🌺法國貝貝三款滋養霜介紹
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這次的新品搶先體驗團，不只是前一篇介紹的植物單方精華油，還有這一篇要介紹的兩款滋養霜。如果你跟 #法國貝貝乳木果油滋養霜 已經很熟了，那這兩款新的滋養霜可以說是它的好朋友，大家長的差不多，但是各有各的魅力！

目前法國貝貝的三款滋養霜（乳木果油、椰子油、可可油）都有個共同的特性，就是在室溫攝氏25度以下它會變成固態的。

🧐那要怎麼使用呢？

我有一個專門挖保養品的挖棒（其實是我兒子吃布丁的小湯匙），每次使用前我都會擦乾淨後再挖，這樣可以確保保養品不會受污染。

在固體滋養霜表面刮一點放手心，很快就會溶化成油。如果冷氣房室溫低它溶的太慢，那就兩隻手搓一搓，它就會馬上溶化，然後就可以塗到皮膚上了。

很多人覺得固態很保養品麻煩，但我用久了反而希望這世界上所有保養品都做成固態，因為保存方便、攜帶方便，丟包包裡不容易漏出，也不容易弄髒瓶身，不過這是只有少數植物才有的特性。

當然如果你打開來發現它不是固態的，而是已經溶化成油狀、或著是半固體狀，那也都是正常的，那只是代表室溫比較高而已，它的形態會隨著溫度改變這很正常，請安心使用。

#百分之百天然有機 的意思就是 #完全無添加物 ，它本來是怎麼樣，它現在就是怎麼樣，就跟沒有添加其他物質的豬肉它就是一塊粉紅色的肉，加工過才會變成香腸，但那就不是它原來的樣子了。（最近關在家一天煮好多餐，想到的例子也都是食物。 ）

每種植物都有它獨特的特性，所以儘管它們長的都差不多，但功能還是不太一樣的。以下我盡量很簡短的講它們的差異。

#乳木果油滋養霜

滋潤度好，但更著重於修護！如果你的皮膚跟龍龍一樣，因為異位性皮膚炎、皮膚動不動就有抓破皮的傷口，這個就非常適合你，滋潤、修護、保護一次完成。唯一的缺點，就是質地比較厚一些，擦完皮膚上多少會有一層東西在上面的感覺，但是它的修護能力實在太好，有一層就有一層吧。

它非常適合給親餵的媽媽用來修護乳頭，乳頭因為餵母奶而被寶寶吸允和口水弄破皮是很常見的，那對媽媽來說是錐心之痛，但是當寶寶餓了或為了追奶量，再痛都還是忍痛把奶頭奉上，這時乳木果油就可以幫上大忙，寶寶不吸奶時塗大量在乳頭上，不但可以舒緩疼痛更能修護傷口；寶寶要吸奶時用紙巾沾清水擦拭乳頭後再讓寶寶吸奶，寶寶有吃到一點也沒關係，等寶寶吸完後再重新擦一層，可以有效避免乳頭破皮受傷。

#椰子油親膚滋養霜

椰子油含有豐富的月桂酸，可以幫助阻止皮膚表面的細菌生長，所以如果皮膚上有那種化膿的面皰或著濕疹，點一點椰子油在上面，可以幫助修護及軟化皮膚表面。但油性肌膚請不要拿它來當面霜擦，對油性肌膚來說會太滋潤喔。

它的滋潤度極佳，修護效果不如乳木果油，但是親膚效果就比乳木果油好。更容易溶化、更好推、更好吸收，在皮膚上推開後幾乎不會有殘留感，而且有淡淡的椰子香，如果你很喜歡椰子的味道，那就會很喜歡它，但如果不喜歡，那就選乳木果油。我很喜歡用它來擦嘴唇當護唇膏，因為很好吃。

我是個很容易皮膚搔癢的人，所以我經常跟猴子一樣東抓西抓；現在只要哪裡癢我就擦哪裡，如果小時候就知道要擦這個，我可以少被我媽罵很多次，因為我每次到處抓她就會罵我這樣很難看，但我也是千百個不願意啊！

