這陣子回顧了一下過去經營公司做的幾個關鍵決策，有些現在看看滿有趣的，因此在這先隨手分享個幾點給大家： - 1. 建立工時系統 - 建立工時系統應該有 4 年左右的時間了，一開始是發現我們很難精準說出自己專案的成本，因為一個夥伴可能會同時負責很多不同的的專案，但如果我們不清楚專案成本，就會報錯價，導致公司賠錢。 - 此外，不清楚大家的工時，也會導致我們對夥伴給出錯誤的評價。 - 因此，我們開始著手建立系統，至今已變成一個結合打卡系統、薪資系統、成本管理、空窗預警⋯等等的複合性系統。 - 而因為管理者能透過長時間的數據回顧，理解專案真實的時間需求分佈，所以一方面讓我們更能同理夥伴，一方面也讓我們再踏入新事業時的成本估計更準確，這為很多事情打下了基礎。 - 2. 從功能分組到產品分組 - 過去作為設計公司，在成長時的部門分配是設計部、動態部、工程部、企劃部⋯直到大概 23 人左右，才發現由於產品的類別以及跨部門合作的狀況過多，會導致長期無效率的狀態。 - 因此在一個時間點重新整理了部門，調整為營運部、社群部、動畫部⋯等等。 - 這樣的好處包含了：第一點，讓每個部門內部因為文化與熟悉度而提高生產效率，凝聚力也跟著上升。 - 第二點，讓關鍵知識可以留在部門，過去小公司時期很常發生關鍵知識都在創辦人或是核心企劃身上，但因為分組關係，成員經驗不斷滾動與討論後，累積的關鍵知識就開始變多，也讓效率跟價值再度上升。而這久而久之，就成了解放上層時間的基礎。 - 第三點，財務能完整的被獨立計算，由於各部門需要的所有人力都幾乎在部門內可以解決，因此財務得以獨立，而獨立的好處則包含了能夠更容易預測專案空窗與排案，同時也為商業思維進入夥伴這個關鍵埋下伏筆（這之後再說） - 3. 決定做很多個小組織，而非一個大組織。 - 這一開始比較是因為我們能力有限，我們的夥伴大多年輕，缺乏帶領經驗（包含我跟我的共同創辦人）所以一但組織膨脹，要面對管理問題的時候，就開始產生很多無效率的狀態。 - 而設計這個領域的淨利率跟現金流狀況很差，如果每個月有個幾天是空窗或是無效率的，那你基本上就是會賠死（而且還很容易沒有察覺）。 - 我們發現到兩點：第一點，「取得共識，比解決問題難」，所以我們要讓取得共識的成本維持甚至下降，因此組織不該恣意擴大；第二點，「時代變動太快，小組織才有靈活變動的可能」，所以我們決定改變既往有缺工、有賺錢就讓部門擴張的直覺，強制讓每個部門都維持在小組織的狀態。 - 而也因為每個部門都強制要是小組織，所以在「創業就是逆水行舟、不奮力前行就一定會被沖走」的前提假設之下，就刺激了我們在事業開發的想像，一定要去想：下一個小組織該踏哪一步？哪一步才是最有效的投資，可以為整個簡訊設計產生綜效？ - 因此，我們踏上了線上課程、我們踏上了 YouTube⋯而這些部門又因為我們財務獨立的部門劃分方式，從一開始就變成一個「可被投資、可隨時分割的子公司」。於是奠定了我們的每個下一步，都能找到投資人跟簡訊設計共同投資，一起提高成功率的基礎。（而簡訊設計也在這個狀態下開始集團化，並逐步往控股公司前進） - 此外，小部門的靈活也被驗證，在去年疫情初期，設計行銷案各種砍掉的狀態下，我們沒有受到太大的傷害，原因就是因為我們組織很小，每個部門都不需要太多的案子就能存活甚至獲利。 - 整體來說，我覺得這個做小不做大的想法滿有趣的，也真實為我們帶來了很多益處⋯ - -- - 可惡打一打發現文有點太長，先打三點，之後大家有興趣的話我再分享。 - 但這邊最後我自己在打字的時候，也多了個心得想跟大家分享：我發現我一直寫到「基礎」兩個字，原本很想要把這個「基礎」兩字換掉，但我發現我找不到更好的字詞。 - 才發現這好像就是關鍵。 - 一個基礎就像是 1 加上 0.1，而在持續不斷，高頻率的發生下，就會滾成巨大的積累。轟天雷常說類似這樣的話：我要來想想這個系統該怎麼設計，才會讓兩年後我們能穩定到達目標呢～ - 好的基礎，好的系統會被人忽略，但當我們定期回顧，基礎跟系統的力量就會出現。 - -- - 好的，希望一些簡單的分享，能在這個新年初期，大家都還有心力跟熱情去做組織改造時一點新的想法，也祝大家一切都好，2021 衝衝！（好爛的結尾）