，丟出履歷後，沒有一個“資深企劃職缺”有回應；想想看找一般企劃好了，又發現薪資實在少到難以接受，根本得犧牲掉十幾年資歷砍掉重練；那麼應徵主管吧.....但是她完全沒有管理經驗，沒有公司想找沒管理經驗的人來當主管。

中年失業後卡關了！高不成低不就，這是20幾歲的她、生活每天安逸快樂的她，一切都有人生計畫的她、不曾料到自己會遇上的難題。

#愛及時行樂的女人
另一個朋友，20幾歲就當上了主管職，工作起來兇的要命，私底下卻是粉紅夢幻泡泡的女子。

粉紅泡泡不是重點，重點是她很會享受生活，所以在40歲前的工作生涯當中，有幾次任性的離職，完全不在乎之後能否找回職位相當的工作，只是因為想去旅行好好犒賞自己，卻每每在回台灣後，還是能順利找到職位相當的工作。

她很瘋狂，有一次把自己放逐在清邁海邊好幾個月，每天做的事情就是坐在沙灘上看夕陽、品紅酒。

但是她工作時真的很苦、很拼命。工時很長沒有假日可言、對下要管理分配工作、對上要報告績效，她的工作還需要創意，所以榨乾腦袋之餘還要承擔業績。

年過40後，這位朋友的身體越來越無法負荷這樣高壓長時間的工作，他貌似只有兩種選擇：繼續高壓賺錢但是健康壞光光，或者，離職面對40歲後的人生該怎麼轉彎。

＃後來呢
他們的故事，其實是很多女人都可能遇上的事。

第一位朋友，真的不想回去做月薪兩萬多的工作，看起來只能依附男友了，因為男友自己創業，或許當男友的助理都比領菜鳥薪資好。（而且很現實的事情，如果你真的已經很資深了還願意領職場新鮮人薪水，多數人事主管還不敢用你呢～因為他們寧可用比較像一片白紙的新人，這樣才好管理.....這是我家筋肉爸爸當初中年失業時遇到的狀況。）

但她很猶豫，她害怕這樣一起工作會碰壞感情，還擔心自己從此失去了發言權，因為沒有自己的賺錢力。

第二位朋友夢幻少女心，後來她也沒為哪間公司工作了，她決定自己去創業，這樣就可以更加過上「說走就走，隨時拎著行李出國的人生」。找了個契合的老闆投資自己公司，一邊創業之餘，一邊愛上了理財投資，所以現在每個月即使公司沒有收入，靠投資也有每個月3-4萬的收入。

#為什麼她們都面臨人生轉彎_一個轉上天堂_一個還卡在泥沼？
我也是思考了許久，畢竟每個人的專長、背景、個性、環境、運氣.....差距太大了，很難把兩個例子拿來比較吧！

但是非也！我發現了他們之間很大的差異性，而現在這個差異點，可能也能幫助到妳們的人生。

一個是“危機感”。

任何企業沒有養你到老的義務，有找到照顧老職員的老板，是幸運不是理所當然，更何況現在時局變化快速，公司財務銳減就勢必裁員。

第一個朋友人生規劃忘了“危機應對策略”，如果有她在被裁員時就可以立刻啟動第二選擇養自己；可能是理財、也可能是培養的第二專長。

第二個朋友因為心繫旅遊人生，所以她隨時有備妥“放空金”，用來當成暫停人生的囤糧。

第二很重要，是「人際關係鏈」。

第一個朋友工作十幾年每天面對的都是同一群同事與主管，不需要跑外勤也不會因為業務認識其他的人；她假日也沒有多多拓展交際圈，都多跟以前的老朋友與男友一起過著溫馨小日子，十幾年來，人際圈圈始終一樣。

第二個朋友工作需要大量認識不同領域的人物，自己又愛托展交際圈，譬如說今天愛上了紅酒，就會去參加品酒會、紅酒學習課；又或者愛上了清邁，就會去參加跟泰國旅遊相關的講座......於是幾十年累積下來，不論熟悉與否，他的人際圈拓展到非常非常大，所以每當遇到問題時，總會有許多不同的朋友給予解惑與幫忙。

