第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

一開始我講過:

"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班顧客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。

咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:

A distinctive value proposition 獨特的價值主張

A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈

Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」

Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合

Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣

今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題，睇下你同競爭對手有乜唔同。

Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?

Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?

What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手，你打算賣貴啲或平啲?

"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter

策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。

你要有好嘅策略，你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同， 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。

Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤，亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人， 靚又唔係靚過人， 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人，咁你就乜唔係，「價值主張」無乜特別，好難突出。咁你可以點?

例如， 如果就咁開間租車公司，你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle"， 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識，我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司，Zipcar， 佢同一般嘅租車公司好唔同。

Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁， target 區外客， 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住，無養車， 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」，而係按「時租」， 你想去超級市場買一轉餸都可以租。

Zipcar冇話特定嘅租車中心， 而係啲車周街泊， 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。

Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ，比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告，而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo，變相周街免費流動廣告。

Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得，而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租，但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。

Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係，佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同， 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂，同所有競爭對手都好唔同。

記住前幾集我同你講過，what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。Zipcar is unique.

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費，最穩定。

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。Zipcar 賺錢。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新! Zipcar 肯定創新。

Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺， 而係大家從不同層面創造價值， 可以有好多個贏家。Zipcar 吸引咗一班平時唔係租開車嘅客， 佢做大咗個餅。

Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去，2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈，全球9個國家，500個城市，擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員， 即使全部人唔租車，只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」，唔好做「獵人」，必須要客人係重複性購買， 你塊田先至會越嚟越大。

包括我自己在內，如果我純粹買賣舖， 根本我同其他商舖投資者無分別， 我錢又唔夠佢哋多，經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼，I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢，都完全唔同。 大家都係做「舖」，但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」， 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務， 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解， 即使社運/肺炎，我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額，近年全香港買賣街舖無人多過我哋， 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」，未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。

"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter

「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做，同更重要 - 有乜嘢唔做，咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」，去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手，應該有什麼不同的「取捨」?

。。。。。

My hobby 《星期六早餐會》!

九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com

聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

#michael_porter #競爭策略

第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

一開始我講過:

"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班顧客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。

咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:

A distinctive value proposition 獨特的價值主張

A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈

Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」

Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合

Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣

今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題，睇下你同競爭對手有乜唔同。

Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?

Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?

What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手，你打算賣貴啲或平啲?

"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter

策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。

你要有好嘅策略，你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同， 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。

Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤，亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人， 靚又唔係靚過人， 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人，咁你就乜唔係，「價值主張」無乜特別，好難突出。咁你可以點?

例如， 如果就咁開間租車公司，你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle"， 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識，我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司，Zipcar， 佢同一般嘅租車公司好唔同。

Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁， target 區外客， 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住，無養車， 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」，而係按「時租」， 你想去超級市場買一轉餸都可以租。

Zipcar冇話特定嘅租車中心， 而係啲車周街泊， 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。

Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ，比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告，而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo，變相周街免費流動廣告。

Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得，而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租，但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。

Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係，佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同， 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂，同所有競爭對手都好唔同。

記住前幾集我同你講過，what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。Zipcar is unique.

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費，最穩定。

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。Zipcar 賺錢。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新! Zipcar 肯定創新。

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Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去，2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈，全球9個國家，500個城市，擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員， 即使全部人唔租車，只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」，唔好做「獵人」，必須要客人係重複性購買， 你塊田先至會越嚟越大。

包括我自己在內，如果我純粹買賣舖， 根本我同其他商舖投資者無分別， 我錢又唔夠佢哋多，經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼，I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢，都完全唔同。 大家都係做「舖」，但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」， 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務， 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解， 即使社運/肺炎，我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額，近年全香港買賣街舖無人多過我哋， 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」，未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。

"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter

「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做，同更重要 - 有乜嘢唔做，咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」，去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手，應該有什麼不同的「取捨」?

。。。。。

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九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

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講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com

聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

#michael_porter #競爭策略

國泰：去年我都活過來了沒有什麼可以打敗我
#國泰航空一年將近把一個華航長榮虧掉..
華航＋長榮資本額約1000億台幣，國泰航空去年虧損近乎達800億，與此同時，港府在近期又要求機組員也需要隔離兩週監控。...
#國泰航空去年巨虧216億港元 #裁減員工5900名
國泰今天公佈2020年財年財務數據，全年客運業務共獲得收入113.13億港元，較上年減少84.3%，但貨運業務則表現理想，全年收入245.73億港元，較上年增加16.2%。集團全年淨虧損216.48億港元，創下歷年最大虧損。

國泰已經與空客達成協議，將A359、A35K和A321neo的交付時間分別推遲2年左右，並正在與波音就推遲777−9的交付時間展開磋商。出於成本考慮，公司將92架原本停場在香港的飛機轉移至澳洲和西班牙封存，因當地封存費用較低。

展望2021年，國泰管理層認為，各國疫苗接種計劃仍存有很大不確定性，預計上半年運力將遠低於疫情前25%水平，下半年將有所好轉，但預計全年運力將遠低於疫情前50%水平。

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3月10日，香港國泰航空（00293.HK）發布2020年業績報告，數據顯示，國泰航空2020年全年實現營收469億港幣，同比下滑56.1%；歸屬股東淨虧損216億港元，2019年同期盈利16.9億港元。

從收益構成來看，整個集團客運服務收入119億港元，降幅達83.8%，國泰航空及國泰港龍航空客運營收113億港元，同比2019年減少84.3%；集團貨運服務收入逆勢增長，達278億港元，同比上升17.1%，國泰航空及國泰港龍航空貨運營收245億港元，同比增加16.2%。

