#哈佛商業評論 專訪
　
【管理學潛移默化，成就杜書伍通路帝國】
　　
1970年代初識管理學，杜書伍就深受吸引，更成為他日後打造聯強集團的軟實力基礎。然而，工程師出生的杜書伍，為何選擇通路一行？又如何帶領企業走向市值成長1,052億元的榮光之路？
　
　　1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。五十年後，他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
　
　　今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大佬，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往，見證光榮時刻。
　
　　近幾個月來，杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前兩個月，2020年10月27日，他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人，獲頒第九屆工研院院士。
　
　　而稍早之前，在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比，杜書伍榮獲第四名，於10月8日才剛參加贈獎典禮。
　
　　三個月內連得三大殊榮，讓他的團隊也忙得不可開交，開玩笑說，「短期內應該不要再得了吧。」
　
　　在《哈佛商業評論》台灣CEO評比中，杜書伍擔任聯強國際領導人期間，繳出3924％的總股東報酬率及市值成長1,052億元的傲人成績。此項評比進行三屆以來，杜書伍每屆上榜，且全在十名內，經營功力可見一斑。
　
　　在領取名譽博士時，杜書伍以幽默且感性的口吻表示，這個博士，他念了五十年。事實上，在大學時期，杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
　
#管理素養為成功奠基
　
　　1970年代，國內資訊科技還在萌芽，一部電腦主機價值上百萬美元，可望而不可及，全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作，」杜書伍笑說。他不斷思考，如何補強未來職涯發展能力？
　
　　隔年，交大管理科學系成立，讓杜書伍想到，企業營運不但要靠電腦，更要了解管理的內涵。因此他從大二就開始選修許多管理課，愈讀愈感興趣，畢業時一共修了超過二十個學分。
　
　　服兵役前，已對管理學深深著迷的杜書伍，還買了一本管理學大師彼得．杜拉克的著作《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），把這本超過八十萬字的大部頭書，帶到部隊「練功」。這本書至今他仍保留，裡面有當時他逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。
　
　　台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一，而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上，也是從許士軍手中接過這項榮耀，不但巧合，更讓杜書伍感覺意義非凡。
　
　　杜書伍回憶，當時還沒有工作經驗，對管理學雖難深刻體會，但產生潛移默化效果，成為深植於內心的管理素養，所以他常說，這是他的「隱藏版學歷」。
　
#懷抱解決問題的心
　
　　這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收獲，是後來他在經營企業時，非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長，這也是他帶領聯強成為亞太第一及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
　
　　另外，面對工作的心態，也是他成功的重要因素。「我不挑工作，只想解決問題，」杜書伍強調，從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始，他一直抱持著解決問題的態度工作，有什麼需要，他就接什麼工作。
　
　　24歲進入神通集團，32歲升任副總經理，1988年聯強國際成立，杜書伍接任總經理時也才36歲，外人看起來似乎是坐著直達車升官，但其實，是他把每一份工作，都當成是自我磨鍊和拓展視野的機會。
　
　　杜書伍進入神通集團後，歷經了許多不同於一般研發人員的職涯，一路從研發、業務，到負責行政管理、蓋廠房，甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》，更難得的是這本雜誌還得過金鼎獎。
　
　　杜書伍說，要接行政事務前，有人勸他三思：「你做業務，業績好，大家都拍手，為什麼要去做常捱罵的行政？」但杜書伍想，研發和業務他都歷練過了，但對後面的行政支援不熟悉，而且自己也常覺得行政部門效率不佳，為什麼不自己去做做看？
　
　　所以，他去做了一年的行政，「又練了很多功力出來，」晚上11點下班是常態，但他不以為苦。
　
　　聯華神通集團大家長苗豐強，跟杜書伍共事超過四十年，很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事，可看出杜書伍堅持的性格：當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時，杜書伍只要不滿意品質，就是打掉重做，「我也接到不少廠商的抱怨電話。」
　
　　杜書伍總說，進入職場的前十年，「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
　
#開創高科技整合服務
　
　　聯強國際的成立，把杜書伍的生涯推上顛峰，多年來，他也成為聯強的代表性人物。
　
　　聯強國際在三十多年前開創出一個全新的經營模式，從專業通路商概念出發，將過往各自獨立的銷售、配送、維修等項目整合起來，讓高科技產品從生產到配銷成為一條龍的整合型服務。發展至今，聯強營運據點遍及全球38個國家與地區。
　
　　但杜書伍本人是工程師背景，為何投入通路行業？
　
　　杜書伍表示，他一路歷練下來，體會到資訊產品要普及，必定要靠通路，但通路的布建需要耗費較長的時間，「當時絕大多數人都投入研發製造，我就去開發通路，比別人早一步布局。」從這個事業的選擇就顯示了杜書伍差異化策略的本領。
　