#可可油滋養霜

富含多種維生素、抗氧化物和礦物質，除了滋潤皮膚以外更能幫助增強皮膚抵抗力。溶化後擦在皮膚上有種滑順感，最有趣的是味道有很明顯的巧克力味，所以這是龍龍最愛的護唇膏，就跟我喜歡椰子油一樣，很好吃。

可可油對於增強肌膚防禦力有很好的作用，如果你是那種皮膚會經常莫名其妙紅紅的，或是碰到髒東西、甚至只是在空氣比較髒的環境裡皮膚就很容易搔癢敏感，那你很適合經常用可可油來保養皮膚，幫助皮膚更健康以抵禦外在汙染或傷害。

#特別提醒

椰子油和可可油香氣十足感覺很好吃，但請不要真的挖來吃，我要特別提醒因為龍龍就曾經想挖可可油來吃 。

如果當護唇膏時舔到吃進一點、或是當乳頭修護霜時不小心讓寶寶吃到了一點，這都是沒關係的，但千萬不要真的挖來吃或拿去炒菜，這是保養品不是食物啊！

另外就是任何保養品都不建議放在溫度高和潮濕的地方，所以即便油態保養品不容易滋生細菌（細菌無法在這種環境存活），但外包裝盒卻可能會發霉或變質，所以一樣不要放在太陽直射或是潮濕的地方（例如浴室），就好好的收在櫃子裡或抽屜裡就好。

最後，它是100％純天然的，沒有添加香精或精油，所以拜託不要期待它會有什麼很厲害很浪漫的花果香，它沒有，也不會有，它只會隨著開封時間越來越長而香氣越來越淡（因為遇到空氣會氧化）、甚至出現油耗味，這都是非常正常的現象。

我遇過很多客人反應保養品放久了會有油耗味，但是還在保存期限裡沒有過期，為什麼會這樣呢？

一般來說，保養品開封後，只要接觸到空氣，它就一天一天的開始氧化，原本的香味會逐漸消失，油耗味也會隨著時間越來越明顯，這是沒有添加防腐劑和香精的天然保養品都會遇到的問題。

沒有東西是完美的，如果你追求天然安全、希望用最健康無添加的保養品，那你就得忍受它原始的面貌。

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前幾天又出現萬年生育率吵架，說真的啦，正格的人口學者講的都沒人聽。絕大多數提出「見解」的人，其實只是在忠實反映自己的「慾望」，沒想要解決問題。

我也沒想要參戰，只是這幾天跟前輩請益的時候，聊到液態社會這個話題，工業國家都會走到這條路，只不過在台灣講這個喔，都會被那些想要炒熱話題的政黨極化與簡化問題。

以下兩張圖是我用PPT大致做的，只是想要表達幾個概念，還有順便解釋一下液態化的社會，跟很多人想像的會不大一樣。

我儘量用中學理化可以譬喻的方式去說，讓大多數人可以快速上手，跟學理當然會有落差，請想補充的人自行開樓。

當我們促成社會改革，認為既有的制度是在階級複製，為何總有人說，你們只是自己不甘願在下層，想要翻上去而已？因為擾動社會，改革就得要添柴火，沒有能量加持下，固態結構不到熔點，只會加速原子間的移動，但不至於變成液態。

持續加熱下去，維持社會的熱度，才會形成快速的對流。但問題來了，你不可能永續社運，總有停下的一天，停下的過程，社會中的每一個人，都有自己的價值觀，總會形成一個新的結構。時間久了，每個人的差異又會促使內部分化，感覺又好像壓抑了個體意見。

所以才說太陽下沒新鮮事

只不過，如果這個社會是一鍋湯，那麼你加熱(社會改革運動)跟加入其他調味料(制度變化)，最終會出現什麼新的湯品？

天知道

這道理，就跟你在煮一鍋傳統蘿蔔排骨湯，白蘿蔔換成紅蘿蔔、豬骨換成雞骨，味精跟鹽的加量調整，你多少還可以預期這是一鍋蘿蔔排骨湯。但有人高喊加香菜!!!加芋頭!!!可能就會有人覺得不爽，如果留法的說當然要加羅勒，去南美的說要加馬鈴薯還有辣椒，留其他地方的，這個說要加魚片，那個說要放麵粉，又跑來一個素食家說湯怎麼能放肉，全部撈掉換素肉....

