《#讓部屬甘心跟著你》部落格文末抽書 2本
在你的心裡面，什麼是一個好的領導者必備的最重要元素？能力很強？交際很在行？管理很嚴謹？或許，這些都是必備的元素，但恐怕不是最重要的。領導者需要具備「願景」，擁有願景的領導者才能帶領團隊前往正確的方向，缺乏願景的領導者時常在忙碌和壓力下讓團隊迷路。
部落格圖文 https://readingoutpost.com/vision-leader/
Podcast 用聽的 https://readingoutpost.soci.vip/
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【為什麼我想讀這本書？】
《讓部屬甘心跟著你》的作者是麥可．海亞特（Michael Hyatt），他創辦的公司幫助許多個人和企業家提高生產力、強化對目標的執行力。我讀過他的前一本談專注力的書《自由聚焦》（Free to Focus、尚無中譯版），文字風格很平易近人，很喜歡他引用故事和案例的書寫方式。

他在出版社有多年的經驗，創業、經營企業至今近有40年的經驗，也是許多業界人士推薦的優秀領導者之一。多年來他觀察自己指導過的大小團隊主管、公司高層主管，他發現心中擁有「願景」是成功領導者的必備元素，少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失。

之前我曾經讀過賽門‧西奈克（Simon Sinek）的《先問，為什麼？》，很喜歡黃金圈理論正中央的「為何而戰」，但是要如何應用到自己和團隊身上，似乎還缺少了一些執行的步驟和方式。海亞特則是用「願景」這個關鍵字來詮釋一個團隊為何而戰，具有業界實戰經驗的他，把這個抽象的概念整理成具體的操作步驟，因此我想透過這本書來學習實戰方面的用法。
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【打造願景的七個步驟】

在這本書裡，作者把打造願景的流程稱之為「願景劇本」，任何團隊的領導者都可以利用以下七個步驟，打造出屬於自己團隊（或公司）的願景，帶動團隊的士氣和激勵他們前往未知的境地。

1. 預見你的願景。領導者必須創造出過去不存在的事物，具體描繪出可能發生，但尚未出現的事物。想像三到五年之後，你想把團隊帶到什麼地方，針對四個項目進行描繪：團隊、產品、業務與行銷、影響力。然後，把願景當作自己的責任，並且堅毅地帶動願景成真。
2. 願景是否清晰？清晰的願景可以讓人們連結在一起，因為願景清晰，團隊便能懷抱信心。使用這五個步驟可以做到這點。首先，承認自己看不清楚。第二，找出自己的盲點。第三，徵求參考意見。第四，消化回饋意見。第五，開始行動。
3. 願景是否激勵人心？如果願景不夠動人，他人也不會認同你的願景。願景無法激勵人心，最終必將失去人心。提出的願景要有風險、但不魯莽，要著重「未來是什麼模樣」，而非「如何到達未來」。
4. 願景是否務實？要跟團隊針對願景做逆向拆解，從年度計畫、季度目標、每週目標、到日常任務。領導者的目標是讓願景能經常被討論，而且確保它無處不在，讓每個人每天都能落實並且強化願景。
5. 推銷你的願景。如果你不能讓利害關係人認同和支持你的願景，那麼就沒有進步。因此要向不同的對象推銷願景，包含：你的直屬團隊、你的主管、公司內的其他單位、公司外部。推銷的過程中必須理解對方需求、預期會遭遇反對、虛心聽取回饋。
6. 克服困難和阻力。願景讓日常挑戰與挫折有了意義，讓你走過真實生活中的一路顛簸與跌撞。如果願景夠動人，大家就會拿出最好的想法並付出最大的心力去實現，哪怕有什麼障礙或反對意見。
7. 必要時大轉彎。當時局大幅度變化、公司踏入不同的生命週期時（新創、轉化、成熟、僵化），可能會需要讓遠景大轉彎。這邊指得是領導人提出了嶄新而且激勵人心的新方向，書中舉了許多大轉彎之後反而加速成功的例子。大轉彎應該是一種持續的心態，而不是做了一次就放著不管。

