首先，要誠摯地感謝網友 Kong-Ming 在今天按下「分享動態回顧」鍵，如果沒有跳出這則通知，我還真的忘了自己在 2013 年的 9 月 27 日曾經翻譯過這篇演講。
　
身為一個從 QA 工讀生入行，一路在職場上走向經理職的人，當時被 Bioware QA 發展部門總監 Tulay Tetiker McNally 於 Korea Games Conference (KGC) 2013 所發表的這則講演內容給深深地激勵到。
　
剛好先前也有被年輕朋友問到：「當 QA 真的有出路嗎？人家會不會覺得我什麼都不會所以才當 QA？」
　
就再分享一次，順便整理成文章。
　
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你所待的遊戲公司，注重 QA 部門嗎？
　
新人以 QA 職缺為跳板加入遊戲產業會是一個好的決定嗎？
　
QA真的 是一份連貓都會做，只要有手玩遊戲就能幹的工作嗎？
　
底下謹分享 Bioware QA 發展部門總監 Tulay Tetiker McNally 於Korea Games Conference (KGC) 2013 所發表的講演內容，希望對於各位有所助益。
　
考慮到文章太長的關係，摘錄重點分享，並且將結論拉到首段來，其於部份的順序未做調整。
　
◎　我講的太多了，講一句最重要的話：「所謂的QA，並不是為了確保產品的品質而存在的部門。一款遊戲的品質優劣不會是由單一部門來決定的。在遊戲公司裡，所有職務的人員都必須要關心QA，而身為QA人員，也必須對所有的領域保持高度興趣並學習之。」
　
◎　一言以蔽之，事前預防，事後查明問題原因，確保產品項目正確實裝，就是QA團隊的任務。
　
◎　在早期，遊戲開發者自己就能進行除錯作業，但隨著平台多樣化，遊戲複雜化，這個產業對於專業測試人員的需求量急劇增加，換句話說，QA人員正是被這個時代所需要而誕生的職業。
　
◎　Bioware的專業測試部門約有15～20人，當工作量增加時，也會追加人力。
　
◎　這個職缺常被誤解為「只要一直玩遊戲就能領薪水」的工作，更常被外界瞧不起。一般認為誰都可以當QA，反正那樣的工作一點技術含量也沒有，在我們的國家，甚至有這麼一句話 - 「連貓都可以幹好QA的工作」。
　
◎　不只是外界這麼看待，連來應徵的人也會有這樣的心態，但是老實說，那種每天打遊戲就能領薪水的時代已經結束了。
　
◎　Bioware在人材聘用方面的標準非常高，從全球各地找來具有才能的人材，QA部門也是以這樣的標準在挑選員工，即使錄取了AAA級人員，後面也還有非常嚴格的流程等待著他。
　
◎　QA人員必須要有一個認知，他們應該要能與營運團隊、開發團隊妥善溝通，共同建構起完整的開發文化，並協助提升產品的品質。
　
◎　但事實上，QA的離職率非常高，在遊戲業界裡也不是什麼令人稱羨的職缺，有許多人從事QA工作只是求一份溫飽，並沒有將提升產品的完成度視為個人志業。
　
◎　Bioware的QA也會以客戶或顧問的角度提供意見給開發團隊。
　
◎　Bioware的QA分為技術QA與設計QA，前者偏向於程式設計的部份，後者則是提供產品設計上的協助，是故，在產品開發的時候，QA也能積極參與設計的過程。
　
◎　敝公司相當重視「價值」這件事，承前所述，因為制度上讓QA團隊能共同參與產品的開發的過程，因此各部門不再將它們視為用來除錯的部門，而是確實有所貢獻的，進而發現自我的價值所在。
　
◎　敝公司稟持著「你如果認為自己做的事情是正確的，那麼就執行下去吧」的原則
　
◎　舉例而言，當三個總計投入300名人力的專案在進行的時候，QA部門會投入40人左右。在這個過程中，QA的意見並不會偏頗於某一方，會盡可能地提出公正且中肯的意見，如果有必要的話，也會提交完整的報告書。
　
◎　與其他部門相比，QA部門更需注重「組織」這個觀念的重要性。
　
◎　QA即使不是開發者，也應瞭解開發遊戲所會用到的各種技術與知識。
　
◎　面對消費者的時候，應該要能知道如何排除各種預期外所發生的狀況，所以必須掌握豐富且全面的知識與資訊。
　
◎　對我來說，QA團隊就像忍者一樣的存在，隱身在看不見的地方，協助他人創造出最棒最棒的產品。
　
◎　對於公司來說，QA也像是潤滑油一般的存在，讓全體成員能順利地彼次緊密合作。
　
◎　Bioware的QA部門有許多人已經工作十年以上了，當然也有許多人轉到研發團隊的職位，因為曾經擔任過QA工作，所以比起其他人都還要能夠快速發現問題，並協助建立部門間的合作關係。
　
◎　一般人對於QA的印象還有一點，就是薪水比起其他部門要來的少。但在BioWare來說，QA與其他部門的薪資並不會相差太多，因為在這裡，QA是值得自豪的職業。
　
◎　當我們早上起床準備到公司上班的時候會開心地想「今天應該要做什麼呢？」該怎麼樣協助其他同仁好讓開發作業更為順利呢？對我們來說，這份工作不單純只是獲取金錢上的報酬而已。

