《愛情聯名戶口》

男孩和女孩戀愛了，第二天，男孩帶了女孩到銀行開了個聯名戶口。

他說，這個戶口是代表了兩人的愛情，兩人投入一筆起動資金，按個人喜好放進去，日後遇上開心事便將一個代表的金額放進去，遇上不開心事便去提取認為足夠的補償，唯一一個限制是，兩人都不可以查閱戶口的餘額，當這個戶口取款到零時，兩人便無條件分開。

兩人一起了五年，戶口的錢有進有出，直到有一天，兩人吵了一架，忿怒之下說了分手，女孩當時便到了櫃員機一口氣取了二萬，第二天，又取了二萬，第三天，又取了二萬。

六萬元取了出來後，女孩的氣消了，她很好奇這個戶口到底有多少存款。

因為她把這個戶口當作是一個情趣，除非男孩提醒，不然她也不會放錢取錢，一直以來的存取，投入最多也只有兩萬多。

取了二十萬時，她慌了，到底這個男孩存了多少錢進去，她終於打破了約定，到銀行查帳，拿了一份月結單。

看到了條目後，每一筆男孩放進去的帳，也寫了一條備注，例如收到禮物，去了一個漂亮的地方，有時候是一百，有時候是一千，一萬的那條是，他升職了，兩人的將來應該更好，每個月的一萬，有些是結婚基金，有些是買樓的錢，有些是生孩子的錢。

但最讓她驚訝的是，這幾天，每天男孩也會放進兩萬：

我不想分手
對不起
我們不如再努力一下
你就真的如此狠心嗎

到第五天，男孩最後一筆兩萬元，留下了一句，這是我的所有了……

幾天後，男孩收到銀行的通知，戶口存款不足不能提取的訊息，他一直也有偷偷看餘額，也曾努力的維持過這個帳號，但愛情並不是一人努力便能成就的，一方給予，一方索取，終有一天也會破產收場。

再過一陣子，男孩收到一款銀行來的信，他心想應該是戶口被註銷的信件吧，一打開，一張尊貴客戶的提款卡出現在他眼前，那是一種存款最低50萬才能申請的戶口。

男孩鼓起勇氣給女孩打電話，女孩第一句便說：「收到了嗎？章先生，恭喜你的愛情帳號獲得提升為婚姻帳號，這個戶口可以排特快線，還有投資戶口，最重要的是，我還辦了張附屬卡給你，以後你的一切開銷我葉曉如也包了。」

愛情不能量化，但並不是沒有一個帳號存在，只是這個帳號的存款提取的數字和名目只有自己知道，到這聯名戶口透支了，便真的完了。

理財有專門的科目，有專人為你服務，但愛情的帳，從來沒有人教你去經營，自己也沒有理財的準備，連簡單的記帳也沒有，大部份人也只是在乎支出，不在乎存錢，或者這是都市人每月定額月薪的弊病，愛情沒有定額月薪，更應記清楚一切的存款。

希望你和另一半也有一盤健康穩健的帳目。

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每次主持協調會，常有人在會後誇讚，說我能夠在氣氛平和中完成任務。
　　
今天，一位記者跟我說，很欣賞我的「伍式笑容」，我立刻想起11年前，也是一名記者，寫了一篇社論《安定的笑容》，文中提到「受創的心可以撫平，受傷的土地可以恢復，部落可以重建，但這一切得靠伍麗華式的笑容安定人心，用笑，在重建路上昂首闊步。(吳明忠)」這位我不認識的記者，當年給我很大的驚喜，一直到今天都成為我喜樂的泉源。https://reurl.cc/qdQq7q
　　
謝謝記者的肯定，那麼我來透過今天的協調會，分享我的「伍式作風」。
　　
三個月前，我接受春日柯鄉長的陳情，他表示部落旁的台糖枋寮大響營養豬場雖然有不少鄉親在裡面工作，但40年飄散的惡臭味，是居民的白天黑夜惡夢。
　　
柯鄉長提出：捍衛部落族人呼吸權、大響營畜牧場存廢解決期程、爭取台糖畜牧場敦親睦鄰補償機制，以及保障現有場內族人工作機會與提升福利等4項訴求。
　　
接受陳情後，我得先釐清權屬，也得先摸清楚行政規章，因為就像一團纏繞的線團，找對脈絡才有辦法解開問題。過程中，引導行政機關願意共同來解決問題，我們展現出來的態度是關鍵，不卑不亢，為對方設想，也引導對方理解陳情人，不找碴，不放炮，更不是作秀。
　　
連日的拜會及取得承諾，為的就是呈現在2小時、有結果、有笑容的協調會。
　　
於是，今天的結果如下：
#ㄧ、台糖已編列107.4億的預算辦理「農業循環豬場改建投資計畫」，對於16個台糖現有養豬場興建負壓水簾式高床畜舍等改建工程。
#二、枋寮鄉公所農業設施改善初審已在上週完成，屏東縣政府農業處也承諾將在八月底前完成所有流程。台糖承諾大響營一、二場改建工程的標案在今年9月決標後最快可以在兩年半的時間完工。
#三、近期安排參訪已完成的東海豐畜牧場，大響營畜牧場完工後若仍臭味飄散，同意關場。
#四、台糖承諾未來轉型將保留台糖現有農畜學院一半的學員名額給部落受訓，並考慮台糖現有族人員工所提薦的人為優先，確保在台糖所屬養豬場轉型之後，部落族人能夠具有獨立經營養豬場的技術與能力。
#五、改善期間的工作權保障，協調得標廠商以錄用原廠員工為優先，餘額應分散至其他場工作，實在沒有任何工作機會的員工也應給予非自願離職保障。
#六、礙於台糖睦鄰經費屬限制性科目，同意台糖承諾在113年所有養豬場完成改善之後，立委支持其回饋機制法定預算編列及入法。
#七、台糖比照在南投縣仁愛鄉眉溪部落綠生農場，輔導部落有意願鄉親以自然農法養豬，提升豬隻品質及價格，拓展部落族人的經濟收入來源。
　　
相關新聞報導：
【聯合報】https://reurl.cc/pdORkQ
【自由時報】 https://reurl.cc/8GdR44
【中國時報】https://reurl.cc/xZnjqE