　　杜書伍在交大的同班同學，前經濟部長尹啟銘曾說，當年他們的同學大多選擇從事高科技產業，唯有杜書伍選擇了「通路」這個競爭激烈，又要管理龐大物資的辛苦產業。
　
　　為何選「辛苦產業」，還一做超過三十年？杜書伍認為，通路事業永遠都有新的挑戰和機會，雖然一方面覺得永遠做不完，但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
　
　　除了具備策略思維與工作熱誠外，做為一個經營者，杜書伍非常重視可以快速複製的內部管理機制。深知企業經營要可長可久，不能靠「人治」，還得靠「機制」。
　
　　認識杜書伍的人都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大，幹部有限，很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知，公司制度設計不能從教科書或別人的經驗抄過來；再加上聯強是一個創新模式，也無從抄起，只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦，白天上班，下班後晚上就回家設計制度，」杜書伍難得皺起眉頭說，就這樣一點一滴地把公司帶上軌道。
　
#杜書伍夢想中的新家
　
聯強國際近期最令外界矚目的動態，是2019年9月以50.87億元，購入南港輪胎舊廠區改建案其中一棟商辦的部分樓層，未來會將總部從已承租超過三十年的民生東路辦公室遷至南港。
　
　　聯強在海外布局已久，在全球許多城市蓋過運籌中心和辦公大樓，但位在台灣的總部反而都是租的，直到八年前，現在的總部用地傳出都更消息，才讓杜書伍驚覺，是該在台灣有一個自己的家了。
　
　　在杜書伍的職涯中，一共蓋了超過三十棟廠辦，所以他對「蓋房子」很有自信。新大樓設計不假手他人，因為這不僅是聯強未來的家，也是他未來的夢想。
　
　　硬體固然重要，更傷神的是軟體。「（新大樓）這個決策，我的壓力很大！」杜書伍認為，企業總部應該要思考百年傳承，必須考量長期的環境變化和使用需求。
　
　　新大樓在物聯網的機制和核心軟體，是他花最多心思的地方。軟體必須是開放系統，未來只要升級軟體，就不怕建築功能過時。舉例來說，辦公大樓在上下班和中午休息時間，電梯很容易堵塞，如何讓電梯順暢運作，是大樓相當重要的一環。
　
　　為了創造最高的使用效率，杜書伍甚至親自拜訪電梯公司，了解他們的軟體如何設計，未來修改調整的空間如何……連這類小細節都要親力親為。
　
　　新大樓預計在2024年完工，由老闆親自量身打造的總部將以何種面貌出現？令人期待。
　
　　從大學時代醉心管理，到後來建立制度，杜書伍還有一項與眾不同的嗜好——透過文字傳播新觀念。
　
　　從2000年起，他把自己多年經營企業的心得，撰寫成一篇篇管理文章，已累積二百餘篇，超過五十萬字，部分還集結成書，十分長銷。
　
　　即使到今天，杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可以做為寫作題材，即使在開會時，靈感一來，他就會馬上在手機上寫下標題，有空時再把文字整理出來，「有時興緻一來一個禮拜寫二篇，有時候偷懶就二個月沒寫，」杜書伍笑著說。
　
#數位轉型收穫成果
　
　　2020年，受新冠肺炎疫情影響，聯強國際全年營收預計微幅衰退1.66％，不過下半年業績已回升，12月甚至還創下單月營收374.6億元的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型，發揮了巨大功效。
　
　　其實聯強在成立初期就推動資訊化，所有制度都要靠資訊化平台來執行。
　
　　隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後，杜書伍又發現資訊系統若只做內部管理絕對不夠，幾年前就在公司內部推動數位優化，甚至發展數位轉型。去年疫情，不但剛巧成為驗收成果的機會，更確定這是對的方向。
　
　　目前聯強內部資訊已廣泛串連，並利用APP讓員工隨時協同作業，因此去年3月大陸雖突然封閉，但聯強在大陸二十多個據點，連同香港、台灣在內，還是可以維持遠距作業。
　
　　聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集，像資料輸入這類工作數位化，改由電腦執行，一方面節省大量人力成本，效率也大幅提升。
　
　　第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作，要花很多時間查核，交給電腦後，只要源頭資料正確，就一定可以產出正確結果，促成內部分工及管理方式改變。
　
　　第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化，不但可以做到橫向內部連結，甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下，不需要再跟客戶曠日費時地核對資料，使得溝通模式、交易方式等等也跟著改變。
　
　　第四項，也是最重要的數位轉型重點，是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點，就是「營運管理服務平台」，產品的製造商或品牌商，都可以透過這個平台取得協助。
　
　　在這個概念下，2016年新成立「通達智能運籌」公司，提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務，至今在台灣已提供超過一百萬戶各類家電用品、淨水器、按摩椅等到宅安裝和維修，如同「家用產品的最後一哩（last mile）」，成長潛力無窮。
　
　　從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度，杜書伍投注了一生心力，使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發，但他說每天總是會有大大小小的挫折，但沒有挫折，就沒有克服困難後的欣慰和充實，「所以有時候要學會憋氣往前走，制度對了才能走得遠。」
　　
文章出處：哈佛商業評論 / 作者：張彥文 / 攝影：池孟諭
　　
#連結閱讀：
1.聯強總裁：制度是我們的信仰
http://bit.ly/34HVdsY
2.我的隱藏版學歷
http://bit.ly/3mZTyHC
3.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2019年全球營收規模突破台幣1兆3,500億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。

