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生產績效kpi 在 輯輔 Instagram 的最佳貼文
2020-05-09 01:27:24
⠀⠀⠀⠀ 《輔式心得: 高績效心智(Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More)》 ⠀⠀⠀⠀ 「根據研究顯示:多工情況如果增加50%,效率會下降20%,生產力更會下降40%。」 花的時間越多,並不代...
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生產績效kpi 在 ezManager Youtube 的最佳貼文
2021-05-20 15:28:37什麼是WFH (Work From Home)?全台疫情警戒升到第三級,在家工作(WFH)如何有效管理? 本集實例經驗分享。
:: 企業老闆 不放心辦公室員工不進公司 vs 大家可能染疫的高風險 ,這兩者中間掙扎著。亞洲文化對在家工作最大的阻力在於擔心員工馬虎行事、玩忽職守、或擅離職守,資訊安全 而影響工作生產力與工作。
:: 《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)列出5個擬定「緊急遠距工作計畫」的具體方向
:: 專注在團隊的產出與績效,來更了解 KPI vs OKR 差異與 各優缺點,搭配應用
:: 戴好口罩,勤洗手,常酒精清潔,防疫加油! 台灣加油!
#國外商管類 讀書會,Great Managers are made, not born. 管理職人、熱愛學習的夥伴們,用一杯茶的時間,減少眼力腦力轉換成本,內化成你的獨門攻略。
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1.美國2020疫情啟動WFH 企業從不習慣到優化突破
2.主講者 在2013 八年前管理遠距工作者的經驗分享, 常用的工具
3.《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)列出5個擬定「緊急遠距工作計畫」的具體方向,不但讓公司具備應急承受能力,更幫助領導者重新思考公司的整體營運流程與方向:
1. 防患未然 做最壞打算
ex:火災演習 規劃動線 跟 SOP執行
主管們也要思考, 如果有一天你所有的人力都需要遠端工作... 必須想出一個大量員工都遠端工作時,公司仍能正常運作的方法。
2. 詳細列出可能會被影響的職務
3. 清查公司擁有的IT軟硬體設備並確保隨時方便使用
包括 數據安全的解決方案
4. 事先擬定遠端溝通標準
要用哪個軟體或App遠端工作
5. 最重要的一點 , 擬定遠端工作的績效評估標準
更了解 KPI vs OKR 差異與 各優缺點
★ 本集提到的過往重點:,
Ep27.讀書會 (00:12:14) 兩種管理法的量化指標KPI vs OKR
Ep19.管理學名詞 微觀管理
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(00:00:14) 前言說明+台灣防疫加油
(00:01:03) 不放心讓員工WFH(在家工作)嗎?
(00:03:41) 借用美國經驗從不習慣WFH到優化突破
(00:04:51) 《哈佛商業評論》5點緊急遠距工作計畫
(00:07:49) 兩種管理法的量化指標KPI vs OKR
(00:11:38) KPI vs OKR應用在WFH,實務經驗案例分享
(00:13:11) WFH(在家工作)紀錄出勤,日誌,協作工具google doc, skype等
★ 本集補充資料
6 charts that show what employers and employees really think about remote working https://lnkd.in/gaDnpHd
擔心員工在家工作會耍廢?老闆你不只想太多,還想錯了 by READMOO
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▍什麼事讓你早上起得了床?
我說的不是咖啡、鬧鐘或小孩。
我的意思是,你早上睡醒思考接下來這一天時,有何感覺?
你知道你想從這一天得到什麼嗎?(未必是高到看不到盡頭的生產力!)
你期待這一天會發生什麼?
當你稍後想到這一天,有什麼事讓這一天變得更有意義?
