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在 矩陣式組織產品中有3篇Facebook貼文，粉絲數超過2萬的網紅小編神器，也在其Facebook貼文中提到， 我最近在引進矩陣式組織，這個是個很舊的觀念，卻是我很想為傳統行銷公司引入的做法。 傳統的組織管理做法，就是部門分工，完全以創意、策略、業務或是支援單位分工，每個部門的目標常常不一致，也導致本位主義相當嚴重。 矩陣式組織的做法，是用任務小組的方式，讓不同專長的人組成一個團隊，且此團隊的目標一致，一...
同時也有1部Youtube影片，追蹤數超過4萬的網紅Dd tai，也在其Youtube影片中提到，哈佛大學教授麥可爾（Malcolm P. McNair）曾提出「零售輪轉理論」（The Wheel of Retailing），零售業的變革像個迴轉的輪圈，後進者會不斷挑戰前者的策略，唯有不斷轉變，才得以生存。日本零售業激安殿堂唐吉訶德為例，它有4成商品不是從總部進，是個店自己去找。商品組合，每一家...
矩陣式組織 在 小編神器CJ Instagram 的最佳貼文
2021-07-11 08:50:48
我最近在引進矩陣式組織，這個是個很舊的觀念，卻是我很想為傳統行銷公司引入的做法。 傳統的組織管理做法，就是部門分工，完全以創意、策略、業務或是支援單位分工，每個部門的目標常常不一致，也導致本位主義相當嚴重。 矩陣式組織的做法，是用任務小組的方式，讓不同專長的人組成一個團隊，且此團隊的目標一致，一起享...
矩陣式組織 在 火燒的Gmail ｜ 局妹 Instagram 的最佳解答
2020-05-13 03:41:28
曼谷機場的市區接駁計程車🚕恍神開過頭的懊悔臉 臉書也懂情侶經典考古題#北鼻你愛我嗎？ 第三張是我不知哪次段考，難得拿筆時寫的 今天早上喝水，臨時想找手機用，就反射性叫了一聲Siri ，結果一大口水噴到身上變成傑尼龜 從之前去中國的經驗得知，也許是受到城管狂拉文明標語紅布條的影響，中國很多本土企業...
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矩陣式組織 在 Dd tai Youtube 的精選貼文
2019-08-01 08:00:00哈佛大學教授麥可爾（Malcolm P. McNair）曾提出「零售輪轉理論」（The Wheel of Retailing），零售業的變革像個迴轉的輪圈，後進者會不斷挑戰前者的策略，唯有不斷轉變，才得以生存。日本零售業激安殿堂唐吉訶德為例，它有4成商品不是從總部進，是個店自己去找。商品組合，每一家店都不一樣，陳列方式也不同，（消費者）在店裡面好像尋寶一樣。它各店的價格也不一樣，A跟B分店開在附近，價格可以不同，不怕自己打自己，它完全授權給現場負責人。它在做行銷的時候也和其他連鎖業者不同，因為它是用手寫的POP （海報），寫得很生動。最後，它的店形式也不一樣，有超級大店，也有小小的唐吉訶德。個店經營難度非常高，背後有一套獨特的人事制度。它授權給第一線的人很大的權力，相信成果主義，做不好你可能被裁掉；相反若是做得好，薪水很高。它採購負責人年薪為1千萬日圓，相當於日本企業部長級薪水；你看它陳列沒有秩序，其實，它後面有一套很好的資訊系統。組織也不同，它是矩陣組織，6個營業本部與58個地方分所嚴密銜接、層層控管，並且將所有商品的進銷存全都串聯起來，總部才能掌控「亂中有序」的個店經營模式。
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矩陣式組織 在 小編神器 Facebook 的精選貼文
我最近在引進矩陣式組織，這個是個很舊的觀念，卻是我很想為傳統行銷公司引入的做法。
傳統的組織管理做法，就是部門分工，完全以創意、策略、業務或是支援單位分工，每個部門的目標常常不一致，也導致本位主義相當嚴重。
矩陣式組織的做法，是用任務小組的方式，讓不同專長的人組成一個團隊，且此團隊的目標一致，一起享受成就，一起受挫。