譬如他最近愛上理財，也是因為睿智的理財朋友提醒他橫向財富的重要性，帶著他開始，而我現在也跟著我這位朋友，開始慢慢學習理財當中。

#怎麼去拓展自己的有效人際圈
人際圈不是蝦拓展的。
亂槍打鳥萬一認識到一堆綠茶婊、豬頭男，那更擾亂生活步調。

我朋友的作法倒是很棒，藉由興趣學習的事情，認識到許多真誠又各有強項的朋友；而我自己的人生，後來有許多貴人，也都是在學習場域認識的。

有一次我因為運動專長被邀請到一個年輕女創協會演講，才知道原來在台灣，許多自己創業或是經營自媒體的女性，都會定期舉辦活動，彼此學習與交流，讓大家切磋職場創業上可以互相有哪些連結與加分，或者可以學習到對方哪樣的精神與方法。

現在是互聯網、斜槓、自營品牌的時代，意思是不論幾歲開始，你都有機會為自己翻身開創更多的金流與廣度。但是前提是要找對方向走出門，並且要抱著願意學習的心態。

2021年我覺得非常棒的女性人際網絡大會串來自於 #女力學院Woomanpower，創辦人是S姐與蹦跳新加坡的艾兒莎，學院年度課程，線上與實體課程交錯，讓女人養成多方位能力，變成也能有賺錢力、賺幸福力的女人，同時認識到更多跟你一樣想讓自己更形福的女性！

課程中包含了不同的學院，品牌力、商業能力、影響力及職場力四個主題。為的就是讓一位女性能夠透過環境影響思維，能夠在一年中和許多中新生代講師彼此教學相長後能夠 #獨立不妥協。

報名只到12/31，明年就不開放報名囉～我把資訊放在留言～

照片是使用 動誌 採訪時拍攝的～我覺得充滿女力感～好喜歡啊～

那這篇故事有幫助到妳們嗎？或者你也有其他分析的心得歡迎發表～

#woomanpower #女力學院 #我們的力量 #女性社群 #girlpower

"李開復：關於如何打造 #領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰："不積跬步，無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。（摘錄標題，內文大家可以再點進去細看）

01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"

李開復：關於如何打造領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰：“不積跬步，無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。

01願景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。

願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計畫就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最後幾句深深打動了大家（這裡使用的是顧子欣的譯文）：

在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網路多媒體的美好未來”。會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

02信念比指標更重要

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意，切返用戶之需”。對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給使用者越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

03人才比戰略更重要

在新時代，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀，新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對於新時代的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

04團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效資料（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該專案，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個專案團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶資訊，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。

05授權比命令更重要

新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。

在新時代，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：

S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。

T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

06平等比權威更重要

在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標”。

我當場把我的計畫撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查資料的支援，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”

但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。

半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

07均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個新時代的好領導。

在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

08理智比激情更重要

管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什麼你不喜歡我的部門？”我回答說:“沒有啊，你為什麼這麼說？"他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什麼提到我的部門時聲音最小？"也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最後我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。"

後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？"那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小"，以避免被誤解“特權階級"的出現。

09真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子，處處維護自己所謂的權威，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。新時代的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自於我自身的經驗。

最後我想說，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。

要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。

波麗士大人辛苦了!!
此文是一位基層員警對柯文哲提出的"裁撤派出所"的看法。
他支持，也提出改革方向和建議。文長但值得一讀!!

【我是基層員警，謝謝柯文哲想了解警察】
身為一個基層員警，深刻的體會到所謂「警察」這角色，在目前的政府體制而言，就是平常爹不疼娘不愛，但一遇到狀況時，每個大官都搶著拿警察出來當盾牌，黑心大廠作餿油要叫警察支援食安，政府無法處理台北市的抗議活動，就把全國警察拉到立法院來坦，這麼多年來我們看不到一位政治人物願意站出來，針對警察制度提出破天荒的改革，但今天有位台北市長當選人還未上任，就對媒體說出了「撤除派出所」的驚天一語，或許這只是他暫時擬定的台北市警察未來方向，如此創新的政策當然被守舊派視為眼中釘，但我覺得柯文哲並不是個神人，與其搶著去批評他，不如嘗試怎樣才能幫助他，以他的背景與團隊，當然對於警察施政會有很多遺漏與不足的地方，但從柯文哲提出的這些初步理念，我相信柯Ｐ絕對有心要改革警察制度，所以我決定先提供一些簡單的淺見與方針讓柯Ｐ參考，我相信阻礙改革的最大敵人從來不會是體制，而是人心。

