哈佛知識分享:《做生意的三個 S》 - 七集介紹、第一及第二集。

做生意有三個 S: Survive (生存), Sustain (持續), and Succeed (成功).

全文內容:

https://docs.google.com/document/d/1grPxQjlN7OUFarSI3KYLgbQL1-7Bw3-X3uPTqV9_mZA/edit?usp=drivesdk

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My hobby 《星期六早餐會》!

七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

7月/8/9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

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1. 先講生存 survive - 即係收入多過支出。連錢都賺唔到，日日蝕做乞衣，唔好講嘢。 絕大部分生意，五年內都係生存唔到!

2. 再講持續性 sustain - 持續地賺到錢，持續地收入多過支出，Sustaining 養活咗99%中小企， 但佢哋永遠都係中小企 ，因為可能幾十年業績都浮浮沉沉!

3. 要成功就講 Succeed, I mean become really really Super Successful - How to win? 就要講策略 Strategy.

Do you have a strategy? 你做生意有無策略?

根據哈佛最出名嘅策略教授 Michael Porter "The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. "

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。 長遠，你唔會賺大錢! You can only sustain, but cannot be super successful! 咁應該點?

Understanding Michael Porter! 何謂競爭? 何謂策略? 如何勝出? What is competition? What is strategy? How to win?

Michael Porter 相信係仲在生最出名嘅大學策略教授， 佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 1980提出嘅 Four Generic Strategies (四個一般策略)， 1985年再提出嘅 Value-Chain Analysis (價值鏈分析)， 讀過任何 business school 嘅同學都應該學過。 佢今年已經七十四歲， 唔知仲可以教多幾耐書，有幸我2017年去哈佛大學親身上過佢課程，畢生受用。

今次我就一連七集，同你分享呢本書 Understnding Michael Porter。

(1) Competition, what's the right mindset? 你應該點諗「競爭」?

(2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

(3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你有競爭優勢?

(4) What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

(5) The trade-offs. 要「取」得更多，就要「捨」得更多。 做生意如何「取捨」?

(6) Fit. 成間公司要言行一致! 全部力要向同一個方向走。

(7) Continuity. 持續性，無得急! 路遙知馬力!

有興趣聽多啲，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你先講 (1) What is competition? what's the right mindset? 乜嘢係「競爭」? 你應該點諗「競爭」?

第一集:

哈佛知識分享:《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?

一連七集: 今集同你先講《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?

做生意你可以 Me Too, Me Better 或者 .... Me What? 乜嘢? 等陣再講。

Me too, 就係「人做你做」， 你要贏，只能夠鬥平! 同一碟乾炒牛河， 如果一樣味道，你就係要賣平啲，人哋先幫襯你。

Me better，就係你做得叻啲，你做得好啲、快啲、靚啲、新啲， 咁你就可以收貴啲! 你碟乾炒牛河，真材實料的，好味啲，就可以賣貴啲。

可惜前兩者，都係一個零和遊戲。 你贏，就人哋輸。 人哋贏，就你輸。個餅係得咁大，你日日講 market share (市場佔有率)，但無新行業價值製造過， 個餅冇大到。

根據哈佛策略教授 Michael Porter， 做生意除咗 Me Too, Me Better, 你要盡量做到 NOT Me Best ... but ME ONLY. Be unique! 你做生意必需具獨特性。

佢話做生意 there is simply NO BEST! 冇話「最好」，因為唔同人客有唔同需要，你嘅產品啱，他們自然有需求。你要「創造需要」!

包括我在內， 之前香港都無「商舖基金」，買賣舖只有鬥平鬥靚。 但如果間鋪又要靚，又賣得平，硬係無錢賺。唯有靠大市升。但萬一唔升? 一個社運/肺炎，馬上個個炒家/投資者停晒。 依家個市好啲， 馬上「短炒」出返曬嚟。 但我覺得做生意係唔可以靠個市升去賺錢。 要個市跌，甚至乎大跌，都搵到食，咁先至係一盤生意。 容許我好自豪地講，社運/肺炎後，我哋買入咗31間香港街舖，沽出咗11間，合共約港幣7.9億嘅街舖，沽得嘅，間間賺錢，論宗數及論回報，都係同期全港 by far，I mean really really by far 最多! 我哋點做? 就係因為我哋行咗 Michael Porter 所講嘅，Be Unique ... be ME ONLY.

根據呢本書，Understanding Michael Porter, 佢講 what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢!

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係 用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新!

Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺， 而係大家從不同層面創造價值， 可以有好多個贏家。

記住競爭，唔代表你一定要贏人。 打到兩敗俱傷，又有乜意思呢? 如果即使你打唔打低人，自己能夠賺多啲錢，咁又 why not? 點解要去打低人呢?

"Strategy explains how an organization, faced with competition, will achieve superior performance. The definition is deceptively simple." by Michael Porter.