另一本我很喜歡的領導力書籍《破框能力》的作者艾米妮亞．伊貝拉（Herminia Ibarra）曾經說過：「領導者之所以與眾不同，是因為他們有能力看到未來的可能性，並與他人分享心中願景。」這一句話和願景劇本的步驟都帶給我一個深刻的啟示：如果你有願景，不要只放在心裡想，要記得說出來，而且要讓人聽得懂。溝通、推銷、克服困難，是執行面上更加重要的環節。
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【領導者 vs. 管理者】
領導者和管理者有什麼差別？作者舉兩位美國總統為例，甘迺迪和老布希。

甘迺迪在任期間適逢美蘇冷戰高峰期，蘇聯在太空競賽取得優勢重挫美國士氣。他在德克薩斯州休斯頓萊斯大學發表了一場經典的「登月演講」闡述他的願景，美國要把人送上月球，然後平安返回地球。他強調美國人享有選擇自己命運的自由，而不是讓別人左右自己的命運。

演講最後的這段談話讓我難以忘懷：「我們選擇登月……我們選擇在這個十年登上月球，並完成其他的事，不是因為它們很簡單，而是因為它們很困難，也是因為這個目標可以統籌和測試我們最為頂尖的技術和力量，也是因為這個挑戰是我們樂於接受的，是我們不願推遲的，是我們志在必得的，其他的挑戰也是如此。」

甘迺迪總統是一位充滿願景的領導者。不到十年的時間，美國傾全國之力送阿姆斯壯踏上了月球，還順利返回了家鄉。
另一位總統是老布希先生，他專注於國政的執行和管理，卻時常被媒體和政界評論為「沒有願景可言的人」，但是他本人不以為意地冷淡回應道：「就願景那回事嘛。」面臨經濟衰退和全球態勢變化的美國，在老布希的領導下沒有走出打動人心的路線，尋求連任的老布希也無法提出打造繁榮經濟和引領全球的願景。

老布希總統是一個缺乏願景的管理者。最後得不到人民的選票，連任失敗，成為了許多評論家眼中沒有政治識別度的政治人物。

領導者和管理者是兩種不同類型的帶領風格。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標。

不過我覺得作者在書中太強調領導者願景的觀念，反而對於管理者角色帶有許多貶抑的意見。我認為，身為一個小型團隊的主管，要同時學習這兩種風格，對於兩者應用時機要區分清楚，而且都要會使用。擁有願景可以激勵團隊，但是缺乏管理可能會先被掃地出門。
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【願景跟策略的關係】
作者認為領導人要先有清晰具體的願景，把目的地設定好之後，規劃路線才有意義，有了路線才有後續的進展。因此，他強調道：「願景的重點是你要往哪裡去，策略則是你計畫走哪一條路。」書中舉了一個讓我印象深刻的例子，用攀岩來說明願景和策略之間的關係。

2008年，徒手攀岩高手湯米．考德威（Tommy Caldwell）曾攀爬優勝美地的酋長岩多達60多次，他望著最陡峭和荒涼的「黎明之壁」（Dawn Wall）讚嘆道：「此地完全不可能被征服，這一點令我萬分著迷。」他開始描繪這幅願景，然後著手準備。

準備期間，他從頂端垂降設法找出一條可以單爬的路線，並且設計每個攀爬的動作和駐足點。攀頂的夢想就是「願景」，往回操作找出路線的部分就是「策略」，再來就是把這些目標細分為有意義的下一步。時間快轉到2015年，他跟夥伴凱文．喬根森（Kevin Jorgeson）花了19天爬完這段被人視為不可能的路線。