而我的做法，是組織分工和日常作業，就是任務小組編組，小組成員彼此是職位代理人，也就是說，業務的代理人是創意或分析師，而不是另一個業務。
這個做法超有趣，也超刺激，但是一種培養 T 型人才的好方法
過段時間，再來分享我的成果。
#营销 #广告人 #組織管理
矩陣式組織 在 Terry&Friends程天縱與朋友們 Facebook 的最佳解答
小公司的資源有限，處處捉襟見肘，往往一個人要當多個人使用。組織上也比較簡單，基本上就是一個老闆帶領全公司，每個人都直接報告給老闆。
大企業或是跨國企業，就相對的複雜多了。多種產品線，多個支援功能部門，多個地區或國家總部，二維的矩陣管理還不足以來說清楚複雜的組織，經常需要三維或四維的組織架構，才能夠覆蓋所有的層面。
就以負責銷售的組織做例子，除了負責扛業績的業務部門以外，還需要有硬件維修、軟件支持、產品應用、系統集成，等等的支援功能部門。
然後依照地區來分，就有歐洲、美洲、澳洲和亞洲總部。各大洲之下又分成各個國家和地區的銷售總部。
每個地區總部都會有中央單位，例如人事、財務、法務、行政、政府關係、公關等等的功能型組織來協助公司運作和產品推廣。
再加上多條產品線的銷售組織複製，就形成一個非常龐大的組織架構，就管理上來講，分工合作、協同運作，非常的複雜。
套句中國大陸的常用語，這種矩陣式的組織就叫做「條條塊塊」。政府和跨國大企業一樣，組織都是由條條和塊塊交織而成。中央部委的管轄範圍遍及全國叫做「條條」，而各省市鄉鎮的地方政府就是「塊塊」。
對於大企業來講，各「產品線」的產品行銷遍及全球各地區，這就是「條條」。各大洲、各國、各地區，負責執行銷售，達成業績目標的「地區組織」，就叫做「塊塊」。產品線通常都是「利潤中心」，而銷售組織通常都是「費用中心」。
任何組織，包含政府和企業，資源都是有限的。如何利用有限的資源達到最大的回報？這就是經營團隊最大的挑戰。這就要說到企業經營管理所要學習的第一門課：「市場區隔」（Market Segmentation）。
從銷售業務的角度來看，市場區隔的目的，就是把廣大的潛在市場依照各種不同的變數，來切割劃分，一直到，找到一小塊「勝算最大、勝率最高」的市場區隔。以最小的資源投入，能夠因為最高的勝率而得到最大的回報。
我的臉書朋友當中有許多專家學者，也有許多唸過商學院的，一定學過「市場區隔」，沒有上過課的朋友，也可以去網上搜尋一下。但是課堂上學的和網路上看到的，都太理論導向，在現實工作環境中很難運用。
80年代中期，我在惠普台灣分公司，負責電子測試儀器和電腦系統（產品線/條條）的銷售部門，我的主要市場就是台灣的電子產業（區域/塊塊）。
我這個部門只有三個銷售工程師，而根據「台灣區電工器材工業同業公會」（1994年10月24日更名為「台灣區電機電子工業同業公會，簡稱電電公會或TEEMA」）的會員名錄，遍佈全台灣的電子公司大大小小有四千多家公司。我如何利用有限的三個業務工程師，來覆蓋全台灣的四千家電子業客戶呢？
我首先想到的，就是在惠普培訓當中提到的「市場區隔理論」。因此我翻閱了很多市場行銷管理書籍，談到市場區隔的大都是消費產品，而用來分割市場的變數都是和人口統計資料（Demographics）使用的一樣，不外乎：年齡、性別、收入、工作、地區、教育程度等，對我所負責的產品線和產業，幫助不大。
於是，我就從現有的客戶數據裡面去分析，找出共同點來，做為我切割市場的變數。我發現過去採購過惠普測試儀器和電腦的電子業客戶， 都有以下的共同點：資本額在百萬以上，員工人數在百人以上，營業額在千萬以上，外銷占營收70%以上。
依照這些變數來篩選，仍然有兩千多家公司。我需要更有創意的方法將這2000多家公司縮小到一百家左右，而在這一百家目標客戶𥚃，我的勝算至少要有50%以上，才能夠達到公司所給我的年度營業目標。
幸好，台灣的電子業大部分都是做產品組裝，因此所用的設備都大同小異。工廠裡使用的設備雖然依產品不同而有小變化，基本上都需要幾條PCB裝配線，和最終產品的組裝線。