好的策略，就係能夠解釋到點解有競爭對手環境下，你公司依然能夠達致較高回報。

Operation effectiveness is different from having a good strategy. 有高嘅營運效率，唔代表有好嘅策略。

Michael Porter 話 Operation effectivness 就好似隻老鼠喺個圈入面係咁跑咁， 無論你點跑得快，你都只係繼續喺個圈入面。 你可以勤力啲、做得快啲、做得好啲，但始終你繼續都係喺個圈入面。

但有好嘅策略，a good strategy , 就能幫你跳出呢個圈，帶去你想去嘅地方。

"If rivals all pursue the "one best way" to compete, they will find themselves on collision course." by Michael Porter

「如果所有競爭對手，都朝著一個「做到最好」的方向競爭， 大家只會撞到頭破血流。」

"Strategic competition means choosing a path different from that of others." by Michael Porter

「策略性競爭是指揀一條同競爭對手唔同的路。」

好似間茶餐廳咁， 你可以炒餸快啲，上菜快啲，服務好啲，埋單走多兩轉， 但係始終都係一間茶餐廳，只係做緊 Me Too 或者 Me Better. 人哋唔去你嗰間，就去另一間，係一個「零和遊戲」。 無論你點做得快啲、好啲，競爭對手一樣都會嘗試追上。 無策略，你會跑得好辛苦。 喺個圈入面繼續跑來跑去。

另一種諗法，或者你可以把間茶餐廳， 變成專做外賣， 加埋其他餐廳上你平台， 加下加下，變下變下，變成間 Deliveroo。同前者一樣，大家都係做食，但你專做外賣，咁你會唔會係 more unique? 更獨特! Earn higher returns， compete by innovation AND 做大啲個餅 positive sum game 呢? 會唔會有原本唔想食茶餐廳嘅人，都叫咗外賣返屋企食呢? Deliveroo 依家倫敦上市嘅市值係超過500億港幣， 試問有幾多間茶餐廳或飲食集團能做到呢?

唔想咁大改變? 試想想賣漢堡包。 麥當勞係全球最大快餐店，唔駛講。 佢嘅漢堡包係賣得最快，最多! 但你識唔識呢個女人? Lynsi Snyder. In-N-Out Burger 第三代接班人。

Michael Porter 話相比起麥當勞，佢唔係要最快最大最多，In-N-Out Burger 係要最新鮮嘅食材，never frozen, never microwaved，最有傳統風味，最具 family tradition 家族色彩， 餐牌/秘方基本上70年都不變過。McDonald / Burger King 餐牌有超過80樣嘢揀，佢只得少過15。

佢要嘅係家庭傳統 family tradition！ 佢係要做少啲，做好啲，每人分多啲。雖然每間分店都賺到錢， 以舖比舖，平均每間In-N-Out Burger 舖嘅營業額係每年450萬美金，高過麥當勞的舖平均每年260萬美金，高出七成。每間 In-N-Out 舖嘅 Profit margin 估計高達20％，比同行競爭對手亦高出一倍， 佢就係要特登開少啲，開慢啲。用咗70年時間， 只係開咗三百幾間，全部自己直接經營兼自置物業， 為咗容易管理，絕大部分分店都係喺美國西岸。 佢每開一間分店往往啲人都要大排長龍， 有人揸幾個鐘頭車，甚至乎搭飛機/酒店過夜專登去食。

......

因為每間舖賺到錢，個個員工人工都特別高。例如，根據網上薪酬統計網站 Glassdoor.com，In-N-Out Burger 嘅 Store Manager 店長平均人工加花紅，係年薪美金16萬3千元。 麥當勞? 係美國只係4萬4千美金。In-N-Out Burger 高出近3倍。 最基層員工，人工都比市場高出5成。人工高，自然員工做耐啲，平均Store Manager 店長都做17年，員工上下一家人感覺強啲，對人客笑容自然多啲，服務好啲。

比起麥當勞，佢哋唔係鬥快鬥多。In-N-Out Burger 每個客往往都要等成起碼十分鐘先有漢堡包食。提起 Mobile ordering 手機落單， 咁啲人客唔使等咁耐? 聽下佢 CEO Lynsi Snyder 點講?

......

Be definition of Michael Porter, In-N-Out Burger is pursuing a different path from that of others. 行緊條自己嘅路。Be unique! Not to be number 1, but to earn higher returns. Not to focus on market share, but on profit. 唔同嘅客有唔同需求，既然自己回報可以高啲，點解需要打低競爭對手呢? Positive Sum Game, 個餅係做大咗! 雖然佢聲稱永遠都唔搞 franchise，永遠唔搞上市，全部自己親自經營，根據2021年福布斯富豪榜，In-N-Out 第三代老闆 Lynsi Snyder 身家現有36億美金，係榜內最年輕女士。 麥當勞嘅創辦人呢? 都唔知去咗邊度!

你呢? 你又打算點樣同人競爭? 記住，Michael Porter 話:

"In the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best.""
絕大部分嘅生意， 冇嘢叫做絕對嘅「最好」!

BE UNIQUE. 做到 ME ONLY!

"Winning without beating others!" 「唔使打低競爭對手都勝出!」咁先至係「贏」嘅最高境界。

有興趣聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

有時間就睇埋幾年前 CBS 對In-N-Out Burger 嘅報導，家族經歷過幾次嘅悲劇，依家留到第三代，佢哋嘅堅持可能亦對你做生意有所啟發。

第二集:

哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要打低競爭 對手，而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.

