周春祿，是精華光學從傳統刀削片，轉型成拋棄式鏡片的關鍵人物。這位兒子口中「有日本人的細膩，但又比日本人大膽」的經營者，為什麼能帶領精華，成為破壞性創新下的倖存者呢？

1. 把作業員當主管，福利一視同仁
精華光學總經理周育然回憶，公司員工旅遊去日本。當時日本旅遊團費大約1萬多元，但周春祿要求不吃大鍋飯、不購物，每個人團費5萬多元，總共花了800萬。周春祿認為，績效屬於全體員工，所以在精華光學，作業員和廠長的年終獎金差不到3萬塊。良好的福利待遇，降低了工廠的人員流動率，也穩住了產品的良率。

2. 把廠商當貴賓，採購不殺價
精華光學董事長陳明賢記得，周春祿有次跟廠商買設備，不但不殺價，還擔心地問對方，「你這設備做得這麼好，才賣這個價錢，合算嗎？」
這個廠商設計出第一代生產散光片的機器，幫助視康（CIBA Vision）橫掃市場；衝著周春祿這句話，第二代機器就賣給了精華，為精華的散光片開啟了日本和歐洲市場。後來，這家公司周轉不靈，周春祿還自掏腰包借錢給對方。合作超過20年的瑞士、義大利通路客戶，也是因為周春祿的「重義氣」，建立了長久的關係。

3. 把公司當成大家的，公平公正
周春祿把公司65%的股權分成4分（17%、17%、17%、15%），分別由張溪石、周育然、陳明賢和褚富雄擁有，所有決議都須多數人同意才能通過。
周春祿過世後，陳明賢和周育然成為公司主要經營者，他們各司其職，前者負責行銷業務，後者掌管研發生產。兩人也繼承了樸實的創業風格，辦公室不到3坪。「彼此要信任，不能因為重要經營者犯了小錯就批評。這是合夥比較好的境界，」周育然如此形容他們的合夥之道。