在寫這段文字的時候，我回想另一部紀錄片〈赤手登峰〉，不要命的攀岩高手艾列克斯．霍諾德（Alex Honnold）在2017年，不靠任何器具輔助（連繩子都沒繫）花了四小時爬上酋長岩的「搭便車」（Freerider）路線。仔細一看，一路上協助他拍攝紀錄片的，正是湯米．考德威。
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【後記：願景的重要性】
《讓部屬甘心跟著你》是一本很好讀、好懂的書，書中有很多值得記憶的真實故事，尤其是最後一個步驟「願景大轉彎」提到了許多知名企業的轉型案例（Airbnb、Instagram、YouTube、JVC、微軟、樂高、漫威），有很多小故事是我之前未曾聽過的，因此感到特別有趣。

閱讀這本書的過程中，也讓我回想起職場上兩種不同主管的帶領方式。一種是說：「這件事你做就對了，這就是公司的要求。」另一種是說：「做好這件事，在一年後工廠穩定運作時，所有人都能更有效率、更愉快地工作。到時候的挑戰可能會更加艱難，但我們會更有餘裕。」

第一種讓人感到機械式的命令感，第二種卻讓人對未來的工作環境充滿光明的願景。如果你可以選擇自己下達指令的方式，你會選擇哪一種？如果你是接受指令的團隊成員，哪一種會讓你發自內心跟隨？願景不只影響了最終的「結果」，它在事情的「一開始」或許就是最重要的一件事。
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使用期限：8/1~8/7
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📚#元照新書賞閱📚公司治理與法令遵循
【作 者】王文宇／臺大法律學院教授兼比較法研究中心主任
　
【本書簡介】
🔹梳理現行法律（包括公司、證交法）規定並說明之，同時釐清法規與實務扞格之處（如「經營階層」意涵），並針對相關的法規命令及「軟法」（如實務守則），一併闡明。
🔹第一部分「總論」扼要說明管制策略與發展趨勢；第二部分「公司治理」與第三部分「法令遵循」，依序介紹相關法規與實務。
🔹收錄28則案例或專題研究，結合理論與實務，除了分析本土的重要案例與事件外，也評論國際性議題，以拓展讀者視野。
🔹參與公司治理的企業家（董事與經理人）、專業人士（律師與會計師）、以及有志學習的法商學院學生，皆可藉由此書一窺「公司治理」與「法令遵循」的重要性。
　
詳細介紹：http://www.angle.com.tw/Book.asp?BKID=12914
　
　
⭐聯合推薦⭐