今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”

當好聲譽嘅經理， 遇上差回報聲譽嘅行業，通常係行業嘅聲譽會繼續留低。

因此我經常話「先揀行業，後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁，要勝出，行業就係隻馬，老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅，騎師煲兩口煙都能勝出， 如果佢再加把勁， 鞭多兩下，咁就不得了， 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅，唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬，再去比賽， 咁勝出機會率才更大。

但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter，佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 從五個層面分析個行業得唔得， 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。

分別係:

(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。

(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。

(3) Barriers to Entry 入行門檻。

(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。

(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。

近年好多人提出，應再加多第6個:

(6) Availability of Complements 互補商品的存在。

要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost)， 相差越大，你就賺錢越多。 但你要賺錢，你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊， 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講，因為:

(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers，就會把你價錢越撳低， 因為買家佢哋會講價，所以唔可以太依賴某個買家。

一般嚟講，如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額，或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額， 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走， 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠，某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額， 因此經常畀人牽住鼻子走，好多嘢做，但賺唔到錢。

"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter

「議價能力強嘅買家，會把價格推低或者對產品要求提升， 從而買家自己得到更大價值。」

包括我自己在內， 前排某大美資基金，管理美金資產幾百億，話同俾我幾十億同我合作投資商舖，但條件多多， 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間，仲有好多其他，我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客，當我無本事。 我想細細間，慢慢增長，玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快，遲早市況一逆轉就爆鑊。

我成日話，我每季只係希望集資港幣6000萬，加我自己 top up 25%， 冇咁大個頭，唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資，每年淨資產增長四五億港幣，每個月拉勻買入港幣5000萬街舖，沽2000萬，I'm happy! 買下買下，好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己，信得過多好多。

為咗增長，你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗，你又會點呢?

仲有， 唔單止客人大，佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化， no differentiation, 人做你做， me too strategy, 個個都係度格價的話，佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊，佢哋就走咗，buyers are very "price sensitive", 你為咗留客，唯有減價。因此，you have to be different， 同其他競爭對手有所唔同， 咁即是你加價，買家都留低幫襯你。 但問心，你盤生意同人哋又有幾唔同呢?

(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers，就會把你成本提升，因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商， 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主， 因為每個月我洗緊五千萬入貨。

"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter

「議價力強嘅供應商，會收貴啲價錢，或者要求更有利嘅條款 ，導致降低成個行業嘅利潤率。」

香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始，佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise，好就好，萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱，咁就大鑊。

Michael Porter 話，如果 switching cost (轉換成本)係高嘅， 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡，供應商都可能焗住留低，佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果， 一下子終止代理或 franchise 協議，就所有嘢歸佢，咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強， 就好似香港嘅7-11咁。

7-11而家在香港開到一千間分店，當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業，實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司)， 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工， 話走就走，人客都唔知發生乜事。 問心，你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此， 我認識好多711的加盟者， 勤力守規矩一定搵到食，但發達，住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。

做生意目標，根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨，流程盡量標準化，好似大家樂/McDonald's 咁，咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅，就 make sure 即使唔做，啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友，都係一面做代理，另一邊就建立自己品牌， 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢)，自己品牌係長棍(投資)，睇長線。

你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度， 增強你自己嘅議價能力呢?

(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升， 因為多人入嚟爭，自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。

"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter

入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多，自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗，亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你，就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:

(1) 做到好大，有規模經濟(economies of scale)， 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降，即是規模報酬遞增(increasing returns to scale)， 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。

(2) 做到好專， 只要你有某專業知識，人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產，我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金，大我唔夠他們大，但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專，人客自然好難搵替代品。

(3) 當多一個人客使用，對原本個人客價值就提升，this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube，全世界只得你一個人用就冇用，越人用對你嘅價值就提升。

如果你有齊以上三樣嘢，恭喜你，新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇，你只係 Me too Me Better 嘅策略的話， 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).

第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降， 因為人客可以選擇其他商品，唔駛用你。

"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter

「產品或者服務嘅代替品， 會把整個行業嘅利潤封頂。」

例如 DVD rental 租碟， 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機， 有whatsapp就打少啲電話， 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!

因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?

包括我自己在內，有網購，就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖， 香港有大約有十萬間街舖， 我只想好似7-11咁，當中揸住一千間，我係業主。即1％。 我相信網購點發達，都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔，係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個，商場可以再起一千個，但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好，都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖， 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨，投資就要好小心。

你行頭嘅產品或者服務，又輕唔輕易被替代品取代呢?

最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高，因為大家同行都鬥平鬥靚， 可能導致割喉式競爭。

"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter

如果行頭有割喉式競爭，任何價值製造嘅利潤， 都會因為減價或者成本上升而消失。

咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:

(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細，好多好散。好似街市咁，咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起， 好似百佳/惠康咁，反而會穩定價格。

(2) 大家賣嘅產品差唔多， 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。

(3) 好多人入嚟爭，唔係為錢而爭， 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。

(4) 整體行業增長好慢， 甚至乎收縮，變成「困獸鬥」

(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要，之後想要返都唔得。 例如: 酒店房，今晚唔住，聽日就有其他人。 機位今日唔答，聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。

(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻， 好多生意，唔係話走就走，好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟， 阿孫阿仔焗住要做， 有生意但唔識變通嘅，唯有減價。

"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter

價格競爭係最危險嘅競爭。

好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同，有獨特，無炒家會入嚟做蝕本生意，即時今日唔減價賣，一百年後間舖都仲喺度，時間係朋友，舖價仲分分鐘升咗。

自問，平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性，唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?

以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 近年好多人都提倡應該有第六個。

(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降，因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車， 更多人想買車，就自然車價格上升，每架車生產及銷售成本也下降。

做餐廳嘅，Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅，多啲充電站就係互補品，令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗，係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業，都係我買舖嘅 complement.

Michael Porter 話做生意，就要明白以上五加一項的行業推動力，點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣，is not Add-Up effect，唔係睇總和，而係只要一個差至極點， 成個行頭及你盤生意好易玩完。

例如有咗手機網上新聞之後， threat of substitute 代替品嘅威脅，舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖，咁多年來太依賴某業主單一位置， 唔知係咪因為風水好定心頭好，萬一業主一沽舖，下手買家大幅加租，盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商， 如果你冇得搬，佢議價能力就好強。

因此，做生意你就係要盡量想辦法， 把握以上五加一動力，加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住，一開場我話:

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要贏對手，而係要賺錢! 要賺錢，長遠賺得穩定，就要好好把握頭5大動力，把他們盡量推下降，及第6動力盡量拉上升。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?