　　
#跟著Saidai去協調

2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。

去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我，一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572

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當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾)：

全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)

什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨佔市場：比方說高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面，統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
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兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
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經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用！
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如果持續加大力道，讓更多人預付，讓儲值杯數大於實現杯數，那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多，比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
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最後，要評論全家此舉的價值，應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長，而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
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所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
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對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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幹這真他媽超難。
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對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
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所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
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https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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(以下是今年增加的內容)
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較，你會發現營收和毛利都增加！
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但2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增，表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
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1．克服跨店拆帳問題。
2．培養用戶使用APP習慣。
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
4．培養與訓練加盟主及其員工。
5．訓練內部的電商團隊。

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1．克服跨店拆帳問題。

A店買多杯(收費)，總部(APP)登記寄杯數量，B店領取(支出)。

登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。

這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。

小7一直採用「A店買/A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額！
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2．培養用戶使用APP習慣。

便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。

要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。

要讓他的客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。

誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。

咖啡自然是首選。

咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我，一天不喝會不開心)，銷售的量體大(比如像我，一天至少一杯)，成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。

因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。

一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。

更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
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3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包

電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。

馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。

以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1300萬會員打對折以700萬帳號計算，就有7000萬元的零錢放在全家！

想像一下，這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量就足以發電。

以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1000元現金；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的金錢之河。

而習慣了APP，習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
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4．培養與訓練加盟主及其員工。

數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。

轉型最需要的是 #有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。

這樣櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5．訓練內部的O2O電商團隊。

APP只是工具，重點是用APP做什麼。

全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…

這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！

我拿 iRent 為作為比較。

iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。

#但我現在超期待有第二家出來，#用更好的服務把_iRent_幹掉！

和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。

頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……，再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該是一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。

。。。

相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。

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6/26 後記

有網友補充全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：

2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。

#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年

以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商，以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。

但2019年會有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。

立法委員林佳龍今天在教育文化委員會質詢故宮院長馮明珠，針對今年2月25日，監察院糾正故宮，指出故宮自民國90年7月起，逕自委託故宮員工消費合作社辦理文物複製品銷售及餐飲服務，違反採購公共利益及公平合理原則，監察院認為，消費合作社將「非由社員創造之盈餘」分配予社員，悖離合作社法規定，林佳龍更指出，故宮員工消費合作社年度銷貨收入比率逾96％來自代辦業務，與設立宗旨脫勾，林佳龍將於審查故宮文物藝術發展基金時提案，自故宮文物基金業務不得委託員工消費合作社代辦，徹底解決多年以來的消合社爭議。

林佳龍表示，故宮文物基金102年度預算案雜項收入編列3,500萬元，是因為101年度國立故宮博物院單位預算案決議，將該院出版品、文物仿製品餐點業務委託經營之稅後盈餘繳交回基金，然而，故宮長期委託該院員工消費合作社販售故宮文物藝術發展基金生產之出版品、文物仿製品、藝術紀念品及品牌授權等商品，僅將10％之營業總收入視為營業權利金繳交國庫，迄100年度止，消合社資產負債表中保留盈餘科目餘額7,591萬9千元，包括公積金2,307萬7千元、公益金1,317萬3千元及累計盈餘3,966萬7千元，將歷年累計之收益留置於該社，已經違反國有財產法，林佳龍表示將提案，要求這些累計盈餘都應該繳回國庫。

林佳龍另外指出， 100年度故宮遊客人數已增加至384萬餘人，目前仍持續增加中，但文物仿製品卻越賣越差，從97年度預計銷售量1萬5,880件，決算銷售量4,879件；98年度預計銷售量1萬2,700件，決算銷售量8,109件；99年度預計銷售量6,700件，決算銷售量4,856件；100年度預計銷售量8,880件，決算銷售量2,201件，每年銷售量越來越低。

儘管故宮文物基金102年度預算文物仿製品銷售數量降為7,250件，較101年度預算銷售數量9,950件減少2,700件，銷售量減幅為27.14％，但林佳龍仍表示，這樣的預算金額仍編列太多，將提案刪減相關預算，整個故宮思維要改變，必須設法提高遊客的購買意願，才能讓故宮越來越好。