【躋身組織的前30%關鍵人才】
　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。

　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》，作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
　
#連結閱讀
1. 斜槓人生，好嗎？
http://bit.ly/3mZU0Wk
2. 杜書伍：有三大能力才是人才
https://bit.ly/3zDWeSC
3. 杜書伍：你懂得「想」，就成功一半！
https://bit.ly/3CZLOyy
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2020年全球營收規模突破台幣1兆3,300億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。

「台灣的住院醫師工作很重，容易讓一個年輕人昏天暗地，我的太陽能手錶，曾因三年缺乏長日照，修了三次最後還是掛了。但是，我們一定要想辦法 #避免被工作擊潰，#自己的訓練自己顧，如果想成為世界級的醫師，就要永遠保持世界級的視野。」（蔡依橙，2015）
⠀
【＃高手寫的教科書很重要】
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在這個過程中，要再強調一次「教科書」的重要。以放射科來說，因為書又特別貴，我陸陸續續投資自己，大約一百萬台幣在買書上。我的想法是，不管是喜歡或不喜歡的次專科，反正都要跟他耗三個月了，不如就把他學好。
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買世界級的教科書來讀，也是要避免另一個問題：很多時候，我們討厭一個次專科，是因為我們不喜歡做這個次專科的人，而不見得是我們 #討厭這個學問。所以，不要因為代理商不好，就開始學習的惡性循環，你可以直接買書，跟世界一流的大師學！
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【＃保持世界級的視野】
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買教科書的好處，也是避免我們把所看到的「醫院服務現況」，當成「世界醫療現況」，就像我很喜歡做介入性治療，但看了國際高手寫的教科書，才發現我們所做的，只是人家兩個 chapter 的內容：置管引流、肝癌拴塞。
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其他全身各部位五花八門的技術，如：撐開血管、支架、套膜支架、注射各種藥物、局部注射治療、燒灼、冷凍、微波、血管內放射治療……等，因為給付以及部門的劃分與國外不同，施做較少。
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在那個時候我就感受到，世界一流的放射科醫師，是不被別人定義的，他們自己定義自己。想方設法的去替患者解決問題，不會劃地自限。這也是後來我陸續研發許多新作法，解決各種疑難雜症的原因。
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因為在訓練的過程中，我用各種次專科高手的教科書，給自己一個世界的視野，不會讓自己被反覆的工作吞噬，也不認為我只會做這些。「囚禁一個人的，是腦子，不是籠子。」但人很容易以為看到的東西就是世界，所以必須用一個更大的框架，來看待忙碌的工作。
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【＃多參與國際會議】
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住院醫師時代的經歷，會影響你對這門學問的想像。所以，我一直非常建議住院醫師，應該選定一個自己最喜歡的國際會議去參加。喜歡科學性高有效率的，去美國的；喜歡人文關懷的，去歐洲。
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從住院醫師的第一天開始，就去了解自己學門的頂尖期刊是哪幾本？發行的學會叫什麼名字？每年的年會在哪裡辦？特色是什麼？想辦法投稿，投稿不成就請假去參加，自費去都划算，真的！在年輕時候看世界，很多觀察跟思考，會影響你一輩子！
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台灣的住院醫師去參加國際會議，都會有點自卑，總覺得自己好像不應該在這裡。這種妄自菲薄的心情一定要克服，當你醫學系畢業的那一天，你已經是個 MD，會場所有大師高手普通人，也跟你一樣是個 MD。我們在台灣被階級束縛久了，常常會感到害怕與放不開，在國外，千萬不要這樣想！
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好好的去觀察：為什麼這麼多人來參加會議？他們來聽什麼？為什麼覺得休假來這邊花錢開會是值得的？國際學會怎麼安排課程？這樣好或不好？有創意嗎？這樣的概念為什麼台灣做不到？是沒有經費、還是不鼓勵創意？
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│ 讓自己成為一個世界級的醫師，那樣的野心跟視野，從住院醫師訓練的第一天開始。 │
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【👁‍🗨 新思惟近期課程】
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🟠 2021 / 9 / 12（日）醫學論文與寫作工作坊【台南班】#僅此一場
論文撰寫教學系統化，適合新手的研究課程。
➠ https://mepa2014.innovarad.tw/event/
⠀
🟢 2021 / 10 / 16（六）個案報告、技術發表與文獻回顧工作坊
把臨床上的各種想法，在 PubMed 化作專業生涯上的里程碑！
➠ https://casereport.innovarad.tw/event/
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🔵 2021 / 10 / 17（日）臨床研究與發表工作坊
跟著國際學者學，統計一天會、論文不被退！
➠ https://clip2014.innovarad.tw/event/
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【👁‍🗨 新思惟近期動態】
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▪ 言傳身教，蔡校長的第一篇統合分析論文逐漸成形囉！
一起來追蹤 ➠ https://bit.ly/3spPzsc
（蔡校長挑戰非自己專業領域 ➠ https://bit.ly/2UoVDop）
⠀
▪ 2020 年新思惟研究課程之友，共 689 篇論文發表！
每日近兩篇 ➠ https://www.innovarad.tw/2020_pubmed_sci_689/
⠀
▪ 研究、期刊、簡報、品牌，好社團先加入觀察再說！
新思惟之友 ➠ https://www.facebook.com/groups/innovarad/