【07/14 星期二 絕對音樂】

「我們常常在做了99%的努力以後，放棄了可以到達成功彼岸的那1%。
失敗和成功之間，往往只有一線之隔。
也許我們很難知道，離成功究竟還有多遠，
但是我們十分清楚，自己到底還能撐多久。
我們不一定能等到成功到來的那一刻，
但可以肯定的是，我們可以堅持到最後一刻。
如果你覺得生命裡的每扇門都關著，
請記住這句話：關上的門不一定上鎖，至少再過去推一推~~」

下午4：00-6：00
「絕對音樂」~~ON AIR))))))
把耳朵借給我，
芳翎和你/妳分享~~

線上收聽快點這裡：
http://fm997.cityfm.tw

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《你有「潮間帶」實力嗎？做到這幾點，才不怕被時代淘汰！》

驟變已經成爲新常態，很多工作者感到焦慮，前來尋求教練引導，希望我直接提供建議，讓他們創造出不可被取代的核心競爭力。
這時候我會分享一個概念：潮間帶實力。

潮間帶是潮汐在大潮期、絕對高潮和絕對低潮間露出的海岸。漲潮時潮間帶被水淹沒，退潮時潮間帶露出水面。由於潮間帶每天有兩次潮來潮往，因此這裡的生物要有特殊的結構和習性，以適應多變的環境。例如：能夠抵抗溫度、濕度、鹽度的變化，以及為了因應海浪反覆衝擊，必須具備的固著抓地力。

你身處的潮間帶，能使你存活的關鍵要素是什麼？你不妨定期自行提問，來釐清自己是否具備無懼潮汐沖刷、劇烈溫差、變化詭譎的實力：

1.我之於這項要素是相對優勢還是相對弱勢？
2.如果是相對優勢，我可以如何極大化讓每個人看見？
3.如果是相對弱勢，我可以如何加強？

因為工作屬性，我與很多跨產業、跨職務、跨國界的成功經理人互動過，不論環境差異或變化如何，他們都擁有下面這些共同特質或習慣：

1.有意識地鍛鍊並維持活力
就像植物有向光性、趨水性，人也喜歡跟充滿熱情的人互動。 跟死氣沉沉的人在一起，仿佛呼吸都凝重了起來，反之跟活力十足的人在一起，空間都是明亮有光的。吃飽睡足一帆風順時活力通常不錯，那精神不佳的時候可以如何維持活力呢？他們跟我分享過幾個有效方法，例如：
*卡關時回想自己的初衷與熱情，比較容易忘記疲累。
*不抱怨，因為抱怨完了還是得回去面對與處理，感覺更悶。
*去運動，流流汗，血液循環毒素代謝後，人就是會感覺比較好良好。

2.透過分析使自己保持清晰
一直很佩服 NBA 球員，不論球員是攻、是守，在球場的哪個位置，他們永遠非常清楚自己與團隊的狀態，以及當下的任務。下面這幾個問題練習久了，一定能提高自己對於狀態的掌握：
*目前的狀況裡，哪些是資源？哪些是干擾？
*哪些是做得好的成功元素？能如何快速複製？
*哪些想法或做法是無效的？