⭐賴英照（前司法院院長）　
　　
王文宇教授是權威的公司法學者，兼有深厚的法學素養和豐富的實務經驗。《公司治理與法令遵循》是他結合學術與實務的結晶，有精采的法學論述，更有實用的專業知識。不論在大學從事學術研究，或在實務界處理企業法律問題，這都是一本案頭必備的好書，特為推薦。
　　
　
⭐陳 冲（新世代金融基金會董事長／前行政院院長）
　
荀子嘗謂：「主其心而慎治之」。文宇教授新著，以法學為經，以人性為緯，多面相剖析公司治理，多層次解讀法令遵循，貫穿其間者，洋溢荀子之道。法遵治理典籍，汗牛充棟，我獨愛2018 Commonsense Principles 2.0，深入淺出，言簡意賅，而Commonsense意謂源自人性，與本書立論，恰相輝映。厥為文宇兄博古通今、學貫中西的最佳註腳。
　
　
⭐曾繁城（創意電子董事長／台積電董事）　
　
金管會於2020年8月發布「公司治理3.0─永續發展藍圖」，可以觀察到過去公司治理較聚焦在董事會職能的強化、資訊透明的揭露，現在隨著全球氣候變遷，各國開始重視ESG永續發展相關的議題，這個趨勢已經是普世價值，沒有任何企業能夠置身於這股永續發展的潮流之外。
　
王文宇教授是學術與實務兼具的法律專業人士，多年來致力推動公司治理不餘遺力，並且已擔任創意電子獨立董事13年，對於公司能夠連續七屆獲得公司治理評鑑前5%的殊榮，貢獻卓著。現今 王文宇教授整理並結合其學術的研究和擔任上市、櫃公司獨立董事的實務經驗，彙編成冊，推出《公司治理與法令遵循》一書，除闡述公司治理架構、董事當責義務及法令遵循外，對於時下熱門話題如資訊安全及ESG相關議題也有所著墨，內容豐富但言簡意賅，個人深受啟發。
　
相信這本《公司治理與法令遵循》對莘莘學子、上市、櫃公司董事和經營團隊及公司治理專業人士會有醍醐灌頂之效，更企盼所有的讀者對於公司治理能夠本於初心，方得始終。
　
　　
⭐胡星陽（國立臺灣大學財務金融學系教授兼管理學院院長）
　
公司治理的議題越來越重要，相關的報導也經常出現在報章雜誌。好的公司治理制度要達到兩個目標：消極面要避免公司經營不善，不讓投資人蒙受像大同或康友-KY這樣的慘劇。積極面要促進公司設定正確的方向和有效率的執行。
　
《公司治理與法令遵循》對公司治理做全面性的介紹，兼顧消極和積極兩個目標，充分反映了作者多年來在學術界、實務界和政府單位的經驗，這樣的結合恰恰是公司治理這個領域所需要的。
　
書中處處可見作者的洞見，值得細讀深思。例如近來有很多討論國內是否應引進SPAC（特殊目的收購公司）制度，作者就指出SPAC的核心是發起人與經營團隊，而國內的根本問題在於法規上的不足，缺乏這類型的專業投資人。
　
　
⭐陳清祥（中華公司治理協會理事長）　　
　
強化法令遵循　落實公司治理
　
法令遵循制度在金融機構已經行之多年，直到兆豐銀行紐約分行因違反洗錢防制相關法令被重罰1.8億美金，才再次被強調。近年來，廣明案（反托拉斯法）、聯電案（營業秘密法）、駭客入侵案（資通安全管理法）、臉書個資外洩案（個人資料保護法）等，都是提醒各行業應更重視風險管理及法令遵循制度。
　
欣見文宇兄以多年累積的專業知識和實務經驗，闡述公司治理及法令遵循各相關層面的議題，輔以經典的國內外實際案例剖析，是一本兼具學術理論與實務探討的好書，研習公司治理與法令遵循制度的參考指引。相信本書定能給產、官、學界帶來啟發和借鏡，協助規劃及落實法令遵循制度，釐清及規範董事監督義務，齊心落實公司治理。
　
　
⭐何麗梅（台積電歐亞業務資深副總經理）　　　
　
王教授擔任台積電轉投資創意電子獨立董事多年，熟諳公司法理論與實務，如今完成公司治理大作，可喜可賀。本書深入淺出，闡明相關法規、剖析治理機制；視角寬廣，既探討國際趨勢，也檢視知名案例，可讀性高，適合所有董事與經理人閱讀。
　
本人身為實務工作者，在台積電擔任企業社會責任委員會主席多年，深知追求「永續」是提升企業價值，促進企業成長的不二法門。企業永續之推動，首在於領導人對於永續文化之建立，並將ESG之精神及各項規範融入於企業日常營運及決策中，上行下效，成為企業的DNA的一部分。
　
本書以淺顯文字介紹ESG、公司治理之法律與法遵面向，深具參考價值；尤其收錄敝公司融合ESG之限制型股票案例，足見理念相同！
　
　
⭐林靖揚（Sullivan & Cromwell LLP合夥人）　　　
　
二十年前在台大法研所師從王文宇教授學習公司法制時，對於老師諸多先進的公司法理念，包括將法人視為不同利害關係人（stakeholders）間的法律關係的核心重新解構「公司」的概念，深感敬佩，這些理念也成為伴隨我執業十餘載的暮鼓晨鐘。
　
《公司治理與法令遵循》一書，延續老師一貫風格，跳脫許多比較法著作羅列各國法規和台灣法規進行比較的傳統套路，以台灣本身的法制為骨架，以國內外近年的公司治理和法令遵循熱點議題和案例為發想，將外國法制、實務和學者見解穿插於文中，刺激讀者思考。由於讀者對於相關議題和案例或已於新聞中耳熟能詳，在閱讀過程中極易產生共鳴，隨著內容跌宕猶如和老師隔空時而探討、時而論辯，時而被深深說服，趣味盎然。
　
本人過去十五年在紐約、香港等金融中心從事證券發行和公司併購等業務，對於本書探討的許多觀點深有所感。尤其，各市場的法制文化不同，絕非「參考先進法制」就能憑空產生適當的法制規範或最佳實務（best practice）。例如，一般而言，美國法制長期依賴訴訟和法院形成規範、而香港更借重專業的證券監管機關來防弊。
　
本書探討了諸多重要的實務案例。如樂陞案引出的買方資金證明問題，在美國並無法規強制要求上市公司併購的買方提供資金證明，但實務上併購案賣方的董事會均會有此要求，以滿足董事誠信義務降低訴訟風險，而香港則更偏向監管機構介入，由證監會要求買方的財務顧問出具資金確認函。又如上市公司併購時的賣方董事會下設特別委員會，在美國和香港均非法律強行要求，實務上設置的主要目的是為了處理有利益衝突的情形，並非所有併購均有必要。再如榮化併購案，如果李氏家族在買方實體的上層結構中有持股，在美國和香港將有不同的披露要求，且在香港更可能導致李氏家族不能在股東會投票等等，均有整體的法制思維支撐。
　
這兩年朝野倡議將台灣建設為亞洲金融中心之一。跨國企業考慮上市、融資的市場時，除了經濟因素外，法制基礎建設也極為關鍵。同樣的，國際投資人在選擇投資標的時，公司治理和法令遵循也是重要的考量。如本書所強調，良好的公司治理法制必須同時能「興利」和「防弊」。同樣的，當一家公司在考慮其公司治理，例如董事會和委員會的組成、股權激勵制度的設計時，也離不開決策對於受影響的利害關係人可能帶來正面、負面的行為動機。當然，無論何種制度設計，都無法自外於台灣的法制、文化、主管機關和法院的專業性等，否則徒法不足以自行。
　
閱讀至此，忽聞鳥鳴。轉頭一看不覺天邊已微明。幾個小時的深夜閱讀收穫滿滿，不啻是疫情下在家工作時的最佳精神食糧。
　
　　
　　
　　
　
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《原子習慣》