本集主題：「我在微軟學到的模組簡報技術：同一產品你能用365種方式說明，從總經理到基層員工、從經銷商到客戶，專業與非專業通通點頭買單。」介紹
　　
訪問作者：蘇書平 （Steve Sue）
　　
內容簡介：　　
　　◎總經理是業務出身，你該用業務角度還是技術專業向他做簡報？
　　◎我的工作性質不需要簡報？錯！求職、轉換工作都需要。
　　◎熬夜做出自信簡報，結果現場硬體出狀況……你聽過簡報場景分析嗎？
　
　　作者蘇書平曾任微軟資深業務應用經理，
　　和全球第四大軟體公司威睿（VMware）資深技術顧問與業務經理。
　
　　畢業後擔任技術工程師的他，有天突然被同事逼著上臺對客戶簡報，
　　毫無準備的他滿頭大汗、雙腳發抖，結果當然很淒慘；
　　這次經驗讓他決定推開舒適圈，花十年以上的時間練習，
　　18年來，他至少累積1,000場以上的企業提案經驗，從辦公室講到大飯店。
　　
　　他說，我的簡報沒有一貫標準，也沒有個人風格，只有「模組」：
　　我能把同一個產品用365種方式說明（從年頭說到年尾，版本都不同），
　　讓總經理到基層員工、從經銷商到客戶，通通都聽懂然後點頭。
　　
　　◎同一產品，微軟使我能用不同版本連說一整年：
　　‧同一個產品簡介，日本版會怎麼做、美國版會怎麼做？你要如何改良成臺灣版？
　　‧同一個主題，怎麼拆成10分鐘版、30分鐘版、1小時甚至是一天版？
　　‧當臺下聽眾從基層員工換成高階主管時，你要怎麼改內容？
　　‧同一份簡報，早上講跟晚上講，語調要怎麼轉換與表達？
　　‧簡報不外乎解決兩件事：如何解決我的問題、如何讓我獲利賺錢。
　　怎麼針對不同目的做修改？本書提供檢核清單。
　　作者還自創「白板簡報」，特別適合用來跟企業大老闆溝通。
　　
　　◎分析聽眾的六問──怎麼同時對總經理與基層簡報：
　　‧一位才40歲的專業經理人，怎麼對臺下60歲的老總簡報？
　　‧如果這份簡報要談數位轉型，有可能讓臺下的主管中年失業，你該如何表達？
　　‧主管是業務出身，你該從業務角度還是技術專業向他做簡報？
　　作者給你「簡報對象輪廓分析表」，快速分析聽眾背景不被打槍。
　
　　◎用戶場景分析──應付4種場合、8種客戶：
　　‧同樣一個產品，你如何對金融業、服務業、與高科技製造產業等不同產業說話？
　　‧在客戶會議室做的簡報，可以拿到五星級大飯店用嗎？若換成度假休閒會館呢？
　　簡報場景分析表會讓你知道，為什麼你的產品這麼好但就是拿不到訂單。
　
　　作者任職高科技產業超過18年，
　　他說，這行業最厲害的業務多半來自IBM，
　　但最會用簡報做行銷的，就是微軟的產品經理。
　
　　本書特別提供微軟最常用的4種場合、8種客戶的簡報模組，全圖解呈現，
　　讓你直接套用，你還能點開影片，由作者獻聲說明！
　　　
作者簡介：蘇書平
　　現任先行智庫／為你而讀執行長，曾任微軟資深業務應用經理和威睿（VMware）資深通路業務商業開發經理和資深技術顧問，在高科技製造和資訊業服務18年，歷練包含業務、通路、產品行銷、業務支援、專案管理及技術研發等不同部門，擅長於擴展新產品和新市場，並於2016年創業，目前致力於推廣未來教育。
