［金融掃盲］祖雲達斯冇蝕到趴，曼聯（同所有球會）最大開支唔係轉會費，賣波衫唔好賺，贊助刁都冇你想像中咁多。但，依然有金融上嘅考慮。就係開心樂園餐！人地睇嘢，唔係一兩季，係十年甚至幾十年。

TLDR：相信全香港第一個人講C朗as a 開心樂園餐

1. 其實足球嗰部份都可以掃盲，C朗雖然肯定好好好好波，但由於太靚仔太霸氣，往住有好多myth．例如以為佢射罰球好勁（對上一球幾時？好似講到而家），或者以為佢射門命中率好高—例如蘇斯克查話，呀C朗禁區外射門呀，100球都99球中龍。事實？C朗在祖雲達斯，所有射門，唔夠四成中龍。當然你可以話蘇斯克查只係做個比喻，唔係真係話99%。

2. 反正呢篇文唔係要攻擊C朗（＊），而係講，好多你以為嘅「常識」，係錯嘅。

3. 不過既然係Financial Times，當然都講返錢銀。以下係幾個關於C朗轉會嘅 financial myth：

4. 祖雲達斯蝕到趴：唔算。轉會費1500萬歐（加埋表現頂多2500萬）。祖雲達斯2018年1億買返嚟。不過球員係會「折舊」嘅，正式嚟講，係舊「轉會費」會攤銷（Amortize），你當好似機械咁折舊啦。每年個「折舊」先係開支，然後個球員嘅「價值」（＊＊）在公司個資產負債表每年就減低，同你會計101讀嘅差不多。一般個「壽命」就係合約年期，咁佢在祖雲達斯4年約，1億歐就攤4年，今年最後一年，在祖雲達斯本薄度，佢最新carrying value 係3000萬左右。咁所以祖雲達斯蝕讓都要輸錢，但唔係輸8500萬，輸1500萬啫。

5. 有趣地，曼聯簽C朗係2年約，但個「折舊」用5年，我就唔知點解啦，都唔係一般做法，問返核數師點解肯簽，可能預佢退休做埋高層啩。上市公司喎，不能太亂嚟的，核數師肯簽，咁…….咪得咯。

6. 咁所以曼聯買得好抵？ — 又唔係。球場上唔知，但我地講財務。同好多人嘅理解唔同，球會最大嘅開支，唔係轉會費（可以攤N年，同埋有機會賣出去收返啲），而係人工！C朗份糧同在祖雲達斯比只係減少少，過到嚟變咗係英超最高薪球員（＊＊＊）。即使曼聯係英超最高收入嘅球會，佢老哥份糧都佔咗間會收入嘅5%— 一條友佔收入5%，你可以諗下幾咁誇張，應該冇乜其他公司可以咁。

7. 車，賣波衫同拎筫助都賺得返 — 不客氣地講：講得呢句，就知你完全唔識了。最好都係STFU。再講一次，絶大部份波衫收入嘅錢，係Adidas或Nike拎晒。唔信嘅，你睇兩樣嘢。曼聯30億美金市值，Adidas 600億，Nike 2600億，你話邊個好賺？另外，如果賣波衫咁好搵，咁巴塞叫美斯賣返件特別版已經夠。但明顯唔係咁，你睇球會啲商業收入，都見到個數字唔係 波衫件數Ｘ零售價。至於贊助？亦唔會忽然多咗好多，好多一早傾咗。

8. 咁到底有乜財政效益？ — 球場上嘅不講，但球場外嘅，都仲係有嘅。冇錯就係Brand Building．軟實力，細細個導你食開心樂園餐（原文冇呢句，我加嘅），大個咪日日食。文中提到，曼聯近年戰績麻麻，固然班死忠不離不棄，「但大家都知熟客唔值錢」，咁點搵新粉絲？點同曼城爭？（你諗下，廿幾三十年前我睇曼聯時，all due respect，曼城有幾多球迷？嗰時在英國見有個廣告串曼城：Manchester Worldwide，City Nationwide）．地球上最多ig follower嘅C朗，就係答案啦。

9. 仲有，正如上面講，球迷一般嘅loyalty 都高，係好客，唔會因為隔離會件波衫平三十蚊你就買對家（你對比下，UBER，或者做電訊商）。所以，就係我樓上講嘅，開心樂園餐。細細個導你捧曼聯，大個自然科水。