“自我知覺理論 Self- Perception Theory ”是由心理學家達瑞. 貝母所提出來的的一個理論. 這個理論主張： 如果人們對於自我的內在態度很模糊或是不清楚時, 會見由感知或著是觀察其外在行為來推論自己的內心狀況

我們想要改善目前的任何習慣, 或是打造一個新習慣時, 先想辦法讓自己行動, 而且要有持續性, 等到習慣戒除 (或是創建) 一段時間之後, 我們本身在這個過程中體會到改變的好處, 漸漸的就會強化對於當前行為改變的認同, 甚至進而產生自我身份的認知

行為改變 (Behavior Change) 現在越來越被人重視, 特別是在健康相關方面, 就算我們不斷義正嚴詞地對肥胖者, 抽菸者, 酗酒者或是熬夜者曉以大義, 但是總發現他們認真思考要他出第一步的行動並不積極, 並不是說他們不想追求更好的自己, 而是人們最常被環境所擊敗…

每天一點點, 一步步的改變, 就可以積少成多, 聚沙成塔. 多半的人也明白這個道理, 但問題的糾結都在執行的方法. 我們看到很多人在一開始雄心萬丈, 立下了遠大的抱負, 但過沒多久又無聲無息的縮了回去.. 所以這一本書整理了很實用的方法, 讓我們在每一天, 每一週, 每一個月, 甚至每一年的開始時, 都可以很系統性的來做計畫, 而且重點是這並不困難!