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My hobby 《星期六早餐會》!

七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

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7月/8月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

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有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

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#michael_porter #競爭策略

華航班機在香港啟德機場滑出跑道掉進港灣的這一天，高三的我，在霞中的體育課也發生了衝出操場跑道，摔得全身泥濘的悲劇。

「拜託，蔡思明你快一點！我們這組已經落後別人一整圈了！」

眼看其他跑道上的同學都早已接棒往前奔去，只剩下我還待在原地，真是心急如焚。遠方的蔡思明一臉痛苦，上氣不接下氣，我一邊向他喊話，一邊開始助跑，恨不得這一刻我的手能無限延長，搶到他手上的接力棒拔腿就跑。

好不容易他終於趕上來。我瞬間抽走接力棒，轉身準備來個迴光反照似的衝刺，但萬萬沒想到，才沒跑五步，我的右腳踩到不知道何時鬆開的左腳鞋帶，整個人被絆倒。因為衝擊力太大而失速，最後連滾帶爬地衝出跑道，摔進操場中間的草坪。

好死不死，整個早上都在下雨，下到體育課前才停，草坪全是爛泥。

我從泥巴中起身，把眼鏡上的泥土撥開的剎那，看見瞠目結舌的蔡思明呆在面前。

「三、二、一！」我說。

不用想，我也知道蔡思明三秒後會是什麼反應。既然他反應不及，乾脆我替我自己的窘態倒數。果然，三秒過後，蔡思明看著我瘋狂失笑。

「你到底有沒有同情心？」我沒好氣地抱怨。

「你知不知道你現在從頭到腳全身泥巴，多像『靈芝草人』嗎？笑死我了。拜託你講一下『哎呀呀，哎呀呀』好不好？」

蔡思明幸災樂禍的那個當下，誰都沒料到現世報會來得這麼快。

兩天後，一個綿綿細雨的週六夜晚，蔡思明也活生生的在我面前滑了一大跤。我們在衡陽路口的「新公園」大門前，正準備鼓起勇氣踏進一個未知的世界時，蔡思明一個步伐沒踩穩滑倒在地。坑坑窪窪的積水弄得他全身極為狼狽。

「三、二、一！」

開口倒數的人還是我。因為我知道，三秒後他會有什麼反應。果不其然，三秒後，蔡思明忍俊不住狂笑起來。

「我像不像瓊瑤電視劇裡的悲情女主角？太悲慘了吧。真是笑死我了！」

蔡思明跪在地上捧腹大笑。

會笑別人但也懂得自嘲，蔡思明就是這點討人喜歡。當然，那種喜歡是僅止於好朋友的喜歡。我們這輩子，截至目前為止，還沒懂得真正的喜歡是什麼。我的意思是，一個男生跟另一個男生之間，成為情侶關係的那種喜歡。

當蔡思明準備站起來時，目光突然放低，望向身旁的機車前輪。他從輪胎邊的地上撿起一疊紙來。是交友社的廣告。可能是誰要拿去新公園裡發給人的吧，但不知道為什麼一整疊被丟在這裡。

蔡思明滑倒以後，我們原本想嘗試去新公園闖蕩的念頭已煙消雲散。反正我們本來也有點怕怕的，猶豫很久不知道該不該進去，結果老天爺替我們做了決定。

我們在對面的「公園號酸梅湯」外帶飲料後，雙手捧著紅繩繫著的沁涼塑膠袋，一邊吸著酸梅汁，一邊往金石堂書店的方向走。沿途迎面走來的路人，看見蔡思明濕掉的衣褲都忍不住好奇多看兩眼。

「想不到只有在這種時候，才有人注意我。」他打趣說。

「別這樣說。注意你的人，還沒出現而已。」我說。

坐在金石堂門前騎樓的機車上，我們打算把飲料喝完後去逛逛書店。

「誒，何晉合，說真的我們要不要來試試？」

蔡思明從口袋掏出一張剛才撿到的交友廣告傳單。

「我以為你全丟在原地，居然有拿。」我看了看內容，感覺可疑，說：「劃撥四百元，寄給你五個人的電話號碼，這聽起來就像詐騙。你不會真相信這種東西吧？」

「說不定注意我的人，就會從這裡面出現。新公園不敢進去，這種看起來很安全啊，只是花四百元而已，如果被騙，也不過就損失四百而已。」

「四百元至少可以買兩捲錄音帶耶。」

「說得也是，還是把錢省下來買錄音帶比較實際一點。」

「是吧！」我對自己的勸戒成功感到自滿。

可是，劇情就在十二月四日金馬獎頒獎典禮，李安導演的《喜宴》奪下五項大獎的那一晚，有了重大轉折。

當晚看完電視轉播，蔡思明打電話到我家找我，語調非常激動。上一次他這麼激動，就是我們一起去電影院看完《喜宴》的時候。我記得那天當電影院燈光亮起時，我們兩個人的臉上都掛著淚。之後有幾十分鐘，我們都沈默著，無法用語言形容內心的觸動。但後來蔡思明率先開口發表意見了，竟然滔滔不絕地一個人講了快一小時，差點以為他被我附身。

