【關於太空商業的筆記】

現況：

1. 目前太空火箭發射業界分為兩大塊，一者為SpaceX與Blue Origin為首的大型火箭發射公司；另一者則是許多小型火箭發射服務，目前約莫有上百家公司，其中知名的有Rocket Lab、Relatiivity與Virgin Orbit...等。

2. Blue Origin由Amazon.com創辦人Jeff Bezos創立，目前已知共投資約$23億美元，與美國空軍簽訂價值$5億美元的服務契約。

3. 名氣更大的Space X則是由Elon Musk於2006年投資$1億美元設立；目前已知與美國政府簽訂服務契約金額達$120億美元。

4. Bloomberg資料指出分析師推估2018年全球太空相關行業總市場規模超過$300B美元。其中衛星相關達$277.5B。

5. 單獨以衛星發射服務業看，2009年其市場規模約在$150B上下，年複合成長率約7%。不過這塊我保留懷疑，因為2019年全球太空火箭總發射數量是94，其中89次成功，國別是：中國29次、美國25次、俄羅斯22次、印度6次、歐盟5次。比較數字，顯然與目前我知道的每次發射收費有極大的落差。

6. 小型火箭發射服務公司試圖在彈性、載重與高頻率服務上與大型公司競爭。前者同樣注重火箭的可回收性與單次發射成本最佳化。另一方面，小型衛星也開始獲得市場青睞。傳統衛星大小約莫一台遊覽車，造價約幾十到上百億美元；逐漸流行的小型衛星大小約莫一台小冰箱甚至幾台筆記型電腦堆疊大小，造價僅需幾萬到幾十萬美元。但小型衛星是否可以長時間提供可靠的商業服務？這點仍待時間驗證。

7. 小型發射服務的總成本遠低於大型發射服務，前者每次約$5~10M，後者則每次約$50~200M美元。有分析師稱：「前者像計程車而後者則像公車。」如果可以搭上大傢伙發射的時程，小型衛星搭順風船的方式上太空可能費用更低廉，只是在時程、發射地點、進入何軌道與進入方式、衛星對地角度...等等各方面彈性遠不如小型發射服務。一如公車票遠比計程車便宜不少，但可針對個人需求調整的空間近乎沒有。

8. 雖然目前中小型發射服務公司有上百家，但真正成功發射的只有一家：Rocket Lab -- 累計已募資$283M，暫定每個月發射一次。

9. 每一家公司都還在摸索可成功獲利的商業模式。如何有效降低成本，是每一家公司都在掙扎的主題。

10. 曾經的當紅炸子雞FireFly在2017年宣告破產，後由矽谷風險投資基金Noosphere Ventures接手。預計2020年可以完成第一次發射。

11. 其實這些公司希望抓到手的大客戶，始終就是美國政府 -- NASA或美國空軍的契約。

12. 另一方面，Space X這種大型服務公司也開始把觸手伸向小型服務市場，提出SmallSat計畫，單次發射成本降至$1M美元，可載重150KG，每月發射一次。

13. 另闢蹊徑的Virgin Orbit，選擇另類發射方式（先靠747噴射飛機Cosmic Girl將火箭LauncherOne載至高空才發射），是Virgin Galactic載人太空服務衍生出來的小型衛星發射服務公司。

14. 至於Planetary Resource或Deep Space Industries這種搞「太空挖礦」的，我認為騙錢成分太高，比兩津勘吉在月球開旅館還不切實際，就不討論。

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我的想法：

A. 從經濟分析角度來看，這些太空服務業本質上並非該位分析師聲稱的「公車vs.計程車」之比擬，因為與載客運輸服務相比，無論是公車業或計程車業，服務供應者都不需要自己打造公車或計程車。甚至連路上的貨車運輸服務業者，也不用自己打造交通工具。

經濟學開山鼻祖Adam Smith認為「市場的廣度決定專業分工細畫程度」；反之，當市場分工程度如太空業這樣時，可以推知其市場廣度依然不足。

當然，從更廣的角度來看，正因為當今世界的市場夠大、分工夠細，各種軟硬體價格下降得夠低，才讓民間有進入太空業的可能；不過就以目前的各家運輸服務公司卻仍嘗試以3D塑料或金屬列印技術來生產自家火箭的行為態樣觀察，太空運輸這塊市場肯定不大。