回答這些簡單的問題時,可以喚醒內心一種非比尋常的動能,協助我們釐清哪些是我們看重的事,進而與這些事產生交集。
我成為奧運國手接受集訓期間,每天都問自己這個問題。部分是因為鬧鐘響時,我首先意識到的是,來自身體不同部位傳到腦部的訊息,叫我不要起床。我全身上下無處不痛:雙腿、背部、肩膀、臀部、手臂。我必須找到一個絕佳理由,克服身體傳給腦部的訊息,順利起床。
光靠忽略這些訊息,依著習慣逼自己起床,其實並不夠。我除了得起床,還得將心理調整到最佳狀態,才能做好準備,挑戰當天精神與生理的極限,用心學習以及全力展現我的能力。
每天問這個問題已成我例行性思考,自體壇退休後,也不曾間斷。我有時候當然也不確定我的答案是否夠好,但就因為意識到這點,我才能夠開始了解為什麼,並想辦法改變。這類問題可以深入探索我們是誰,協助我們與我們現在做的事產生交集,我與事不再是兩條平行線。
藉由與我們看重的人與事相連,主動地做出選擇,以便賦予每一天意義,而非在自動駕駛的模式下,重複著習慣。我記得體壇領袖蘇.坎貝爾女爵士(Sue Cambell)曾提醒其他領導人,「沒有人會為了KPI而起床!」倫敦商學院教授丹恩.凱伯(Dan Cable)在他的研究報告裡呼應了這句話,表示他發現「大家不會因為KPI或是賞罰而大步向前。雖然KPI或賞罰會促成小小的改變,但是人若要大步前進,靠的是 #崇高的目的、 #情感的聯繫、 #勇於嘗試的心態 以及 #以身作則 等等」。
行為心理學的研究發現,想清楚什麼對我們重要,以及如何將這點連結到小我之外更廣泛的使命感,是激勵我們行動的關鍵。若你不了解什麼能激勵與鞭策你,你很難找到能讓你積極行動的工作,也不易打造積極的人生。若一開始就不知道什麼對你重要,你不易對任何一個團體或組織的願景付出全副心力。
一旦你自己回答了這個問題,想想你是否知道其他同事、隊友、家人的答案可能是什麼。只有知道答案後,我們才能開始一起摸索有效的合作方式,了解彼此的差異,善用這些差異截長補短,發揮彼此合作一加一大於二的優勢。若能找出合作對象怎麼回答這個問題,能釋出強大的能量,打開建立聯繫的關卡,也是提高職場績效、強化隊友投入程度的不二法門。想清楚自己要什麼,能讓管理更上一層樓,不會只限於追求工具性的成長、效率、重組等範疇。
是什麼讓你早上起得了床?
這個問題可以協助我們深入探索我們是誰,先認識了自己,然後才將目光往外看,和周圍的世界建立連結,繼而找出怎麼做可以對世界有些貢獻。
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本文摘自《#長勝心態》
贏家不是一時得勝,卻輸掉人生!成功是慢慢存、可持續終生的行動
作者:凱絲.畢曉普
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各位朋友好:
「我要的是什麼?」
這是我常自問的問題,我自己會回到非暴力溝通的架構來思索。包括,我想要滿足的是自己的什麼需要?我想要採取什麼具體的行動(自我請求)?
很多人內在會空虛,跟不知道自己要什麼有關。或者說,隨著社會主流價值忙了大半天,發現根本不是自己要的。
不是有錢人就會快樂,不是窮人就沒辦法享受生活。這不只是我們耳熟能詳的道理,這道理可以化為我們生活中的每個舉手投足。
物質生活清簡,精神生活豐裕,這兩者得並行,而且需要持續學習。這是我的體會,跟您分享。
祝願您,能歡歡喜喜起床,做自己喜歡的事!
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歡迎參與贈書直播
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生產績效kpi 在 Nicolle尼可 矽谷Bonjour Facebook 的最佳貼文
【6 個說服老闆讓你在家工作的理由!】
矽谷交通幾乎回到疫情前的慘狀。更多公司讓員工回辦公室,隊友的Apple公司上月率先宣布九月所有員工週一、二、四進公司,不得任意選擇在家工作時間,引起一波不小的員工抗議潮,還上了新聞。
我比較幸運,FB定期寄email調查員工意願,除非職務所需,每個人能自主決定在哪裡工作。朋友S是業務總監,之前完全遠距,後來一週進去2天,S有二寶,我們一起brainstorming思考如何爭取繼續在家工作。上週她跟VP提案成功,爭取到每兩週進公司一次。以下6點策略不妨試試看,或趁這段時間著手收集資料,祝你提案成功!
