你是不是有時候以爲萬事都俱備好了，卻因爲出現了一個小小的差錯而導致你前功盡棄？？？

最常見的例子就是在做數學題的時候，因爲你少看了負數的符號，‘-’而導致你花了5分鐘才算好的答案和正確的答案相差十萬八千里!

這就是 #細節的重要性!

大家都知道細節決定成敗，細節雖然看起來毫不起眼，不足爲奇，但你有可能因爲一句話、一個動作、或一個念頭而達到非凡的成就，也有可能因此而跌到深淵。

來看看以下故事:

有一間工厂的一台关键设备出了故障，導致整間工廠無法運營，找来找去也找不到原因。于是老板連忙找來了一名工程师来修。


工程师在出故障的设备这里听听，那里看看，这里摸摸，那里敲敲，然后用粉笔在上面画了一条线，让从那里拆开。故障果然在那里，很快就修好了，工廠恢復能夠繼續運營。


隨後他給老闆開了一個1萬塊錢的修理費，老闆看了不愉悅，説道：“你只不過仅仅画一条线，就收我一萬塊，太坑人了吧！”


工程师听后回应道：画那一条线，只值1美元；而知道在哪里画线，则值9999美元。老闆聽了后心服口服地把1萬塊錢付給了他。


你看！這就是細節決定成敗的關鍵！一個小問題可以導致重要設備故障，整家工廠不能運營，但只要解決了，就能順利運營！


画那一条线是看起來很簡單沒錯，但这是有赖于那名工程师的听、看、摸、敲，更有赖于他的学识和经验。而这学识和经验，是他多年学习和实践的结果。可以想见，他曾为此付出了多少汗水和辛苦。



所以好葉今天要來分享一本名叫《細節》的書，來探討如何在生活或工作上注意一些你忽視的細節。


#如何通過細節説服別人？


說服別人是個技術活兒,不能一味地擺事實、講道理,聰明人會想辦法改進自己的說服方式。

比如,有個人去客戶那裡辦事情,她發現以前對她愛答不理的前臺接待人員,這次說話變得非常客氣,臨走的時候還把她送到電梯口。

為什麼會有這種變化呢?

她發現,自己和之前唯一的變化，就是穿了件剪裁得體的衣服。 所以說,換一身行頭也是改變說服方式的一種途徑。 衣服能傳遞資訊,如果你的穿衣方式比對方稍微高一個檔次,你的話就會變得更有分量,這在心理學上叫做「服從權威效應」。

再比如,你不需要直接去說服對方,只要暗示對方很多人也這麼做了,那他就可能產生從眾心理,跟著你的思路走。

暗示方式可以有很多。 舉個例子,有個想拓展業務的經理,打算邀請客戶來參加新產品說明會,他可以先邀請一批最有可能來參加的人,然後他就可以對下一批目標客戶說,「有很多人已經接受了邀請,比如有誰誰誰,準備來參會了。 」

此外,主動一點,多提幾次對方的名字,也能極大提升你成功說服別人的幾率。 因為每個人都很重視自己的名字,只要聽見自己的名字,注意力馬上就會被吸引過去。

和對方溝通的時候,如果你好幾次都提到了對方的名字(或得體的稱呼),對方會更加重視你。 同樣的,如果你要發祝福資訊,千萬不要群發,大家都更喜歡被點名的祝福資訊。

2. #如何通過細節幫你提高職場效率？

環境本身能產生巨大的暗示和影響,如果你要改變別人的想法,就可以從改變環境入手,這比直接改變對方想法要容易得多。


如果你要開一個創意會,那最好選擇天花板高的房間,如果你要開一個執行會,那最好選擇天花板低的房間。 當你要和自己看不慣的客戶打交道,或者和不熟悉的同事合作時,如果把關注的重點放到共同身份上,會讓你們合作得更愉快。

這就好像,每個球迷都支援自己家鄉的球隊,大家在網上吵得不可開交,但在世界盃期間,就變得「同仇敵愾」、一致對外。

3. #如何通過細節幫你更好地實現目標？

假如你的目標是減肥,一般的做法都是說我要減掉幾斤,把這個具體數位作為目標。 但是書中提到,在制定目標的時候,把這種具體的數位變成浮動的數位區間,能大大提升你成功的幾率。 因為小範圍浮動的目標更讓人覺得容易達成。

所以你說要減掉4-6斤,比直接說減5斤的效果更好,更容易瘦下來, 另外,在實際執行的時候,你最好把注意力放在小數位上,這樣才不會有太大的心理壓力。

在任務的前期你要關注已經完成了多少,比如提醒自己「已經完成20%啦」,到了任務的後期,你更應該關注「還剩多少」,比如「只剩20%就完成啦」。 如果在實現目標的路上,拖延症犯了怎麼辦？