在柯Ｐ提出的「撤除派出所」論述中，提到要由分局統一受理報案，有效運用警力達到「Economic Scale，經濟規模」的目標，這套體制其實就跟歐美的「集中制」警力部屬差不多，當然這跟目前台灣警察現有的「散在式」警力大相逕庭，散在式警力跟集中式警力最主要的差別就是「派出所」的存在，派出所制度是日本殖民時期的警察制度所衍生下來的，以下將針對柯Ｐ提出的集中式管理做出討論與分析。

一、 集中式管理
廢除警勤區
要達到集中管理警力的目標，首先必要的就是廢除警勤區，現在台灣的警察制度，每個員警都有他專責的警勤區，在警勤區內如有發現治安事件，員警要連帶處分，以台北市為例，一個警察的警勤區可能就涵蓋了一兩個里，人數可能達到好幾百人、甚至千人，台北市警察調動頻繁，平常一名員警要做好戶口查察、派出所業務承辦等工作，還要顧及交通績效、刑事案件處理、受理民眾報案等等，就算已經天天上班十二小時以上，也無力著心在警勤區的經營，警勤區的規定也讓民意代表容易介入，想要藉由關說影響員警執法，並使得警察的「純服務」性質工作增多，無法專責在刑事與交通方面，因此想要集中且有效的管理警力資源，警勤區勢必要拔除，統一由分局負責區域性的勤務，而不是把警察該共同承擔的責任，丟給員警自行吸收，然後再懲處員警殺雞儆猴，第一線的員警該承擔的是自己執法上的責任，而不是為了分局的績效做出無謂的犧牲。
但在偏遠地區，例如台北市的郊區或山上，在分局警力支援速度較慢的區塊，仍有設置「駐在所」的必要，駐在所的功能是為了彌補警力速度的不足，畢竟偏遠地方萬一民眾臨時想報案卻離最近的分局很遙遠，非人口密集地區也不是治安要點，巡邏人員要去得先花好十分鐘以上，不如就設置個駐在所以備不時之需，防止警網範圍不足的問題。
分局統一調配警力
由分局統籌規劃警力，在裝備與後勤、警務、總務、督訓等業務方面由分局統一規劃，並由分局人員專責協助，將員警的業務量減少到零，基層員警只需專心處理在受理案件與偵查犯罪、取締交通違規、主打攻勢勤務（巡邏、臨檢等）並以守勢勤務（守望、站崗）為輔，避免浪費警力，且降低雜亂的服務業務。
二、 警察勤務編排
分局之任務編排明確
分局之編排為達到有效編排警力，可以將基層員警概略分成為四個組別：
１、 警備隊：
警備隊主打攻勢勤務（例如：巡邏及臨檢），任務目標為迅速達到犯罪現場，並且即時處理危害之發生，能夠對治安狀況迅速應變並且有效處理，遇到特殊狀況時可以守勢勤務為輔（定點守望）等等，但守望勤務之編排不應過多，台北市人口眾多，警力部屬還是要機動性高為原則，如非特定之需要，叫那麼多警察站呆崗也是沒什麼用處。
２、 行政隊：
行政隊工作內容為在分局內協助受理報案，受理報案制度應設置多項窗口並協助將刑案分級，有如在急診內也要將病人之傷病狀況做分局一樣，才能有效利用現有資源，分級後再迅速彙整給相關人員處理，行政隊的工作內容亦包括對於其他隊員出勤裝備的掌握。
３、 偵查隊：
與現在的偵查隊工作內容並無太大出入，就是專責偵辦刑事案件。
４、 交通隊：
取締交通違規、交通疏導、首長車輛經過之維安管制（但這方面警力可以減少，不用過度鋪張浪費）。
專業化的警察服務
１、 １９９９市民服務專線
因為台北市政府並沒有編列太多全天候服務的行政人員，很多事情一旦發生，１９９９市民服務專線一律丟給警察處理，這點讓很多警察疲於奔命，並且無法著心在警力應用上面，柯Ｐ如果有決心，就要將社工、動保、環保等部門建立專責的全天候專責人員，而不是像現今的台北市民服務專線一樣，什麼大小事都是推給警察或消防，想要集中式管理警察，就必須要分工明確，這點希望柯Ｐ能先從帶動市府團隊開始做起，這樣才不會讓基層員警無所適從，治安與交通才是警察的主要工作。