蔡思明在電話中跟我說，雖然這故事跟他一點關係也沒有，但他覺得電影被肯定，就好像是他也被鼓勵了。所以他認為我們不該這麼畏畏縮縮的，應該要更加認同自己。最後，他的結論是，他要劃撥四百元給在新公園門口撿到的那張廣告戶頭，換五個交友的電話，然後約人出來見面，並且希望我作陪。

「蛤？明明是你想交友，幹嘛要我陪？」我迅速婉拒。

但蔡思明千拜託萬拜託，最後坦承他雖然說不要畏縮，但從來沒約陌生人見面過，希望我能跟著去壯膽。

我知道他興致勃勃，但膽子小，如果我不去，他就會放棄，但之後的每一天，他都會在我面前抱怨和懊悔。為了我日後耳根子清淨著想，只好對他說，如果他真的能約成，對方並不在意來兩個人，而且約的地方沒有危險的話，我就勉為其難陪他去。

蔡思明發揮前所未有的效率，很快就處理完了匯款的事，一週後，對方真的回了信。週日早上，補完「殷非凡英文」以後，蔡思明找我去光華商場附近吃午飯。在餐廳，他拿出那個看起來有點神秘的信封，抽出一張信紙，紙上寫了五個人的英文姓名和電話號碼。我問他，準備什麼時候要打電話？他告訴我已經打了，而且約好了。

「那你怎麼決定要約哪一個？」我問。

「看名字決定。」

蔡思明指著信紙上那其中一個人的英文姓名，Wendy Boy。

這名字也太怪了吧？Wendy不應該是女生的名字嗎？蔡思明說，他最初也這麼覺得，但因為實在太怪了，所以反而激起他的好奇心，第一個就打了他的電話，結果接電話的確定是個男生。對方說，他是個大四的學生，高雄人，一個人住在台北。當他約見面的地點時，蔡思明才明白為什麼他的暱稱要取Wendy。

「他約在『溫娣漢堡』見，因為他說，他很愛吃溫娣漢堡。」

我聽了笑出來，覺得無厘頭，但卻也終於讓我感到趣味，開始有一點點期待到底對方是個怎樣的人。

蔡思明約的日期恰好是聖誕節當天，十二月二十五日星期六。傍晚，我們補完「陳思豪數學」後，趕緊搭車到仁愛圓環的「溫娣漢堡」店。我好奇蔡思明跟他要怎麼相認？蔡思明說，電話裡Wendy Boy告訴他，到時候他會在約定的時間站在店門外。如果當天門前站了好幾個人的話，就找一下身上有狗狗的人就對了。

結果，當我們抵達見到Wendy Boy時嚇了一跳。我們以為他說的「身上有狗狗」指的是穿的衣服上印有狗狗的圖案，但沒想到他是真的抱了一隻小狗。

等他把小狗裝進專用的揹狗袋以後，我們坐進漢堡店。點好餐，三個人挑了人少的一區入座。不知道是不是見到我們以後有點後悔赴約？Wendy Boy看起來不太開心，沈默寡言。蔡思明一開始熱情打招呼，但被他的冷淡給嚇到，也變得安靜下來，場面尷尬。向來難以忍受無語場面的我，突然又自以為身負重任該解套才對，於是開始找話題。從狗狗的名字、大學生活的提問和未來的工作等等，能問的都問了，可是Wendy Boy有一搭沒一搭的回答，到最後連愛講話的我都累了。

終於陷入一陣長長的靜默以後，他看著我突然開口。

「你是不是很喜歡狗？這狗給你養吧！反正我本來就打算今天要丟了牠。如果你想要，那就給你。」

「蛤？丟掉？為什麼？我是喜歡狗，但我們住宿舍沒辦法養，家裡也有困難。」

「那只好等下就把牠丟在馬路邊了。」

「這……不太好吧，小狗很可憐耶。」

「其實我並不喜歡狗，這是我前男友的狗。一起住的時候，有一天他撿到這隻小土狗，說好喜歡，想養。我包容他，沒反對。月初他跟我分手，決定跟另一個人在一起。他搬走時竟然說對方不愛狗，所以不把狗帶走。」

Wendy Boy不說則已，一說就大吐私密心事，令人意外。他說，現在他每天看到這隻狗，就想到他前男友，愈想愈氣，所以決定丟棄。

「我一直以為他真的很愛狗，直到他分手以後才知道他根本就不愛狗。當然，比起狗來說，他更不愛我。」

我很想再接話，但他的結論實在令我不曉得該如何繼續。

仍在情傷中的他，為什麼會答應立刻就跟陌生人見面呢？而且還是兩個未成年的高中生？顯然不是為了想認識新對象。我們不可能提供他什麼療傷的意見，而原本矜持的他，終究還是對我們吐了苦水。找不到人傾訴吧？當我這麼想的時候，突然覺得向來一冷場就想打破僵局的我，這一晚，或許卸下主持人的身份，當個聽眾最恰當。

Wendy Boy講了很多，老實說，我跟蔡思明有聽沒有懂。他的話像是不斷吐出的煙霧，盤旋在我眼前，讓他自己困頓在霧裡了，我也逐漸看不清他。

我跟蔡思明啃完漢堡以後，Wendy Boy又自掏腰包幫我們點了兩份據說是溫娣的招牌菜奶油烤洋芋，吃完以後，他又點了三大包薯條，兩杯大冰可。於是，我跟蔡思明負責吃，Wendy Boy則負責愈來愈沒邏輯，如夢境囈語似的自言自語。