1. 證明生產力會提高:過去十個月美國被迫全體在家工作,等於證明在家工作的效率其實與在辦公室一樣,甚至更高。你必須在此利基點進一步證明在家工作對於提高生產力的具體數據。我平常會用RescueTime App追蹤電腦、手機工作狀態,分析今天在哪種工作花了最多時間、分心時間等,跟老闆提案若能拿出每日「生產力評分」數據,將大幅增加信服力!假設你是業務或客服,可呈現每天額外進行多少業務開發電話,或解決更多客訴案件。
2. 收集在家工作的成功案例:Don’t be shy,直接準備一份清單呈現你在家工作時期達成的績效!我習慣週五下班前用Google Doc或 Evernote記錄當週的「小成就」,可以再列舉若繼續在家工作,有什麼理由能持續達標甚至超出預期。比方說,你如期或提前完成哪些專案?建立並簽下了多少新客戶?這段時間從同事和客戶那裡得到什麼正面反饋?
3. 製造雙贏局面:最好站在上司的角度出發,以有利於雇主的方式溝通。在家工作最大好處不外乎節省通勤時間,有更多時間陪伴家人,說服老闆時要思考省下通勤時間如何有利於公司。例如「省去通勤讓我能參加一大早的會議,和東岸的客戶聯繫,有利提高業績。」每個在家工作的優點,背後一定有對公司好的理由。列舉節省部門公司開支也是一個不錯的方向。
4. 制訂完善的遠距工作計畫:企業文化較保守的公司,上司可能沒太多與遠距工作者打交道的經驗。為了消除不安全感,Tesla工作的朋友R在公司宣布reopen前,跟老闆1 on 1先提出請求,再用簡報呈現未來半年的「遠距工作計畫」,包括詳細的團隊溝通計畫、把現有流程轉為虛擬數位的方案,以及各項KPI評估指標。
5. 必殺折衷方案:若因工作特性必須定期進公司,不妨跟老闆談允許你多數時間在家工作,每週只到辦公室幾次來處理特定任務。若你公司已聲明每天都得進公司,你還是可以提出一個折衷方案,比方先從每個月幾天在家工作作試驗,或給你一個短暫「試用期」看看這三個月成效如何,並告訴老闆後續審查後由他決定是否變成常態。
6. 及早開始對話:建議你在公司還沒硬性規定前,儘早跟老闆詢問公司重新開放的計畫,適時讓他知道你遠距的工作效率和狀態,開始播下這個種子,並搜集相關資料,時機來時就能提出具體的數據成功提案!