２、 降低「服務」性質的勤務
警察近年來以「服務」兩字為導向，這是非常令基層員警詬病的一點，身為執法者縱然在執勤時須有良好與公正的態度，但台灣這幾年來的警政卻顛倒是非，一再強調員警必須要服務再服務，服務到民眾十分滿意為止，這是非常奇怪的思考，今天警察執掌的工作如果多半是交通違規或刑案，在有不依法行政的前提之下，引起民眾反彈還算能理解，但其他諸如：治安風水師、戶口查察、地方弱勢關懷等偏向服務性質的勤務，這些都應該由市政府相關單位來主導，警察最多只是擔任輔助的工作，而不是一再由警察來做這些多餘的事情。
三、 制度改革
績效與責任制綁架員警權益
警察現有的評比制度是極度不合理的，內部規定方面，經常會要求這個月的受理案件數量不能比上個月多，如果受理案件太多的話就代表治安越來越差，因此派出所的所長就會有壓力，進而變向要求員警吃案，影響到民眾的福利，雖然在吃案這點已較過往有很大的進步，但這樣的「內規」仍然存在，其他諸如春安專案、青春專案等等，也都有用不合理的要求來綁架員警權益，例如春安期間有些派出所甚至敢用年假來威脅員警，如果酒駕件數未達標就不能放假，或是刑案受理太多，所長就放話要員警接下來休假都不准休，這些弊病在集中式管理之後都應該要消除，案件的受理就是要如實申報，不要因為什麼績效評比而改變，這種扭曲的責任制也該廢除，任何案件不該只專屬於某位員警才能處理，在建立一套完整體系之後，每位員警都能在交辦的卷宗上一看就了解如何處理，並且也能掌握狀況與進度，這樣的ＳＯＰ才會真正符合社會效益。
投訴與淘汰
對員警的申訴方面應該著重在實際的調查證據，而不該以民眾的片面之詞就抹殺掉員警的努力，這樣只會一再的讓基層員警失去工作動力，並且因此失去熱情，如果民眾真的有心要投訴，現在社會人手一機，要蒐集證據投訴不肖員警都算容易，督察單位不可只因自身業績需要，捕風捉影擅自懲處員警，造成警察風氣萎靡。
在建立一套體系後，對於不適任的員警與官員要勵行淘汰，執法者對於社會而言是具有公權力的人，擁有國家賦予的權力但在智識與心態方面卻明顯不足者，很難讓人民信服其能代表法律對人民實施公權力，守法認真的警察應該受到表揚、不法違紀的警察更應該受到懲處與淘汰，這樣才能端正警察的內部風氣。
勤務交接與工時
工作時數過長一直是警察的壓力來源，一天十二小時的勤務如果沒有一套標準的勤務交接規定，那往往要加班到天昏地暗，忙個十二小時以上的警察大有人在，因此在工作方面除了分工應明確，勤務的交接也非常的重要，銜接上面應快速且有效率，這就是ＳＯＰ的重要性，標準化且程序化才能減輕警察的重擔，讓勤務運作更為便利，而工作時數的長短應該彈性編排，集中式警力可以比散在式的警力分布更能有效利用台北市的警力，那彈性化得編排就沒有必要天天都讓員警加班，有的任務一天八小時就能解決就沒有必要安排到十二小時，這不只節省政府資源也是在保障員警的健康，當然勤務的編排需要因應各轄區的狀況，但勤務編排不能以限制警察休息時間為主，過去有些主管會怕員警下班有娛樂，導致影響風紀，進而將一天十二小時的班拆成數段，綁架員警的休息時間，這些都是非常不合理的規定，必須要推動修法改革。
警察工會的成立
柯Ｐ想在八年內讓台北超越新加坡，如此的決心就是要讓台北走入世界，成為世界級的大都市，那我想不只在市政方面，在警政方面柯Ｐ都應該讓台北市擁有能與國際接軌的警察制度，要讓台灣警察成為世界級的警察，那警察工會的成立絕對是項好選擇，從台北市首都做起，成立台北市警察工會推動國家修法、改革警察制度、與政府互相監督制衡、促進全體社會福利，我想成立警察工會並沒有太多值得反對的理由。