我和部門同事一起列出了一個資產設備清單，九成以上是從事電子業工廠都必須要採購的。由於這些電子公司大大小小都有，資金有限，許多設備未必能夠一次採購到位，所以對經營者來講，一定有一個採購的優先順序。
接下來我和同事花了兩週的時間，分頭拜訪了50家我們選定的目標客戶，請他們幫忙列出採購的優先順序。
調查結果和我們預料的相去不遠，高精密度的、高效率的生產設備列為優先，其次是物料管理所使用的電腦，其次是精密測試儀器，接著是自動化的設備和投資。
這些調查報告經過整理、統計、分析以後，我們發現一個有趣的現象，有八成以上的客戶在採購了自動插件機和焊錫爐之後，接著會採購物料管理MRP的電腦設備。
於是我們把「採購了自動插件機和銲錫爐與否」列為一個切割市場的變數，並且把近期內會採購這些設備的公司都列為物料管理電腦設備的高可能性客戶。
雖然在大企業服務，但是小部門仍然資源有限，需要懂得怎麼去利用外部資源，這就是我所謂的「借勢」。
於是我親自拜訪了幾家知名的自動插件機和焊錫爐的供應商，和他們達成合作協議，共享一些客戶信息，互相推薦。在有需要的情況下，還可以共同拜訪客戶。
經過一番努力之後，我們的目標客戶就縮小到了200家左右。然後依照採購發生的時間排序，我們就可以很容易的來執行銷售計劃。
總結我的經驗如下：
1）學校裡學的「市場區隔理論」，必須對產業情況有深入的了解，加上創意，才能夠有效的運用，化理論為實際的行動。
2）任何企業、任何部門、任何組織，資源都是有限的，必須要懂得利用數據來定策略，必須借用外部資源（借勢）來「增效」。
3）定策略、建組識、佈人力、置系統。市場區隔就是「定策略」，運用的好，自然可以應用到「建組織」。「條條塊塊」也可以視為是組織架構的兩個分割變數。
在今天互聯網高速發展的時代，有許多過去難以想像的高科技通訊工具，和已經使用超過百年的「條條塊塊」矩陣式組織，顯得格格不入。
在互聯網環境長大的年輕一代，如果有足夠的創新和創意，或許這樣的一個組織架構，會很快的被變革掉了。
矩陣式組織 在 誠實大叔 張誠博士 Facebook 的最讚貼文
【中科院的科技管理：矩陣式管理 】
矩陣式管理的精神：讓專業的人做專業的事。
媒體報導，10/5(三) 原本規畫要執行的「愛2攔截弓2」的精準彈藥操演，因P3-C偵測到中共海警船的出現，而喊停。
P3-C上面配備了先進的合成孔徑雷達，可以偵測到潛艇的呼吸管，更可以由雷達回波來辨識目標種類。P3C反潛機是美軍現役的軍機，也是未來雄三增程飛彈目獲來源之一。
《P3-C該歸海軍，還是歸空軍？》
反潛是海軍的任務，飛行是空軍的專業，當初以後勤統一為理由，將P3-C歸空軍。裝備的後勤、保養重要性高，也是有道理。由於台灣不是個幅員很大的範圍，加上國軍的「量」逐漸削減，類似美軍，每個軍種都有一條鞭的作戰、補保系統，不見得適合在台灣的中華民國國軍。
《何謂矩陣式管理？》
中科院在民國70年代，以不到18000的人力，要同時發展三彈一機，先不談技術，光資源就已經是天方夜譚。
那時中科院主導院務的黃孝宗博士，引進了矩陣式管理的概念，將專業單位的行政系統與計畫單位的指揮系統分開，計畫室掌控預算及系統整合的能量，當計畫有需求時，將專業單位配屬給計畫，一個專業單位同時支援多個計畫，可以將不同計畫的經驗在專業單位內部分享。
中科院不但完成了當時的三彈一機、現在中科院的新三彈一機，仍然耀眼。
《總工程師觀點》
反潛是海軍的專業及任務，P3-C機隊人員、裝備的指揮及培訓應屬於海軍，空軍負責P3-C的航管、承接海軍P3-C機隊的保修及提供機場服務。
中科院的矩陣式組織及管理是國軍現階段發展，可以思考的一個方向。讓專業歸專業，人盡其才、物盡其用，才是正道。
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李晧：我為何因國軍反潛機P3C配屬失序斷然退伍
http://www.upmedia.mg/news_info.php?SerialNo=5552