3.強大建立共識的意願
賈伯斯的產品再強，也還是得大費周章排練再排練，才能在產品發表會上精準傳達他想讓市場認識到的產品。真的，沒有人是你肚裡的蛔蟲，話不說不明，而且重點不是你講得多清楚，而是別人聽得多明白。

我自己的性格急躁，剛當管理者時常會十句話併成三句話說，結果是事後得回來救火或擦屁股，活生生用自己寶貴的時間去驗證欲速則不達的真理。我認識一個女性前輩，頭腦清晰精明幹練，見識過她如何透過不慍不火的高超溝通力去推進一個又一個的困難專案，讓 360 度都買單她的想法與做法，關鍵就在於她總是帶著一定要與對方達成共識的強大企圖心出發，而她也相信只要她不放棄，就絕對能達成共識，即便是必須經過多次往返溝通。

想達成共識，得掌握不同角度在意的面向：
*對上：以清晰的邏輯訴之以理，務必與現實數字面的資源與資訊相容，因為這是上位者最在乎與最大的壓力源，你幫老闆們考量到這個層面，他們才願意考量你的層面。

*對下：以循循善誘的引導動之以情，多花幾分鐘把為什麼要做這件事的目的交代一下，讓團隊知道為何而忙，就有機會避免過程中許多不必要的質疑或不甘願。

*對橫向部門：有堅持有配合，同事應該是助力而不是阻力，大家就像一起跳探戈的夥伴，有時你進一步、有時我退一步、有時一個華麗轉身也就過了。你不需要是贏家，公司的勝利才是最大公約數，不用老爭得你死我活醜態盡出。

要想成爲一個不被自然淘汰的生存者，就要跳脫性格與職務的侷限，在一次又一次的潮來潮往中，鍛鍊出最佳特性與本事。

作者：賴婷婷
(文章來源：https://www.managertoday.com.tw/columns/view/59923)

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【 校園開放應承擔責任 河川清淤要用對方法 】

近日是彰化縣議會的總質詢階段，今(14)日我爭取到兩個五分鐘質詢機會，主要針對「校園是否開放民眾運動」與「汛期前的清淤問題」進行質詢。


📍校園是否開放民眾運動
由於最近疫情趨緩，一個多月以來也無新增本土病例，部分縣市原本禁止民眾入校園運動，目前也各自有解禁的聲音及作法，而彰化縣的目前作法是交由各學校決定，這樣「#一縣多制」的情況，讓民眾搞不清楚附近哪些學校到底是開放還是不開放❓


藉由質詢時間，我向教育處提出質疑為何不統一開放？先前就有民眾向我反映，學校不開放造成他們沒有地方運動的困擾，我耐心地跟民眾解釋可以到公園或其他地方運動，並共體時艱，但民眾認為這樣只會讓公園變得擁擠，似乎形成另外的防疫破口。而現在疫情趨緩，希望教育處可以有階段性的開放校園讓民眾使用，並 #統一規定，#不要造成民眾的困擾，其實搭配好防疫措施，保持安全距離或者配戴口罩，還是可以讓疫情的傳播降低。


📍汛期前的清淤問題
此外，汛期來臨，我也很關心那些淹水熱點是否又會再度淹水，特別之前關注的幾個花壇的點。目前的清淤作業分為固定、機動和專案清淤，若需要固定清淤的地方，應該要 #設立淹水警報監測站，做數據的搜集，而水資處回答今年會在淹水熱點設立65個感測器。此外，固定清淤的點，是否表示在水道設計或工法上有問題，都開逐點來檢討。


機動清淤的部分都要等地方反映後才會處理，為何不能有效率地去做巡視？水資處回答沒有經費可以做，但就我所知，在環保局有一個「#河川巡守隊」的編制及經費，其實是可以好好運用，透過跨局處的溝通及資訊整合，一樣可以達到巡視哪些地方有淤積的目的，為何不妥善的應用？還要等到地方民眾反映後才會出面解決。


📢呼籲王惠美縣長帶領縣府做好局處間的 #橫向溝通，才能 #提升行政效率，將錢花在刀口上，發揮最大的效用，不要只是一昧的推託給「沒有錢、沒有經費」❗辦法是想出來的。