　
　　
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本集主題：「練習不快樂？！：不快樂是一種本能，快樂是一種選擇」介紹
　　　　　　　
訪問作者：蘇益賢
　　　　
內容簡介：
　　😢什麼？為什麼要練習不快樂？
　　😂活著已經夠辛苦啦，這本書到底想做什麼？
　　其實，真正的快樂常藏在我們意想不到的地方。
　　
　　我們總是認真地尋找快樂，
　　卻忘了問問自己，這些方法有效嗎？
　　為什麼認真之後，快樂壞掉了、痛苦更苦了？
　　
　　本書將陪伴大家一起重新思考快樂／不快樂這件事。
　　
　　喜劇演員卓别林說：「如果用特寫鏡頭看生活，生活就是一場悲劇；如果用長鏡頭看生活，生活就是一場喜劇。」
　　
　　生命的本質，像是一塊塊馬賽克拼貼，每一塊都有自己的顏色與質地。一塊塊馬賽克，慢慢組合拼湊，構成了整個人生。
　　
　　偶爾，我們會忘記這件事，誤把「某塊馬賽克」當成整個人生。中樂透時，我們想著「這輩子發了」；生大病時，我們喟嘆「這輩子完了」。
　　　　
　　像這樣，我們常把「片刻」當成「永恆」。一直用著卓別林所說的「特寫鏡頭」過日子，用一塊小小的馬賽克來定義自己的一生。
　　
　　時間會陪我們走過很多很多路，給我們一些智慧。有天，我們會突然回首，而時間會提醒我們把鏡頭拉遠一點，把「整幅人生的畫」都看進去。
　　
　　〈你在煩惱什麼〉的歌詞最後，青峰說：「片刻組成永恆。」一刻一刻，有苦有悲、有喜有樂，不用懼怕，也無須執著。大大小小的人間悲喜劇，慢慢拼貼而成的那幅畫，其實才是人生，才是永恆。——蘇益賢
　　　　　　　　　　　　　　
作者簡介：蘇益賢
　　諮商是我的工作；書寫與演講是我的興趣。
　　和不同人交換一點想法和故事，是讓我滿足的事。
　　藉由心理學讓更多人能過上自己真正想要的生活，是我覺得最重要的事。
　　
　　蘇益賢臨床心理師，政大心理所諮商與臨床心理學碩士、創新與創造力研究中心創意學分學程畢。
　　
　　現任初色心理治療所專任臨床心理師、新竹市生命線員工協助中心特約講座、社團法人中華民國工業安全衛生協會講師、中華民國臨床心理師公會全國聯合會公共關係暨政策委員會委員、美國情境行為科學協會專業會員。
　　
　　經歷：教育部特殊教育團隊兼任臨床心理師、佛光大學心理系兼任講師、教育部未來想像與創意人才培育計畫領航子計畫研發長、政大創新與創造力研究中心創意實驗室研發長。
　　
　　專長為成人與青少年心理治療、情緒困擾之心理治療（憂鬱、躁鬱、焦慮、強迫、憤怒等）、親密關係、人際議題、自我／意義與價值觀探索、企業員工協助諮詢、接納與承諾治療。
　　
　　除臨床工作外，亦擅長透過講座、工作坊等形式推廣心理學知識；執業後陸續獲邀至各大企業、大專院校、國高中與公部門等單位擔任講座。
　　
　　著有《練習不快樂?!》（時報文化）、《練習不壓抑》（時報文化）、《奶油融化了》（雄獅美術），譯有《走出苦難，擁抱人生：接受與承諾治療自助手冊》（合譯，張老師出版）。