10. 曼聯睇嘅唔係一季，兩季，而係未來幾十年呀！好大盤棋。應該係咁。當然幫到戰績更好．咁點都要有球場上嘅作用嘅，唔係買條友做親善大使嘛。發唔發現，唔落場踢嘅代言人，影響力低好多？你而家仲碧咸傑斯咩，我知係名宿（奧雲係咪名宿？）。但新一代無感嘛。至於啲老嘢？係咪都捧架啦，即係電話或寬頻啲舊客，唔使對佢咁好的。

（＊）有冇話你知英超如果要捧，我係捧曼聯的？我唯一買過嘅英超波衫就係曼聯，唯一一次現場睇英超亦係曼聯。

（＊＊）插嘴講句，咩公司係員工嘅資產，廢話。閣下有冇在公司資產負債表出現？冇。你嘅地位低過張枱，係等同公司用嘅condom（妓院上市都得啩？好似澳洲有）。你去到球星咁，在公司資產負債表度出現，你就真係公司嘅資產啦！

（＊＊＊）呢度插播，原文冇講，係我意見。C朗居然減埋人工仲係英超最高，可見祖雲達斯畀得幾咁豪。我舊文有寫過，C朗一條友嘅人工，高過意甲十幾隊波，亦即係佢份人工夠搞一隊可以踢歐霸嘅意甲隊。最正係—即使唔計C朗，祖雲達斯都仲係意甲最高人工！