因此我認為現在的太空運輸服務業既不像公車或計程車，而是更像19世紀前半葉的美國鐵路業，業者不但要自己架設鐵路，甚至也要開發自己的火車頭與車廂。而在真正達到規模經濟（1890）以前，這些鐵路公司的本夢比遠高於本益比。

此外，當年美國鐵路開路過程成本能降低是相當比例依靠「華工豬仔」在極差的工作條件下達成。這也意味著世界整體太空業要成功降低成本，恐怕還要等中國業者的進入。

但客觀侷限條件：1)現今發動機每公斤推升至一定高度所需燃料的物理限制不容易突破；2)相較於19世紀鐵路運輸需求多從既有的水運需求挖來，太空運輸需求成長力道在哪似乎還雲山霧罩。

B. 從這行業的大頭主要收入還是靠政府訂單這點，意味行賄成本必然存在且可能不低。投資人要驗證這塊並不容易，尤其目前這些公司都沒有公開的財務報表可查，只能從許多旁證的蛛絲馬跡去推估。不過在我看來，整個行業還是靠本夢比支撐的前提下，投資價值並不高，除非你有冒得起風險的閒錢。

文章連結：
http://yuanyu.idv.tw/?p=3379

【王道三造宏碁】02 面對挑戰 東西文化衝突
*經濟日報【施振榮專欄】轉載分享：
https://money.udn.com/money/story/12952/3867317

正當宏碁的營運在2010年來到高峰，PC全球市占排名更一度寫下世界第二的佳績，成為全球第二大個人電腦廠商。在我退休交棒後的這幾年，宏碁營運一路攀高，在這些美麗數字的背後，一開始還看不出什麼問題，但隨著時間日積月累，該來的問題終究還是浮現出來了。

2005年到2010年，在JT與蘭奇的經營團隊帶領下，宏碁出貨量頻創新高，一度還拿下全球PC第二的排名，即使期間歷經金融海嘯的風暴，公司業績仍然維持成長，繳出相當亮麗的成績單。

但就在那幾年，產業大環境已出現劇變，後PC時代來臨，蘋果Apple與智慧型手機崛起，衝擊了原有的PC產業生態。

不過宏碁當時的經營團隊未能及早因應，因此當產業生態發生徹底的轉變時，宏碁還是執著在過去勝利的方程式，種下失敗的伏筆，也導致在2010年第四季與2011年第一季二度調降財測目標。

其實在宏碁第二次再造後的十年—2010年9月，當時有感於PC產業已面臨極大的變化，我就曾提出宏碁需「類再造」，及早因應大環境變化，才能面對新的挑戰。

2011年3月29日出席一場國家文化藝術基金會（我於2011-2016擔國藝會董事長）的記者會時，當時面對媒體的提問，我再次強調說：「宏碁的勝利方程式已經改變了，應該要及早啟動再造。」

面對PC產業生態已發生劇變，宏碁不能再用之前的經營模式來面對，舊模式的思維要調整，且要建立新核心能力。只不過當時的經營團隊還是專注在舊有PC模式的經營上，沒有對市場的變化做出因應。

2011年3月31日下午，宏碁正式對外公告，公司執行長蔣凡可蘭奇（Gianfranco Lanci）離職。

蘭奇是義大利人，在1997年宏碁購併德州儀器筆記型電腦部門時，由德儀加入宏碁，歷任宏碁義大利子公司總經理，歐洲總部總經理，及國際營運總部總經理等職務。他於2005年1月升任宏碁總經理，2008年6月又出任宏碁執行長暨全球總裁，公司對他十分倚重。

這個宣佈的確也令外界感到震撼與意外，畢竟在外界眼中，蘭奇立下戰功，一度曾助宏碁拿下PC全球市占第二的佳績，這些年來，也一路協助宏碁將事業版圖衝至歷史新高，甚至為了表彰他的戰功，在我的推薦下，經濟部還在2009年10月28日頒授經濟專業獎章給他。