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生產績效kpi 在 台灣物聯網實驗室 IOT Labs Facebook 的精選貼文
銀行如何提供超級個人化服務?百人數據團隊靠AI打造中信腦
為了顧及全產品、全客群、全通路、全覆蓋,中國信託採取的對策是走入AI與大數據,更為發展AI應用訂下3大KPI,來掌握研發資源的最適化;今年,中信更成立數據治理委員會,希望將數據治理走向更全行化的關鍵議題
文/李靜宜 | 2021-06-10發表
「透過科技力,來創造競爭力。」中國信託銀行數據暨科技研發處處長王俊權,用一句話點出中國信託大力發展AI與大數據的戰略核心。
3年多前,中國信託定調以AI與大數據作為主要發展方向,並成立了數據研發中心,要用AI來加值業務場景的服務與產品。設立初期僅有一人,到現在已擴大為百人團隊,更在2020年初正式提升為數據暨科技研發處。王俊權正是該團隊的一號員工,更是中國信託內部大力推動AI與大數據的關鍵人物。
中國信託的經營策略是,顧及全產品、全客群、全通路、全覆蓋。而為了守住既有的優勢,中信採取的對策是走入AI與大數據,來作為轉型的利器。不只要轉型,王俊權表示,中信更希望透過AI與大數據,孵化出不同於以往的經營模式。
「CTBC+AI」是中國信託發展AI的大方向,在各業務線上,都能將既有的經營方法加上AI,來提升效率與效能,更要以這樣的科技力創造競爭力。更以優化、平臺、全面、轉型、顛覆這5大階段任務,往下推動AI。
王俊權解釋,中信的策略是,從最小且最有把握的項目開始,所以,透過AI來優化既有的經營方式,是中信切入AI的第一項任務。運用AI優化的專案成功後,下一步,中信就能將AI技術進一步平臺化;有了平臺之後,就能將AI技術全面導入到銀行。
走過了優化階段、平臺階段到全面發展階段,AI已經落地到中信的金融場景,也陸續有了一些階段性成果。王俊權表示,中信現在聚焦「轉型」與「顛覆」,希望透過AI幫助組織轉型,最終期待是要用AI提出顛覆的想法,創造新的經營模式,他透露,目前已有幾個專案正在進行中。
依循著CTBC+AI這項大主軸,中國信託打造了「中信腦」,定調3條研發路線: 電腦視覺、自然語言處理(NLP)、機器思考,也成立了3大實驗室,聚焦研發6大AI應用核心,包括了精準行銷、市場預測引擎、文字與文件辨識應用、人臉與物件辨識應用、機器閱讀到機器對話。從應用場景來看,則鎖定營銷經營、流程優化、風險控管這3項。累計至今,中信在業務單位落地的AI專案超過了20個。
第一類應用場景的AI,中信稱為「營銷經營+AI」,囊括個人化推薦、需求預測,目的是協助增加收益,並提升客戶滿意度、客戶資產、新申購產品數等。王俊權提到,像是推薦引擎專案,中信金控整體客戶數有1,100多萬戶,產品與通路又多,需要透過AI推薦引擎來實現精準行銷,預測顧客未來的金融需求,才能進一步推薦。中信也將這類預測技術,應用到金融商品的預測,比如房價預測、股市預測、匯率預測等。
「流程優化+AI」則是中信第二大類應用場景,包含法金作業流程、客戶申請流程、線上作業流程,希望用來協助內部提升作業效率,來減少作業成本,最終目的也同樣要能夠提升客戶滿意度。 目前,中信內部有多項端對端的流程數位化專案,像是個金、法金、AML(反洗錢)、HR等業務,都有導入AI來優化既有流程。
最後一類場景的應用是「風險控管+AI」,則應用在AML作業、偽冒偵測、稽核,來改善內部作業效率,減少風險的損失。比如,王俊權提到,前年底,中信銀行上線了一套用自然語言處理技術分析負面新聞的平臺,這個AI反洗錢專案的成果,後來更從臺灣擴大應用到7個國家的海外分行。
王俊權表示,3大實驗室所負責的6大AI核心,就是沿著這3大類應用分頭進行,其中,因為銀行面對數位化的壓力較大,所以,又以銀行為應用主力,再逐漸將AI技術擴大到金控旗下子公司,如投信、台灣人壽、中國信託資融等。