四、集中式管理的代價
最後也要分析，如果柯Ｐ要以集中式管理，目前來看會形成的難處。
刑案數短期會增加
如果集中式管理成功，讓吃案的情形減少，短期內刑案受理的數量絕對會增加，但這不代表是壞事，能有效減少治安黑數，並且落實受理報案的宗旨，雖然這在短期內容易變成媒體或政黨攻擊的目標，但只要加強宣導，並且讓民眾確實感受到警方制度變革所帶來的便利，長期下來對於地方的治安維護，絕對是有正面的效果。
經費與空間的問題
１、 分局的空間
目前台北市各大分局的空間已達到趨近於飽和的狀態，要把哪些單位編制出去，或是要精簡縮編掉哪些部分，才可以實施集中式的控管警力，這方面有待商榷，而在大量派出所警力投入偵查單位後，訊問室的設備與品質、留置犯人的空間等等，這些方面要盡速解決。
２、 警用裝備的不足
如果照著柯Ｐ推出行動派出所的概念，那員警可不能一天十二小時都騎著摩托車在外面服勤，依照台北市的氣候夏天炎熱秋冬多雨，如果要照顧員警的健康，汽車的舒適度會遠比騎機車來得高，所以機車勤務就變成機動性高，但不強求一定要時刻綁持在路上行駛的狀態，待在指定處所待命比較適合用機車巡邏的勤務編排，警用汽車的話，如果一天要一直不斷在大街小巷行駛，維護與數量也會超出原有的預算，這方面都挑戰著柯Ｐ團隊對於警政的編排功力。
３、 住宿問題
很多員警都來自中南部，在台北市派出所服勤時，由於勤務繁忙，工作量大超時工作頻繁，很多人都會直接在派出所內留宿，如果今天改成集中制的話派出所勢必要撤銷，萬一勤務編排的不洽當又有住宿的問題，需要員警額外多筆龐大的生活開銷，我想會在基層方面引起相當大的反彈。
４、 警察的保守心態
公務機關人員的心態本來就對於改革趨近於保守，一套體制如果不夠完全，往往會遭受到批判，柯Ｐ如果有心要改革台北市的警察制度，想要說服這些基層警察人員能支持他，一定要端出一盤好的牛肉來讓他們了解真正有益的是什麼。
５、 民眾觀感
集中式管理後，如果把警察的勤務回歸專業並且縮減掉多餘的服務項目，一定會引起很多民眾的反彈，特別是地方民意代表會帶頭發難，以一些空泛的語言來誤導民眾，這方面必須確實宣導讓民眾了解什麼才是警察的職責所在，以及讓民眾知道專業化的警察所能帶給社會的助益絕對遠比雜亂化的警察勤務來得有用，這些也是短期內柯Ｐ與台北市警察要面對的問題。

結語

我想沒有一項改革是不需要付出代價的，如果大家都害怕改變，那大家就永遠離構想中的目標越來越遠，警察對於這社會的核心價值是什麼？就是治安與交通，我想柯Ｐ一定看到了這點，因此他要透過改革來讓警察制度變得更符合社會需要，也同時能照顧到基層員警的福利，集中制的警力運用是個好的開始，或許有些同仁會害怕，萬一改變了之後不好怎麼辦，同樣身為一個基層員警，我只能笑著跟各位說：「那你覺得還會有比現在更糟糕的狀況嗎？」台灣的警察困境是大家有目共睹的，長久以來也是各位批判的目標，那現在機會來了，你又在害怕什麼呢？是害怕被淘汰？還是因為對未來的不確定感，讓你害怕改變？如果你在未了解柯Ｐ的全盤政策前，就踩剎車想阻止，因此失去掉變革的機會，那這樣不是很可惜嗎？不妨讓我們在柯文哲提出這套構想時，由我們基層警察分析給柯Ｐ知道，目前的台灣警察所面臨的困境大概有哪些，市長有好的構想員警願意支持，而構想不足的地方，身為基層警察的一分子，我們有這責任與權利一起參與討論，事情的出發點往往很簡單，不要因為恐懼而讓它變得複雜。

改變，對於目前的社會來說，已不再是少數人能決定的事項，正確的改變該是由眾人討論集思廣益，進而形成一套對公平、公義、公益都有效率的完整制度。

唯有自己，才能拯救自己，也唯有自己，才是自己的主人。