這是黑暗火鍋吧？你會煮出什麼鬼，誰曉得。或許會出現嶄新的組合，但你要試試看嗎？

以上這段算是很簡單的當今進步跟保守派思維差異，看不懂的我也沒辦法。

若我們把角度放到個人，每個人都有不同的價值觀(密度、比熱不一樣)，有的人比熱很小，被稍微加熱就開始到處亂衝，有的比熱超大，鍋子邊緣都快燒焦了，他不動就是不動。

我們又怎麼能說，那個密度大的沉下去就該死，浮上來的就比較好？這要看你煮哪一種湯吧，清湯不撈掉浮沫會清嗎？當然就以那個要被撈掉的浮沫來說，心情肯定不會好。

液態社會對於比熱小的人來說是很有利的，容易得到能量、聚集群眾，這也是社會運動者都想要解構既有組織的理由，不解構怎麼會有新血加入。

這一定不好嗎？也未必。

一鍋湯沒有油不會好喝，越油的就越好喝，但比例不能太過，不然會變成喝油而不是喝湯，整鍋油加熱雖很快，喝熱油是酷刑而非享受。天天喝清湯會淡而無味，每餐都喝濃湯久了健康會出問題，若把人體跟社會譬喻成這個例子，我們要的是平衡。

所以回到生育率這件事，價值觀為何無解？這就跟圖片的例子是類似的，固態的社會要變動很難，越後進的就越難佔有優勢，想要改變是合理的。而液態化變動雖快，卻很難穩定下來，一旦能量耗盡，總會回到比較穩定的狀態，就算依然是液體，還是會根據內容物性質分層分區。

一種米養百樣人，每個人想的都不一樣，你怎麼能說自己的價值鐵定代表最好，其他人不服你的都該死？

你怎麼確定？

談論社會改變，第一個要做的，是認清自己到底是油還是水，比熱密度到底多少，我自己真的希望加熱到沸騰嗎，會不會溫度太高，瞬間脫離表面變成氣體分子，永遠離開這個社會？變成氣態漂到他處，那裏的狀態就真是你要的？

人都是想要找一塊自己舒適的地方待，覺得自己現在的際遇不好，但又沒有能量改變，會想要讓整體社會去改變(沸騰)的想法也是合理。只不過，你確定隨著強大對流(革命)走，最後自己會落在你想要的地方？

我想說的是，人只有過著適合的生活，沒有最佳的日子。只要科技進步，人類的生活水準，平均就是向上，只有更好沒有最好。而對我們每一個人來說，怎樣才適合你？這是要問自己的。

學戰略的第一條會說重視情報，說白了就是你要掌握自己可動用的資源，身邊的地理條件，找出最適合的辦法。

也就是「認清現狀運作的邏輯」

如果你只是把自身慾望投射到社會改革，你不會得到改革成果，只會隨波逐流。多數人都是雙標，既想要留住傳統價值的優勢，又要靠向進步價值的便利，然後認為自己同時具備雙方的利益。

可能嗎？

人類數千年來的歷史，都告訴我們天底下沒有那麼好康的事情，你總要付出代價。只不過，多數人對於代價的認知，傾向於可以轉嫁，自己不用負責任。

講這麼多，我只是想說...

社會有很多人，工業社會走到後面，社會開始液態化後，會讓你有錯覺，認為自己屬於多數人，畢竟身邊的人無論密度比熱都差不多。

而那些留洋的同學，總會以為橫向移植作法有效，畢竟把排骨湯的排骨撈掉、蘿蔔丟掉，不要香菜也不要芋頭，多加一些水，然後放入大量的玉米粒跟奶油，就可以做出「台灣版的蘿蔔排骨湯」!!

【幹，這不就是玉米濃湯嗎？】
「不!!!這是改良版的蘿蔔排骨湯!!!」

🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
🔗圖文好讀版 https://readingoutpost.com/loonshots/
　
【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
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