自行培養AI研發能力,更訂定3大AI管理KPI
AI發展策略上,中國信託除了自主研發,也會與廠商協作。不過,這兩種策略該如何拿捏,中信內部也走過一段辯論的路。王俊權表示,最後的判斷依據是,「金融業需要的核心能力,中信會投入有限的研發資源。若不是中信認為的核心能力,則盡可能用市場上的解決方案,來加快回應市場的時間。」
舉例來說,銀行業使用分析模型並非新鮮事,AI技術與傳統統計回歸最大的不同是,能夠處理大量非結構數據,像是人臉、電文等資料,可是,這些數據機敏性較高,如果銀行不能自行掌握技術,而需委外,王俊權認為,第一個問題就是,銀行創新的保密性較弱,再者,廠商進入銀行接觸到如此多的機密性資料,有時也有法遵問題。
尤其,金融業對個資的管制嚴格,非結構化資料很難離開金融業,但是,在臺灣,許多AI技術原廠來自海外,對於銀行來說,整體應用或導入的彈性都相對較低,這些都是中國信託選擇培養自家AI研發能量的關鍵因素。
中信在AI應用發展策略,更訂出3大關鍵績效指摽(KPI),作為研發資源最適化的參考。王俊權表示:「對資源有限,需求無限的單位而言,研發的管理是一大關鍵。」首先,中信不會輕易增加AI生產線,因每開一條生產線就會涉及維運與資源分散的議題。所以,「AI生產線的管理」是第一項KPI。
「AI研發資源調度的管理」是第二項KPI。王俊權提到,資源有限狀況下,應該分配多少資源,投入短期的落地變現,還是長期的亮點顛覆,「是一種決策的藝術。」過去,中信希望AI可以迅速擴大到各單位,所以,王俊權採取80/20法則,將80%的資源用在短期落地變現,讓大家有感,保留20%在真正創新的研發。不過,他表示,這個比例每年或每季會進行調整,要讓研發資源投入到需要的地方。
第三項KPI則是「核心複用的比率」,也就是同一項核心技術盡可能重複利用的比率。王俊權要求研發團隊,每條AI生產線至少要有3個落地應用。目前,中國信託共有6條AI生產線,以及20幾個AI落地應用的專案,他提到:「平均每條AI生產線,有3~4個核心複用。」未來,更希望將每個AI核心,擴大到金控內各個應用,所以,要盡可能提升核心的複用,他對團隊的期待是,能提高到兩位數的複用率。
他進一步舉例,3年前,中信導入工研院智能文審技術,來辨識客戶申辦信用卡、貸款所需檢附的財力證明,像是存摺、扣繳憑單等金融常用的固定格式文件。去年,中信將文字辨識應用,複用到分行的場景,上線AI票券辨識服務,在審票機中加入AI、OCR技術來辨識支票,來減少櫃員人工審票與顧客等待的時間,及提升作業人員登打的產能。
目前,中信已做到一張支票上的7個要件,包括到期日、抬頭人、金額、禁止背書轉、發票章讓章或手寫、背書、帳號,都能夠用AI辨識。王俊權提到,中信將自行研發的印刷體的文字辨識核心、手寫英數的AI辨識核心、文印鑑辨識技術,通通導入支票辨識上,「這就是一種AI核心的複用」。此外,為了持續優化辨識正確率,中信更導入AI反饋機制,內部自己發展出標記功能,來改善標記效率,長期目標是達到9成的辨識正確率。今年,中信預計將該AI應用擴大到22家分行。
中信還有另一項AI核心應用是人臉與物件辨識應用,王俊權坦言:「人臉辨識技術,對於組織的轉型與顛覆是亮點有餘,可是力道不足。」不過,若能結合防偽能力及數位流程,可能會創造出藍海的新應用。中信正在思考,如何運用人臉辨識、活體辨識、微表情辨識、情緒辨識等AI核心,交錯組合來打造遠端核身相關應用。
金融業需緊跟科技的腳步,轉變為自身的競爭力,才能在指數型成長的趨勢下,站上領先地位。AI與大數據,正是下一波競爭力的最大利器。─── 中國信託銀行數據暨科技研發處處長 王俊權
推動超級個人化服務,中信靠大數據建立5大行銷策略