蘭奇之所以離開，一方面是因為他與經營團隊及董事會對於公司未來發展方向有不同的意見，經過數個月的溝通，仍舊無法達成共識；另一方面，隱含在其中的東西方文化與價值觀的差異，也讓他與經營團隊難以磨合，最終導致他的去職。

當然公司讓蘭奇離職所要付出的代價也不小，高達12.84億元。而蘭奇離開宏碁之後輾轉到競爭對手陣營聯想任職，這位曾是最了解宏碁經營模式的大將，如今卻成為宏碁最主要的競爭對手之一。

我常說，宏碁從創立的第一天開始，就是以「王道」精神在運作，思考的是以人為本，希望讓公司的每個人都能充分發揮潛能，在自己的工作崗位上創造最大的價值，並且建立起一個可以利益共享的機制，這就是王道的核心精神所在。

但在我退休交棒後，公司經營團隊由於蘭奇採取西方的強勢管理，慢慢在組織文化上開始偏向西方文化的思維，日漸偏離宏碁原本的創業精神。甚至蘭奇還曾經一度想要「去台灣化」，將宏碁的經營重心搬到歐洲，我想這點包括我及許多公司同仁都無法認同。

「王道」是東方的文化思維，與西方慣有的「霸道」思維不同，西方在資本主義社會的發展下，強調「贏者通吃」，與王道思維所追求的「共存共榮」有很大的差異。

這些年在蘭奇以西方管理思維帶領下，強調績效與創造顯性價值（有形、直接、現在），忽略投入創造隱性價值（無形、間接、未來），導致宏碁內部的組織文化逐漸改變，連帶與合作夥伴之間的互動也不夠王道，與通路商夥伴之間的利益逐漸失去平衡。

舉例來說，宏碁賣電腦是靠經銷商夥伴，蘭奇為了擴大市佔率，塞貨到通路，這在PC市場還持續成長時，或許可以適用，但當PC市場反轉，整體PC市場萎縮，造成PC銷售通路不順暢，施壓將產品塞給通路商，塞到通路的貨最終賣不出去，結果變成庫存，最終只能打銷呆帳，品牌商與通路商都受害。

這個結果讓原本對消費者所創造的價值消失，對經銷商、供應商的利益分配也不再平衡，品牌經營的效益也就大打折扣。

在蘭奇離職時，當時董事長JT也發了一封信給公司同仁表示，「過去一段時間，我感受到許多公司同仁，由於工作上的忙碌，只能儘量管好自己的事情，無暇顧及他人，整個公司的企業文化有些個人化的色彩，也顯得比較冷漠，我認為這些現象是值得注意的，也需要做改變。」

他也強調，「今後我們將更加著重團隊合作與充分溝通，轉向更開放更追求創新的企業文化，同時注入更多的關懷，也希望同仁之間能夠相互扶持，營造一個溫馨、快樂的工作環境，達成企業目標，並共同分享營運成果。」

公司也希望在蘭奇去職後，逐步來改變公司的組織文化，回到宏碁早年創業的初衷。

【因分心而迷航】

幾年前，當line開始風行，我以為這只是拿來聊天用的通訊工具，沉迷在免費的貪小便宜，突然有一天，在某個清晨，我的手機發出聲響，跳出屬下傳來的line上寫著：「不好意思，我身體不舒服，要請假一天，謝謝你。」我看到這訊息超驚訝的，心想請假這種事，不是該打一通電話，才能表達對主管的尊重嗎？這時代變了嗎？思緒百轉千迴後，卻打出「好喔，沒問題。」這樣的回覆，但我內心卻對這屬下大大扣分，覺得真的是太不把主管放在眼裡了。

時間快轉了幾年，現在連我自己都用line請假，科技改變了工作的方式，甚至line上的對話，都能成為勞資糾紛的呈堂證供，不僅如此，正在看文章的你，一定有許多群組，工作上的群組、小孩班級群組、家人群組等等，新的群組一成立，大家熱情介紹自己，訊息立刻破百，通訊軟體增加溝通的頻率之餘，也成為加班的幫兇，主管傳訊息不分晝夜，下班等於沒下班，人在家中坐，任務天上來；更慘的是，以前主管罵人還會考量一下電話費，通訊軟體最大的吸引力就是不要錢，讓主管開罵到天荒地老通通免費。