我們已經很習慣收入是透過領薪水或是投資理財的方式來獲得，這就是我們每天生活收入的來源，我們需要這個收入來支付平時的開銷，想要約會，想要旅行，想要學習一些才藝，甚至有個家庭需要負擔，這些都是白花花的銀子。

完全合理，我們去上班，我們想辦法找個投資標的衝高年報酬率，這一切都是可以滿足自己的物質生活。

然而真的只有這條路嗎？難道我們不能透過自己的熱情來賺錢嗎？當我們熱愛自己的生活，熱愛自己的某項技能與才藝，當我們做著這件事情的時候，雖然辛苦，但是它卻是充滿意義的。無論你是熱愛健身，熱愛音樂，熱愛舞蹈，熱愛各種才藝，當你做這件事情的時候，你內心感到了一種富足感，尤其看著自己繼續進步，那麼就更加有成就感了，這為你的生活帶來了意義。

但是時間到了，該去上班了，該去查自己買的股票是不是又跌了，該去看眼前處理不完的文件，該去看著一堆數字表格在那跳阿跳的，不想看也得逼自己去看，因為沒錢的話，什麼都不用說。

然而難道只能這個樣子了嗎？難道自己的熱情就只能是熱情嗎？難道不能夠把自己的熱情變現嗎？難道不能把熱情變成自己的事業嗎？

自從三年前離開科技業研發部門主管的職位之後，我一直待在上海這個城市實現著熱情發展成事業的過程，無論是我開始透過搖擺舞教學，以及透過社群媒體，內容創作與線上教學，除了我讓自己的熱情變現以外，我還可以不受到空間限制，讓我可以在世界各地的城市發展自己的事業，死守著一份你痛恨的工作並不是唯一的一條路，絕對不是。

已經有越來越多人透過自己的熱情來開啟自己的事業了，熱情最大的優勢，就是你會在乎你自己的工作，你會重視你自己開發的產品，因為你在乎，因為你重視，所以在你遇到困境的時候你更加能夠堅持，你唯一需要知道的，是到底怎麼讓你的熱情變現，只要你了解了，那麼你的事業與生活將會有決定性的轉變，也是開始和痛恨的工作道別的開始。

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