「中信銀行每個月有1.5億筆的金融數據,1.9億筆的非金融數據。更可觀的是,疫情期間,顧客更加喜歡使用數位服務,每月高達2億筆的顧客數位數據。」王俊權首度揭露了中信內部統計的海量數據。不只如此,中信銀行1年與顧客會有20億次的行銷溝通,顧客造訪行動銀行、網路銀行或到行銷網頁觀望的次數,更是高達16億次。
「中國信託的數據含金量很高,因此,全都要採集起來,作為銀行KYC的關鍵第一步。」他提到,光在2017年到2018年這段期間,中信內部就採集了大量數據,來建立360度客戶全景標籤。即便,當時各個單位已有自己的全景標籤,中信仍認為要有一個可以全行共用的主數據庫。
有數據來了解顧客,銀行就能出手,中信的策略是以數據掌握顧客人生不同階段需求,提供超級個人化服務。王俊權表示,中信策略是運用AI與大數據,透過個人化溝通方式,來提升顧客的成交機會。中信更先將這種作法,落地到銀行的「艱困區」,若在艱困區測試後有成效,再轉移到「黃金區」主戰場。「一方面不會影響到既有的業務動能,另一方面團隊也會比較有信心。」
在推動超級個人化服務,中信採取了5大行銷策略,並各自搭配合適的AI技術。第一項策略是使用最適合的通路對不同顧客溝通;第二項是尋找顧客有興趣的話題來互動,王俊權透露,今年底將從人工轉為全自動化,用AI生成銀行與顧客行銷的文案。
選擇對的時間,則是第三項策略,比如,當外幣跌到一定數值時,跟該名顧客歷史申購外幣的成本有競爭性,就能在此時發送推薦資訊給顧客。
第四項策略則是打造貼合顧客需求的產品,他提到,中信已有不同產品的預測模型,能預測未來3個月或1周後,該名顧客可能需要的產品。可供業務單位、EDM數位行銷,來聚焦其中高成交率的顧客。最後一項策略是對的活動,即便是賣同一項產品,不同活動的優惠或行銷設計都要不一樣。
王俊權認為,不僅不要過度叨擾顧客,更希望提供一次就能擊中顧客的服務。甚至,目標是做到自動化行銷,他透露,目前正在建置平臺的階段,除了要能自動採集數據,更要自動反應顧客下一步的預測,讓銀行出手可以更快,或盡可能減少PM或行銷出手時會遇上的人工斷點,甚至,讓每次出手後的反饋可以更為即時,來推動多波段行銷。
成立數據治理委員會,優先梳理2類數據
「數據治理是比下水道還要更下水道的底層工程。」特別對於大型金融機構來說,海量的數據勢必要有與過往不同的梳理方式,王俊權如此說著。
因此,今年中信銀行成立了數據治理委員會,由總經理親自主持,各個業務單位主管都參與,「希望將數據治理走向更全行化的關鍵議題。」他坦言,今年是試行階段,但中信已經注意到這個趨勢,而且必須往這方向走。
中信在數據治理特別強調「以用為治」,去年,更研究了全世界數據治理做得較好的企業,比如,數據治理發展超過20年的華為。王俊權坦言:「對中信而言,數據治理既然是一場長期抗戰,就必須明確為何而戰。」
由於資源有限,中信在數據治理的戰略,優先從兩類業務來推動,第一類是不能犯的錯,這類資料的處理一旦犯錯,銀行容忍度很低,如監理報送這類數據就需要優先梳理。另外一類是業務效益較大者,王俊權表示,若沒有好的數據治理標準,業務效益很難有長期的呈現。這是中信今年訂下數據治理的方向,也希望從小開始,慢慢擴大到全行。
經理人小檔案
王俊權
中國信託銀行數據暨科技研發處處長
學歷:臺灣大學國際企業研究所商學碩士
經歷:早年在美國矽谷的科技公司做美股分析,回臺後陸續待過4家銀行,主要負責風險管理;2005年加入中國信託銀行擔任全球個金風險管理處處長,2018年兼任數據研發中心最高主管;現為中信銀行數據暨科技研發處處長,兼任中信金控數據主管
附圖:中國信託銀行數據暨科技研發處處長 王俊權 (攝影/洪政偉)
資料來源:https://www.ithome.com.tw/people/144842?fbclid=IwAR0XaBPczoiqTWTEQH8qHfNDbmyyTpA43Akd2gYWhsBbh0oIbWsBNWdF4Fk