書中把習慣建立歸納成四大步驟：

提示： 這一點就是我們常談到的”刺激控制” (Stimulus Control). 假如我們想要持續地進行某一件事, 那就必須讓生活環境中不段出現對於特定事件的提示, 包含了視覺, 聽覺, 嗅覺, 觸覺與味覺, (而其中又以視覺最為重要). 有諸多的心理實驗都已經證實： 意志力是這世界上最不可靠的東西, 因為它是消耗品, 隨時隨地都會波動. 而要持續一個行為, 就必須依賴外界的提示, 比如說設定鬧鐘, 行事曆的提醒, 朋友的激勵或是照片, 音樂之類. 每一個人可以根據對於自我的了結來決定提示的內容, 總之必須是簡單粗暴的可以讓人直接聯想到所期望的行為. 提示可以直接產生行動, 同時提示也必須顯而易見. 刺激控制的設定決定了我們半途而廢的可能性

同時, 要增強行動, “承諾”也非常重要, 這也是自我知覺論中有提到的: 公開自己將要履行的事物讓大家知道, 除了強化本身的決心之外, 也可以促使周遭的人們加以監督, 形成壓力. 但是承諾的大小必須適當, 如同前述, 絕大多數人在最初通常會錯估自己的能力而誇下海口, 導致之後發現自己無法完成自己的承諾而逃避或是放棄. 在”心流” (本書也有提到這心流這本書) 一書有談到, 每一次的挑戰不能超過自我能力 (或是舒適圈) 的5%, 不然反而會引起不適與焦慮

渴望： 我們對於某一件事情上癮基本上都是由於腦內多巴胺的分泌, 它是人體獎勵機制中最主要的神經傳導物質, 會讓人感到”爽”. 而情緒又與記憶在邊緣系統內綁定在一起. 如果想到某一件行為會讓你覺得開心, 那麼你就有更多的機會去重複他, 反過來說也是這樣. 所以在執行新習慣時, 獎賞必須是即時的, 才會更加強化下一次行為的再次出現. (這裡就跟”別急著吃棉花糖” 這一本書裡面提到的概念不同). 我們可以把目前一些喜歡的行為放在想要建立的新行為之後, 例如： 在今天回家追新番之前, 我要爬樓梯回家. 把喜歡的東西當作重複新習慣之後的一種獎勵, 長久下來, 執行的新習慣就會與喜愛事物的獎勵機制綁定在一起, 而使得打造新的行為變得容易, 也就是書中所說的 “讓新習慣具有吸引力”

同時, 尋一個仿效的對象. 在 ”身體學習比大腦學習更有效” 一書裡面已經強調了模仿的重要性. 靠近我們所仰慕的對象會強化自我的認同, 同時增幅本身行為的動機, 而且會更加的具有歸屬感. 這個對象可以是家人, 明星, 老師, 或是教練, 最好不只有一個, 如有有一個群體/社團更好! 這些具體的目標能夠讓我們努力的方向更加的鮮明, 更加的有理由

行動：受到提示, 感到被吸引之後, 接下來就是要起而行了. 在本書前面章節提到了 “習慣堆疊” 的概念, 也就是每天一點點, 細水長流. 要建立習慣, 重點不在於每天一定要有多麼了不起的結果, 而是在 ”重複”. 習慣的養成取決於頻率. 在 “刻意練習” 一書裡面就探討到了這個概念: 我們在不斷的重複某一些技巧時, 就是打造大腦中對於這個動作的神經通路, 當強大的肌肉記憶建立了之後, 我們就會成為該領域的專家. 這也可以完全轉移到打造一個新習慣之上. 我很喜歡書裡面的一句話: 不要問需要重複 “多久” 才可以養成一個新習慣, 而要思考需要重複 “多少次” 才可以養成一個新習慣?