我們不斷地點頭，表示有在聽。偶爾他會反問我們，但全是同樣的問句：「你說這世界是不是太沒邏輯了？！」根本聽不懂他現在跳到哪場戲的我，雖然嘴上說著：「嗯啊，嗯啊」但心底想的是，拜託幫幫忙，你才最沒邏輯吧？

大概過了一個多小時，Wendy Boy忽然說他要走了。

「謝謝你，今天請客。」我跟蔡思明向他道謝。

他兩眼放空，好像沒聽到我們說話。半晌，他看著窗外，問了我們一個問題。

「才高三生的你們，覺得像我們這樣的人，能怎麼『在一起』？有未來嗎？」

我推了推眼鏡，和蔡思明面面相覷。

「不能結婚不被認同，比起異性戀的男女來說，『在一起』是不是一件更虛無飄渺的事？你們怎麼想？」

蔡思明的腳，在桌子下碰了我的腳好幾下，示意要我開口。

「呃……」我只好當砲灰，說：「這個嘛，我們只是高中生，其實沒有談戀愛的經驗，很難理解這麼深奧的問題。您畢竟還是比我們見識廣多了……」

「也是，我怎麼會問你們兩個。」他搖搖頭無奈地笑笑。

他揹起用袋子裝著的那隻小狗時，我從上緣的透氣網瞥見袋子裡的狗，抬起頭，無辜的眼神正好對向我。

走出溫娣漢堡後，在大門前，Wendy Boy真的把狗袋給放在人行道上。他拉開袋子的拉鍊，喃喃自語道：「你的主人不要你了，去吧！去看看有沒有新的主人會要你。」

那隻小狗從袋子裡跑出來，抬頭張望我們三個人。Wendy Boy趕牠走，刻意跟牠拉開距離，但小狗卻始終繞著他。Wendy Boy起初跑遠，一會兒又跑回我們面前，小狗一直纏著他，一會兒在左，一會兒在右。

「不管你怎麼想甩掉牠，牠就是想跟在你左右。不要丟掉牠啦！很可憐耶，牠就是喜歡你啊！牠就是想跟你在一起啦！」

我蹲下來看著可愛的狗狗，一邊摸著牠的頭，一邊說。

「何晉合，你別再說了啦！有點尷尬。」

蔡思明壓低聲量對我說，我抬頭看他，他偷偷指著面前的Wendy Boy，這時我才發現Wendy Boy紅了眼眶。

Wendy Boy最後還是帶走了小狗。雖然不知道以後會怎樣，但我猜那隻小狗直到晚年，應該都會得到Wendy Boy的愛。

跟蔡思明道別後，擠在回家的公車上，我戴上耳機，按下隨身聽，聽著張清芳的新專輯《左右》恰好播出最後一首歌〈被愛左右〉。我回想Wendy Boy和他前男友的故事；想到那隻比人還要懂得愛的小狗，同時突然在想，會不會有一天我也會遇到Wendy Boy煩惱的事呢？想著想著，自己都忍俊不住。

「拜託，何晉合，你要有煩惱的前提，是有機會談一場戀愛吧？」

是啊，我什麼時候才有機會，可以體驗到一個男生跟另一個男生之間的那種喜歡呢？現在的我，連暗戀的對象都沒有呢！

一九九三年只剩一週就要結束了，新的一年，會不會有新的變化呢？下學期就要逼近聯考，註定是要在水深火熱裡過完平淡的高中生活吧。

抽出張清芳的卡帶，從書包裡拿出換上張震嶽的《就是喜歡你》，覺得在今天這樣的夜裡，情歌不該再悲傷。

明朗輕快的曲調從耳機流洩出來，我望著車窗外變換的光景，突然想到，啊，剛才忘了跟蔡思明和Wendy Boy道一聲「聖誕快樂」了。
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文／張維中 圖／徐世賢
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1994年，即將讓何晉合翻天覆地的25年
正篇故事敬請鎖定《不在一起不行嗎？》

想愛就要在一起嗎？不在一起不行嗎？ 　　　

從學伴到床伴，只剩最後一里路！
男孩們夏天的代誌，藏著Men’s Talk的秘密

一個17歲的男孩曾憧憬和另一個男孩結婚。
25年後同婚美夢成真，他卻變成了恐婚的男人。

【17歲的我】我叫何晉合，高三畢業前的4個月，遇見了忽然轉班過來的他，劉駿光。從此我那百無聊賴的高中生涯，竟因為他展開了一段驚濤駭浪，熱血又叛逆的壓軸演出。

「坐在看台上，拿著地理課本準備大考的我，眼神卻一直飄向水池裡的他。這書我是看不下去了，因為他身上起伏的肌理，才應該是牢牢背誦的山川壯麗……」

認識你真好，但是愛要怎麼說出口？老實情歌唱不停，粉紅泡泡爆棚內心劇場。教我不想你也難，一想就想你到心慌！

【42歲的我】過度開明的爸媽催促我，熱情的同事把我的相親當業績，就連高中時代不願接受我的他，居然也反受為攻？！習慣了一個人的生活，中年同居根本就是備戰狀態。

「同婚合法了，逼婚這兩個字居然也像緊箍咒一樣降臨在我的頭上。我被逼婚到快要喘不過氣來了…… 喜歡就非得在一起？不在一起不行嗎？」

我最親愛的，不一樣又怎樣？水星逆行，懷舊風暴來襲。誰能告訴我，中年的我現在走的是什麼運？

在同性婚姻不被認可的時代嚮往結婚；在同婚合法的年代遲疑婚姻。何晉合與劉駿光，兩個在高中時代認識的男生，跨越25年的成長愛情喜劇。從微酸微甜的青春物語，到百味雜陳的大人味，在男人絮語的時光中摸索愛情的模樣。

《不在一起不行嗎？》
2021年9月23日 原點出版發行

Uni-Books 原點出版

哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要打低競爭 對手，而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.