專案任務群組一個又一個開，有時主管心血來潮，丟出一個笑話，大家忙著丟哈哈，刷存在感，坦白說，主管丟出來的笑話，大部分都很難笑，但你又不敢已讀不回，讓自己因此在主管心中曠職，秒讀秒回，讓人很疲憊。

科技讓我們更幸福嗎？似乎很難說，如何在數位時代變得更幸福，變成一種挑戰，在「數位幸福學」這本書中有個舉例很有趣，幾千年來，赤蠵龜的幼龜在海岸上孵化後，仰賴星月映在海上的光，就能回到海洋的懷抱，但在海岸人造光的誤導下，幼龜直接爬向高速公路，擁抱的不是溫柔的大海，還是死亡之路。

為了拯救保育類的海龜，當地政府曾經訂出最嚴格的光照條例，社區的居民非常的憤怒，深怕海岸線因此漆黑一片，造成安全跟觀光上問題，所幸後來出現一種特殊的照明，當琥珀色光線發出時，海龜看不到，才讓迷途走上死亡之路的海龜，大大降低。

手機、平板電腦、筆記型電腦發出的光束也深深吸引著人類，我們就像那些迷路的海龜，讓身心跟著迷航。

為什麼我們會想要不斷的看手機訊息、按讚的情況，未讀取訊息的小紅點，為什麼讓我們深感到焦慮，想要不理會，成為一場考驗定力的修行，人生中最重要的待辦事項，居然在無形中變成「消滅未讀訊息數字｣，可笑、荒唐到極點卻每日上演。對於這樣病態的強況，「數位幸福學」的作者艾美．布蘭克森研究出來的結論是，「干擾會讓人覺得受人渴望、被人需要，這會讓人沉醉與上癮，自覺重要，也讓分心變成一種流行病｣，這也讓憂鬱沮喪以及對生活的不滿意度，來到新高，我們的睡眠品質被手機干擾，人類的注意力從2000年的12秒，縮短8秒，比金魚的9秒還少。

說了這樣多科技進步的壞話，難道都沒有一點好處嗎？當然有，像是我們可以隨時跟遠方的家人視訊，各式各樣的app可以幫我們更方便的記帳、看影片等等，科技不是萬惡的，它對人體的健康很有幫助，提醒我們何時該喝水、跑步、量化你的睡眠品質，甚至目前已經有單位在替自閉症者研究「溝通義肢」，都是科技在幫助人類可以過著更好的生活，但要如何在數位的浪頭上，活得好，活得快樂，作者建議你

1停止訂閱不必要的內容：過多的資訊會造成分心，專注比資訊更珍貴。

2關掉提醒：過多的提醒會中斷注意力，成為耗時的騷擾
3在社交軟體上刪除泛泛之交
4清楚界線，設定目標：堅定一天只看一次信件、全家用餐時不開手機，與人說
話時不看螢幕等等。

在科技目眩神迷的派對上，你要隨時提醒自己，去思考今天最重要的事情是什麼，最想達成的夢想是什麼，隨時提醒自己，才不會把時間跟精力浪費在不必要的地方。根據正向心理學的研究，當你對每天能夠細細品味，心存感激時，你就會對生活感到愉快，因為「心存感謝｣會抑制我們想要「更多｣的渴望，讓人生不疲於奔命追逐，得以輕鬆駕馭科技這匹野馬，幫助我們往前快速省力的奔馳。

#書名：數位幸福學 五大策略，同時擁有效率和福祉的快意人生

#博客來網址：
https://bit.ly/2PZo5pO

只要在下方留言與分享，許願你覺得什麼是幸福，例如：「我覺得平安就是幸福｣ 或者直接留言「我要少滑手機，多跟家人相處，在科技中找到幸福｣，將有2位幸運的粉絲可以抽到這本書。
抽獎活動時間至9月5日午夜11點59分為止，並於9月6日公佈中獎名單於留言串尾端