而重複的頻率要高, 挑戰就不能太高, 也就是遵循 “最小努力原則”. 我今天應該要運動, 可是下班後感到有點疲勞, 那寧可去做個15分鐘有氧也行; 我今天應該要看書, 可是已經有點睏了, 那就看一頁也可以… 不要覺得每一次的習慣都非得維持一樣的容量或是內容, 最重要的是實際上的行動! 很多人會因為今天狀態不佳或是其他因素就跳過了一次的練習, 這也是 ”反向的習慣堆疊” 啊!

所以, 我們在設計新習慣的時候, 要讓它 “即使今天沒有意願我也還是可以重複” , 也就是要足夠簡單, 或是設計好一個最低目標, 假如今天時間充足, 狀態不佳, 我還是能夠做一些事情, 而不至於完全放棄

獎賞: 我們在斯金納的實驗裡面可以了解到, 如果同時存在獎勵 (給糖吃) 與懲罰 (打鞭子) 時, 新行為的建立可以在最快的時間之內得到鞏固. 而我們進一步發現, 獎勵 (正面強化) 的效果又遠高於懲罰. 任何的努力都會有所回報, 當然我們打造一個新習慣為的是長久以後的將來, 但是重複每次新習慣後假如有立即的獎賞, 如此會更加的活化大腦的獎勵迴路, 使我們對於下一次的練習有所期待

這裡又提到了 “自我監督” , 而本書無獨有偶的與 “運動改造大腦” 裡面所談到的方法一樣: 例如使用運動紀錄的app把每一次運動的時間, 心率與燃燒熱量記錄下來, 用戶每一次打開app, 看到自己在一段時間之內所累積的數據, 會感到非常有成就感, 提升自我的內在激勵. 其他像是飲食紀錄, 學習紀錄都是一樣

以我本身為例, 就是堆疊在書架上的書. 每看完一本書放回書架上, 就會自然而然的產生一種滿足感, 而且強化了自我認同: 我是文青～ (笑什麼笑啦)

除了自我監督以外, 建立 “問責系統” 也是非常必要的, 就如我們的二點所提到的, “承諾” 以後需要有人跟進, 他會負責提醒你的行為, 但是不會給你過多的壓力, 你可以選擇一個你可以信任的人來負責這個工作, 家人, 另一半, 或是教練. 通常我們自己可以在新習慣重複之後獎勵自己, 但是對於錯過了新習慣之後, 懲罰的重責大任就要交到他們他們手上… 但是問責搭檔本身要有責任感, 比起懲罰, 他們更重要的工作在於提醒. 畢竟過度的懲罰反而會讓人逃避

我前面提到的都是如何建立新習慣, 在戒除舊的壞習慣方面, 書中也有同提到: 反向利用提示/渴望/行動/獎賞的連續體, 可以有效地擺脫一直以來如影隨形的負面行為, 例如戒菸/酒, 熬夜, 吃垃圾食物之類的

一開始, 我覺得怎麼我現在才看了這本書, 漸漸的, 我發現這本書我早已經讀過了! 所有的原則, 方向, 以及技巧, 其實在很多其他書本裡面也有提到, 而這一本書則是加入了更多的執行細節與思考方向, 非常直得推薦!!!