今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”

當好聲譽嘅經理， 遇上差回報聲譽嘅行業，通常係行業嘅聲譽會繼續留低。

因此我經常話「先揀行業，後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁，要勝出，行業就係隻馬，老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅，騎師煲兩口煙都能勝出， 如果佢再加把勁， 鞭多兩下，咁就不得了， 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅，唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬，再去比賽， 咁勝出機會率才更大。

但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter，佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 從五個層面分析個行業得唔得， 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。

分別係:

(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。

(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。

(3) Barriers to Entry 入行門檻。

(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。

(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。

近年好多人提出，應再加多第6個:

(6) Availability of Complements 互補商品的存在。

要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost)， 相差越大，你就賺錢越多。 但你要賺錢，你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊， 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講，因為:

(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers，就會把你價錢越撳低， 因為買家佢哋會講價，所以唔可以太依賴某個買家。

一般嚟講，如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額，或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額， 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走， 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠，某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額， 因此經常畀人牽住鼻子走，好多嘢做，但賺唔到錢。

"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter

「議價能力強嘅買家，會把價格推低或者對產品要求提升， 從而買家自己得到更大價值。」

包括我自己在內， 前排某大美資基金，管理美金資產幾百億，話同俾我幾十億同我合作投資商舖，但條件多多， 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間，仲有好多其他，我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客，當我無本事。 我想細細間，慢慢增長，玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快，遲早市況一逆轉就爆鑊。

我成日話，我每季只係希望集資港幣6000萬，加我自己 top up 25%， 冇咁大個頭，唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資，每年淨資產增長四五億港幣，每個月拉勻買入港幣5000萬街舖，沽2000萬，I'm happy! 買下買下，好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己，信得過多好多。

為咗增長，你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗，你又會點呢?

仲有， 唔單止客人大，佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化， no differentiation, 人做你做， me too strategy, 個個都係度格價的話，佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊，佢哋就走咗，buyers are very "price sensitive", 你為咗留客，唯有減價。因此，you have to be different， 同其他競爭對手有所唔同， 咁即是你加價，買家都留低幫襯你。 但問心，你盤生意同人哋又有幾唔同呢?

(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers，就會把你成本提升，因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商， 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主， 因為每個月我洗緊五千萬入貨。

"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter

「議價力強嘅供應商，會收貴啲價錢，或者要求更有利嘅條款 ，導致降低成個行業嘅利潤率。」

香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始，佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise，好就好，萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱，咁就大鑊。

Michael Porter 話，如果 switching cost (轉換成本)係高嘅， 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡，供應商都可能焗住留低，佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果， 一下子終止代理或 franchise 協議，就所有嘢歸佢，咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強， 就好似香港嘅7-11咁。7-11而家在香港開到一千間分店，當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業，實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司)， 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工， 話走就走，人客都唔知發生乜事。 問心，你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此， 我認識好多711的加盟者， 勤力守規矩一定搵到食，但發達，住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。

做生意目標，根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨，流程盡量標準化，好似大家樂/McDonald's 咁，咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅，就 make sure 即使唔做，啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友，都係一面做代理，另一邊就建立自己品牌， 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢)，自己品牌係長棍(投資)，睇長線。

你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度， 增強你自己嘅議價能力呢?

(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升， 因為多人入嚟爭，自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。

"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter

入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多，自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗，亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你，就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:

(1) 做到好大，有規模經濟(economies of scale)， 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降，即是規模報酬遞增(increasing returns to scale)， 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。

(2) 做到好專， 只要你有某專業知識，人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產，我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金，大我唔夠他們大，但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專，人客自然好難搵替代品。

(3) 當多一個人客使用，對原本個人客價值就提升，this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube，全世界只得你一個人用就冇用，越人用對你嘅價值就提升。

如果你有齊以上三樣嘢，恭喜你，新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇，你只係 Me too Me Better 嘅策略的話， 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).

第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降， 因為人客可以選擇其他商品，唔駛用你。

"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter

「產品或者服務嘅代替品， 會把整個行業嘅利潤封頂。」

例如 DVD rental 租碟， 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機， 有whatsapp就打少啲電話， 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!

因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?

包括我自己在內，有網購，就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖， 香港有大約有十萬間街舖， 我只想好似7-11咁，當中揸住一千間，我係業主。即1％。 我相信網購點發達，都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔，係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個，商場可以再起一千個，但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好，都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖， 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨，投資就要好小心。

你行頭嘅產品或者服務，又輕唔輕易被替代品取代呢?

最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高，因為大家同行都鬥平鬥靚， 可能導致割喉式競爭。

"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter

如果行頭有割喉式競爭，任何價值製造嘅利潤， 都會因為減價或者成本上升而消失。

咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:

(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細，好多好散。好似街市咁，咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起， 好似百佳/惠康咁，反而會穩定價格。

(2) 大家賣嘅產品差唔多， 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。

(3) 好多人入嚟爭，唔係為錢而爭， 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。

(4) 整體行業增長好慢， 甚至乎收縮，變成「困獸鬥」

(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要，之後想要返都唔得。 例如: 酒店房，今晚唔住，聽日就有其他人。 機位今日唔答，聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。

(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻， 好多生意，唔係話走就走，好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟， 阿孫阿仔焗住要做， 有生意但唔識變通嘅，唯有減價。

"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter

價格競爭係最危險嘅競爭。

好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同，有獨特，無炒家會入嚟做蝕本生意，即時今日唔減價賣，一百年後間舖都仲喺度，時間係朋友，舖價仲分分鐘升咗。

自問，平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性，唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?