國泰航空表示，自疫情爆發以來，集團2020年客運收益縮減至2019年的2%至3%。由於需求處於歷史最低點，公司將客運航班大幅縮減，2020年運作的可載客量大部分時間維持在10%以下。

飛機停場、員工大規模下崗
國泰航空在年報中表示，2020年是國泰航空集團逾七十年曆史中最具挑戰的十二個月，新型冠狀病毒疫情加上世界各地因應疫情而實行的旅遊限制及檢疫要求，為全球航空市場帶來前所未有的影響，造成巨大的衝擊。

年報中稱：“我們不得不作出艱難的決定，於2020年10月宣布一項企業重組計劃，削減約八千五百個職位，並於2020年年底停止國泰港龍航空的營運。”

據年報數據披露，過去一年，國泰航空集團（包括國泰港龍航空）整體裁減約5900名員工，佔國泰航空集團員工總數的17%；此外，國泰航空還要求駐港機艙服務員及機師過渡至新的服務條件，“令薪酬更貼近生產力及提升市場競爭力”。

截至2020年12月30日，企業重組計劃已大致實行。這裡重組指的是2020年10月21日起停止旗下國泰港龍航空的營運，重組成本約為24億港幣，主要與裁員成本有關；另外，集團現已尋求規管機構批准，由國泰航空及香港快運營運國泰港龍航空的大部分航線，由國泰港龍航空稅項虧損作出的遞延稅項資產註銷約為15億港元。

在運力投入驟降的背景下，國泰航空不只員工遭遇裁減，現有機隊中大量飛機也面臨停場。

國泰方面稱，集團92架客機處於停泊狀態，佔據旗下航空公司客機機隊的44%，基於審慎營運及資產管理的考慮，2020年12月31日，國泰航空將原本停泊於香港國際機場的92架客機轉移至澳洲愛麗絲泉及西班牙雷亞爾城，相比香港，這些地方在環境上對停泊的飛機較為適宜。

飛機停場使得國泰航空濛受不小的經濟損失，財報中提到，有34架飛機預料未能於退役或交還出租人前重新投入實質經濟服務，國泰航空因此計提減值及相關支出28億元港幣。

在新飛機交付引進計劃上，國泰航空也不得不放慢了速度，根據國泰航空與空客達成的協議，旗下A350-900型及A350-1000型飛機的付運時間由2020年至2021年延遲至2020年至2023年，並將A321neo型飛機的付運時間由2020年至2023年延遲至2020年至2025年，集團亦與波音公司就延遲付運777-9型飛機進行深入磋商。

2020年旅客運載率不足60%
新冠肺炎疫情在全球範圍蔓延以來，不同國家都實施了旅行限制政策，對於民航業來說，國內航空市場恢復速度顯然快於國際航空市場，而國泰航空以國際航空業務為主，這種業務特點下國泰航空集團深受其累。

從財報所披露的國泰航空及國泰港龍航空2020年可載運量、載運率、收益率變動，也可以窺見一斑。首先是運力投放最大的美洲市場，2020年國泰及港龍航空在美洲地區的可運載量同比驟降75.3%，運載率不足60%，僅為54.3%，2019年同期為82.9%。

國泰方面稱，為滿足短暫增加的需求，我們在2020年3月增加由美國來港航班的可載客量，以及恢復兩班由紐約及波士頓來港的航班。2020年4月開始，國泰航空僅營運最基本數量的客運航班，包括暫停前往美洲多個航點的航班服務。部分航點在其後數月內逐步恢復服務。

北亞市場上，2020年國泰及港龍航空可運載量同比減少85.3%，為六大市場中降幅最大的區域，運載率為61.0%，2019年同期是76.6%。這主要是由於2020年2月至3月間，國泰航空及國泰港龍航空逐步減少來往中國內地航班，可載客量下降約85%；

由2020年4月開始，國泰航空及國泰港龍航空僅營運最基本數量的客運航班，包括暫停前往北亞多個航點的航班服務，部分航點在其後數月內逐步恢復服務。2020年8月，香港特別行政區政府放寬內地人經香港國際機場過境的限制，使需求逐步增加，尤其是學生旅客的需求。

整體而言，2020年國泰航空及港龍航空在美洲、歐洲、西南太平洋、北亞、東南亞、南亞中東及非洲這六大客運市場上可載運量下滑78.8%，運載率不足605，跌至58.0 %，收益率微增4.8%。

貨運業務表現較為理想，財報中提到，市場上提供的可載貨量與需求失衡，使得收益率增加、收益上升。集團向旗下全貨運附屬公司華民航空租用包機服務，運作只載貨的客運航班，以部分飛機的客艙運載某些貨物，並移除四架波音777-300ER 型飛機的部分經濟客艙座椅以提供更多載貨空間。

未來一年繼續保留現金
回顧過去一年，為了盡量減少現金開支，國泰航空實施多項措施，包括削減可運載量、遞延資本開支、暫停非必要開支、凍結招聘、高級管理層減薪，並要求員工參與兩輪特別休假計劃，分別獲80%-90%的員工支持。

由於市場情況仍然充滿挑戰且不斷變化，國泰航空表示，2021年集團將繼續實施保留現金的措施，高級管理層減薪的措施將繼續於2021年全年推行，並要求所有駐港地勤員工及多數駐外地員工在今年上半年參與第三輪特別休假計劃，目前獲得超過80%員工支持。

國泰航空在前景預測中稱，各主要市場推出疫苗接種計劃與未來會否放寬旅遊限制的關係仍存在很大的不確定性，現時難以預測。假設到2021年夏季各主要市場已廣泛接種有效疫苗，下半年業務才會有所改善，預計2021年整體提供的可載客量仍將遠低於百分之五十。

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