這個時候,你就需要個截止時間。 研究表明,時間越是充裕,人們越容易拖延。 更少的時間反而能讓你加速行動。 如果你能夠巧妙地利用上面提到的這些技巧,那麼你實現目標的過程就會變得順利很多。

#總結

首先我們提到的是改變說服的方式,從服裝和從眾心理入手,都能幫我們更好地去影響別人。 其次,我們可以通過改變環境、關注共同身份的方法,來提高職場效率。 最後,在制定和執行目標的過程中,我們可以巧妙地利用數位區間、關注小數位和設定截止時間的方法,來減少實現目標的阻力。

大家可以試著在生活中把這些方法用起來。 我們要學,更需要用,這樣才能給我們的生活帶來更好的改變。


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《包裝》

上星期約咗好友林作去1935壹玖叁伍食晚餐，席間提到最近大家嘅合作（關於Candidate Profile Structuring）當中嘅CV Sculpturing服務，我問林公子對而家嘅CV有咩睇法，Jo同我講：「太行貨！冇熱誠！又公式化！千篇一律，唔識得揚長避短，大部份唔識得好好包裝自己，就算你份工作幾悶、幾千篇一律，其實你都可以好好包裝說故事令到睇嘅人對你留下深刻印象。」

猶記得自己之前喺獵頭公司上班時，每一間公司都有屬於自己的KPIs要追，其中一項係Speculate CV：每星期都要搵5至8個比較突出嘅求職者，同佢哋見面/打俾佢哋問一問近況，睇吓佢哋而家係咪都係好樂意接受新嘅工作機會，如果求職者有心想睇吓市場有冇合適自己嘅機會的話，就將佢嘅Profiles（遮住佢個大名同埋最近五間公司）“Spec”去俾一啲潛在客戶、釣一釣魚睇下佢哋有冇興趣，上司教我哋永遠都要用“Interesting Candidate Profile”去包裝。而每個星期都要有“Interesting CV”，其實都好吃力。因為“Interesting”與否其實真係見仁見智，好多時我哋不停Send都會覺得吃力不討好，甚至乎客戶都會覺得收到厭了。

又，之前上司教落，Conversion Rate其實都好重要，佢成日問：「你一個星期Send 30份Profiles出街，有幾多個係個客覺得有趣，個客想見你個Candidate、想安排面試？有冇超過五成？又或者，你有冇問你嘅Candidate，佢一個星期send咁多份履歷表出街，有冇超過五成嘅Conversion Rate？即係假設Send 10份去申請10份唔同嘅工作，有超過一半係可以轉換成面試機會？如果有，恭喜你！呢位朋友係一個Walking Fee，係一個靚Can；如果冇，係咪佢唔識得好好包裝自己，整一份吸引眼球嘅履歷表？」

最近做好多Career Coaching，剛剛開始嘅時候，我都會問佢哋我之前上司成日問嘅問題：「你嘅Conversion Rate係幾多%？」令我震驚嘅係，超過八成嘅人話自己嘅指數係低於20%，經常面對嘅情況就係CV石沉大海、一去無回頭、冇消息。學林作話齋，無論男同女去約會之前都要好好盛裝打扮，尊重返個場合，好好包裝自己，所以好嘅包裝係好重要。舉一個例，一支法國礦泉水便利店賣緊$20一枝，但係如果同一支水，都係全新未開過，搣甩咗個標籤/牌子，你會唔會用$20去買？好大機會唔會。我問過好多人，大部份人都話如果$5就會買。點解呢？因為個標籤就等於一個包裝，一個商品說明介紹返支水嘅價值；同理，履歷表就係一個標籤、一個包裝，介紹翻俾人知你自己嘅價值。見過好多求職者其實有好多履歷表冇寫到嘅工作及成就可以講到，明明自己好值錢，但偏偏就唔肯/唔識得表達出嚟，夾硬將自己貶值。CV需要揚長避短，並非一五一十完整無缺地擺放一切資料，而係在完全正面的情況下，塑造一個近乎完美的你。舉個例子，最簡單的敘述你在上一份工作中做過什麼，提升了什麼東西幾個百分比，是不夠的：你要自己講出和同行相比，這個成就有多罕有、獨特，如何說故事，如何包裝自己，係一門藝術，經常說性格決定命運；但細節決定成敗。細節如字數長短控制、尺寸大小、履歷表設計及顏色至到內容取捨、用字、針對不同僱主、HR、企業文化對行客製，以至格式、排版，統統都是失分陷阱！ 擁有相近工作經驗的兩位求職者，誰會有更高機會獲邀面試？答案是履歷表做得更好的那個。

講到尾都係包裝。

你自己想做$20那支礦泉水還是$5那支礦泉水？

🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
🔗圖文好讀版 https://readingoutpost.com/loonshots/
　
【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
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