以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 近年好多人都提倡應該有第六個。

(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降，因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車， 更多人想買車，就自然車價格上升，每架車生產及銷售成本也下降。

做餐廳嘅，Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅，多啲充電站就係互補品，令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗，係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業，都係我買舖嘅 complement.

Michael Porter 話做生意，就要明白以上五加一項的行業推動力，點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣，is not Add-Up effect，唔係睇總和，而係只要一個差至極點， 成個行頭及你盤生意好易玩完。

例如有咗手機網上新聞之後， threat of substitute 代替品嘅威脅，舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖，咁多年來太依賴某業主單一位置， 唔知係咪因為風水好定心頭好，萬一業主一沽舖，下手買家大幅加租，盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商， 如果你冇得搬，佢議價能力就好強。

因此，做生意你就係要盡量想辦法， 把握以上五加一動力，加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住，一開場我話:

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要贏對手，而係要賺錢! 要賺錢，長遠賺得穩定，就要好好把握頭5大動力，把他們盡量推下降，及第6動力盡量拉上升。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?

。。。。。

My hobby 《星期六早餐會》!

七／八月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

7月/8月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

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「嶺南之風」是一個中式公園，於二零零零年十一月十一日正式開放給市民遊覽，每日的開放時間為上午七時正至下午十一時正。由於公園位處九龍荔枝角的填海區，而荔枝又是嶺南名果，故以傳統嶺南風格造園。全園面積達12 500平方米，水景面積約為2 600平方米，佔全園面積約百分之二十。整個公園分為十個景區，園內的建築物皆環繞著中央水池向外伸延，以院落迴廊為布局。其建築藝術也是採用嶺南風格，如陶塑、瓦作、灰塑、石雕和木砌等，而假山石則以英德太湖石為主。此外，園內掛有多副對聯，撰聯人有梁啟超、劉華東、李文田、康有為等。公園由東門至橋廊屋檐，均綴以彩色光纖燈飾，令園景在月夜下更添嫵媚。園的內外廣植樹木，綠樹成蔭；此外，更有精緻的盆景擺設，供遊人欣賞。花園內的一個景點為「健康去屣」。這是一條用卵石鋪砌而成的小徑，遊人赤足或穿著布鞋，於卵石徑上來回步行，便能刺激足底的神經反射區，促進足部血液循環。每天的不同時段，均見遊人如鯽，可見卵石徑甚受歡迎。
六十年代，香港只有兩個較具規模的遊樂場，一個是在荔枝角海邊的荔園，另一個較小的是新蒲崗啟德遊樂場，荔園當然有資格稱為香港遊樂場史上最經典的品牌。對於六十年代的小孩子們，荔園就像今天的迪士尼公園，是遊樂必到之聖地。荔園全盛黃金期，是在六十年代。但若要追溯歷史，早在一九四七年，荔園便已經有了雛形。第一代的主人稱石鐘山，出生於一個富裕的天主教家庭，四十年代在荔枝角山麓經營房地產。四十年代末期，石鐘山在鐘山台對下的荔枝角灣畔，興建一個遊樂場，名為「荔枝園」。初時遊樂場以游泳池為賣點，後來在泳池旁邊陸續加建一些從美國進口的大型機動兒童遊戲，開闢「兒童世界」。到了一九四九年，更建成全港第一個滾軸溜冰場。至此，從成人到兒童到年青人都有顧及，荔枝園已具備綜合性遊樂場的規模了。一九五零年，石鐘山將荔枝園的經營權轉手予一位織造業富商「張軍光」。張氏入主後，將「荔枝園」改名為「荔園遊樂場」，且並且大肆革新，加設了許多夜總會概念。第一次革新的「荔園遊樂場」，加設了有水上舞廳、馬尼拉大樂隊、西式餐廳，還加建一座可容納千名觀眾的劇院以及露天電影院。當然最吸引年青人的，就是從美國購入的一批新型機動遊戲，像摩天輪、過山車、騰空飛艇、碰碰車。一九五二年，又增設動物園，雖然面積不大，但有獅子、老虎、大笨象、鱷魚、猴子、長頸鹿，算是五臟俱全了。第二代的荔園，設施環境改善不少，亦多姿多彩，具娛樂性。最初幾年遊人眾多及生意旺盛。可惜管理人急於求成，不太顧及老少咸宜形象，引進不少具賭博性的玩意，電影院亦播放不少色情味重的西片，更以「神秘節目」為名，找來美女大跳艷舞，結果引來一班品流複雜之輩在園內流連聚集。本來是合家歡的樂園形象開始褪色，入場人數也逐年遞減，業務漸走下坡。在積極尋找「白武士」下，第三代荔園掌門人出現了，就是後來鼎鼎大名的香港娛樂業大亨—邱德根是也。邱德根一九六一年接手荔園後，馬上進行大改造，原本的泥沙地面重新鋪蓋水泥、紅磗，擴闊通道，廣種花草樹木，更新遊戲，邀請歌星名伶駐場表演。不出三個月全園煥然一新，舊雨新知紛紛重臨捧場。荔園又回復昔日生氣。 一九六三年是荔園的巔峰年，這一年，總入場人數高達三百萬人，幾乎等於當年香港總人口總和，盛況空前。