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以下為本段內容文稿：

我過去在業務單位待過很長的一段時間，業務單位在某一些結算日之後喔，都會有一些「激勵」跟「表揚大會」。

然而這些「激勵」跟「表揚大會」當中，都有一個橋段叫做「目標設定」；也就是我們要對眾人，大聲的說出自己接下來的目標。

理論上來說，當我們許下了公眾的承諾之後，會激勵自己更勇往直前、更負責任對自己的承諾；但是事實上，真的是如此嗎？

其實就有心理學家叫做「彼得．哥維哲」，他懷疑這件事；於是他設計了一個很有趣的題目。

透過這個題目的實驗來看看，當我們向他人公開自己的目標的時候，會幫助自己更容易達成嗎？

他和他的同事喔，就找了一群大學生進行四個不同的實驗。其中一個實驗，找了心理系的大學生，先讓他們填寫一些問卷。

內容是包含「是否有意願成為一位臨床心理師」？還有自己的意願有多高？

其次呢，再問他們「去觀看治療現場的影片，來學習關於治療的技巧」這個意願，到底有多高？

而在裡面呢，有一部分的學生，他的意願會被實驗者看過；而另外一部分，是沒有人知道他們寫下來的意願到底有多高？

接著呢，請他們看一部大概40分鐘的治療影片，過程當中需要注意治療者，跟個案的眼神接觸情況，並且把他們記錄下來；而他們可以自行決定，要看這一段影片看多久。

按照道理來說喔，那些希望成為臨床心理師，而且動機很高的人，應該有比較高的意願，來觀看影片來學習。

這樣的狀況跟他們自己的目標，是否有被別人知道並不相關。但是研究結果就發現，那些「目標沒有公開」的那一群人，他們平均看了39分鐘的治療影片。

這一段影片全長也才40分鐘哦，幾乎他們看完了所有的內容。但是那些「目標已經被大家知道」的那一群人，卻只看了27分鐘，足足少了11分鐘多。

而在其他的實驗裡面也發現，當我們的目標讓其他人知道的那些參與者，在不同的任務完成度，都明顯的比較差，而且比較容易放棄。

反而是沒有把目標說出來的那些人，實際完成的比例會高出許多。那為什麼會有這樣的情況？理論上有大家的監督，不是應該會比較認真嗎？

所以呢，這個研究者「哥維哲」喔，他就認為一旦當我們把目標說出來之後，就很容易在同時，得到他人的讚賞或者是回饋；這時候會獲得一種滿足感，彷彿目標已經快要完成了。

而這樣的讚賞跟回饋，原本應該是要在目標真正完成的時候才獲得；而且回到人性，我們也正因為有這樣的獎酬，而持續努力著。

但是一旦我們把目標說出來之後，等於提早得到滿足、提早兌現了這個獎酬，因而消減了持續努力的動力。

所以我想這樣的實驗結果，應該是讓你腦洞大開吧！跟你原本想的，真的不一樣！

這就讓我回想到，當年我在業務單位裡面，每一次在「目標設定」的時候，站在台上，對著所有人喊出自己的目標，你就會得到如雷的掌聲；然後就有很多人覺得你好棒！不管在語言上、眼神上，各方面的環境氛圍。

所以我想這樣子太早得到的爽感，也就是能夠去說明，為什麼業務單位在目標設定完之後，幾乎多數的人都不會達成？說白了都是喊爽的！

那麼回到你身上，當你聽到這裡，你有沒有一些目標呢？你該用什麼方式，讓它完成呢？

或許關鍵不在於你是否有進行公眾的承諾，關鍵在於你是否知道自己的心智是怎麼運作的；並且怎麼樣幫自己優化出，最有效率的達成方法？

那關於這方面的學習，我很鼓勵你，可以參與我的線上課程【時間駕訓班】。這一門課呢，會回到心智運作的本質，幫助你找到去優化自己的時間使用，跟效率提升的方法。

從這一門課推出到現在，已經有很多朋友得到了很大的前進，也期盼你能夠加入學習，幫助自己完成你生命當中，想完成的任何事情。

那麼今天的內容就可以分享到這裡，我是凱宇。

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我很期待能夠跟你一起學習、一起前進；謝謝你的收聽，我們再會。