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【杜書伍：有三大能力才是人才】
　
　　所謂的人才，是要去管理他人的人，要能夠吸收「日月精華」，再不斷展延、產生效益。如果樣樣東西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年紀輕輕就成為菁英分子的人，往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。
　
　　有一句話叫做「小時侯胖不是胖」，依照我的觀察，很多所謂的「青年才俊」，最後往往都無法成為真正優秀的領導人。原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用，並沒有真正地內化。所以，倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習，尚能學到一些東西，成為組織中的中間幹部；最糟糕的是當他受到大家的鼓勵，稱讚他是菁英分子，產生自己很行、很優秀的認知，反而降低持續體驗與學習的努力，最後無法勝任工作，遑論成為卓越的領導者。
　
　　「形」就是外顯。西方的理論比較強調外顯的部分，希望人們表現出有自信的一面；但是這樣的人，雖然看起來很耀眼，卻很容易淹沒在掌聲之中。相反地，有些人看起來沒什麼自信，但是他內部有某些東西持續成長，當內涵累積到某一種程度的時候，就像大家說的「開竅」，他便會開始慢慢發光，內涵才是真正的能力。
　
　　我們在衡量人才時，往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看，可是還有一些能力本身並不那麼耀眼，但它就像一種催化劑，讓事物可以從內部不斷醱酵，這些反而是更為根源、更重要的根源能力。如果沒有這些根源能力做為基礎，其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。
　
　　因此，了解這幾項根源能力，有助於領導者與主管真正有能力讀人識人，找到真正的高潛力人才。
　
一、涉務性
　
　　首先，就是「涉務性」。涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性，習慣去瞭解自己所接觸到的東西，而不是因為它目前對自己沒有價值，就視若無睹。
　
　　效用1：幫助學習
　
　　隨著年齡增長，見到外面的世界，你接觸的事物愈來愈多，不管是報紙新聞，還是你自己實際接觸到的事物，都會愈來愈多元，這些東西都不是什麼特別重大的項目，可是點點滴滴累積起來，就變成一種常識。專業能力你可以透過學習而學會；但是「常識」，它的範圍太廣泛，那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來，變成一種習慣，沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。
　
　　常識可以幫助你學習，當你在課堂上學到某樣東西的時候，可以連結到實務的世界，知道可以跟什麼東西互相對應；否則的話，如果是在「真空」裡面學習，不曉得外面的世界是如何實際應用的、可以用在哪裡，學用若無法合一，學習效果也不不會太好。然而，很多人把書唸得很好，卻始終沒辦法做到學用合一。
　
　　真正的領導者必須「上知天文、下知地理」，指的其實是他要知道天文的存在，而不是很狹隘地對於其他事物完全外行，連聽都聽不懂，邊也沾不上；但是，他也不需要變成所有事物的專家，他只要知道那些事物的存在就好。
　
　　效用2：瞭解實務
　
　　涉務性對於個人還有另一層意義，就是可以增加對實務的瞭解。因為你平常就有涉獵，當你在規劃、執行的時候，可以從自己的資料庫裡面搜尋出來，融入其中一併考量，於是你就比較能夠知道可能遭遇那些狀況，才不會變成「不食人間煙火」。
　
　　甚至，我們可能會有這樣的經驗，就是有些東西，無論你再怎麼樣絞盡腦汁也想不出解決方案。這種時候，管理學上往往會告訴我們，應該要「異業學習」。可是，我們不能為了異業學習而去異業學習，不能等到需要的時候才去做，那樣能夠學到的東西很有限。現在這個年代，我們有很多機會接觸不同的事物，像是看報紙、看電視都是一種方法，即使你不是演藝界的人，你可能也知道他們有一些什麼樣的潛規則、又或者你不是做DRAM的，但你也知道DRAM是什麼。最重要的，就是要有一種習慣，對於碰到的事物都會去嘗試瞭解。
　
　　其實，涉務性關係到我們一種最根本的能力，就是「好奇心」。在人腦的結構當中，我們透過五感獲得的東西，傳到腦子裡，如果以往不曾接觸過，杏仁核就會開始運作，啟動腎上激素，直到搞懂為止。這種研究精神會讓我們在問題解決之後，腦中產生一種叫做多巴胺的分泌物，也就是俗稱的腦內嗎啡，自己感覺很開心，因為可以得到一些意想不到的收獲，於是成為一種興趣，想要主動瞭解一些事物，慢慢形成你的「觀察力」。
　
　　涉務性並不用特意花費許多時間，但是卻很重要；它是一種習慣，你走到哪裡、碰到什麼，就瞭解到哪裡。
　
　　二、與人互動
　
　　其次，學習不能只是自己關在家裡學，那樣很容易變得偏頗，所以還必須要與人互動。有人認為，與人互動就是具備團隊精神、很會跟人家聊天，但我並不這麼認為有些人，他不一定很喜歡跟人家講話，甚至可能是看起來沈默寡言的，但是他喜歡「言及義」；所以，我覺得，與人互動的重點不是頻度的高低，而是在講話的過程中，談的都是真正有意義的東西，而且也會把自己知道的東西拿出來跟人家交換意見。
　
　　效用1：辨證學習
　
　　在互動的過程當中，你會去思考過去的觀念和認知是什麼，如果不一致，就會拿出來跟對方討論進行辯證。這時候，你可能會發現，原本以為百分之百正確的事情，其實還是有應該調整的地方；反之，如果沒有這樣與人互動的過程，很有可能你會逐漸產生偏執，甚至在學習事物的時候，學錯了也不知道。可是，藉由不斷地交流、修正，一方面讓你學到的東西更為正確，另一方面也更加豐富。
　
　　效用2：學會傾聽
　
　　不僅如此，在這個過程當中，也可以讓你學會傾聽。否則，雖然我們都知道傾聽很重要，但如果只是機械式地告訴你這件事情的重要性，效果其實很令人懷疑。可是假若在這樣的過程中，你發現多聽別人的話可以增加自己的知識、擴充自己的資料庫，就比較容易真正做到主動傾聽。
　
　　我們常會說：「這個人很怪」，可能你也說不出什麼道理，就是覺得他跟大家不一樣，可能就是他不擅長與人互動；可是，如果是一個比較敏感的人，會有一種無意識的學習，譬如到北京三天之後，因為他高頻度的跟當地人互動，與當地人產生了共鳴，自然而然講話就開始有一點捲舌。
　
　　人跟人在一起，會產生互動，產生觀念的共鳴。所以，與人互動可以避免「自閉」，當你在和人互動的時侯，聽到別人說什麼，就可以放到腦袋裡，跟自己既有的認知比對，如果覺得對方講得很有道理，就把它記下來；反之，如果你覺得對方說得不對，你也可以把你的想法講出來。最後的結果，可能沒有100%同意這樣的說法，但是其中可能有20%，是你認為有道理的，就可以吸收進來變成自己的東西。同時，這也改變了自己原本有20%不正確的地方。
　
　　以我自己來說，雖然我是O型，理論上是「外向」，但我覺得我也是一個思考型的人，談事情的時候很嚴肅，不喜歡參加很多活動，一群人談一些言不及義的事情。我覺得，一個人應該要把自己培養成一個能靜能動的人；該動的時候動，但不要一天到晚都在動，或是從頭到尾都很靜。
　
　　就像孔子說的「中庸之道」，它不是一個「點」的概念，而是一個範圍；西方的哲學比較是傾向於兩個極端，就是0和1的概念，但東方的思維並不是0與1，而是在0.6～0.4之間，過與不及都不好。我們常會說，要教育小孩子成為一個「全人」，一個五育均衡發展的人，也是相同的道理，就是不要偏執。當你開始思考這些事，你就會去拿捏、修正你在什麼情況下應該怎麼做，動態地調整自己的做法。
　
二、自律性
　
　　最後，很簡單但也是最根本的一種能力，就是你必須要有自律性。很多時候，道理我們都知道，但是改變很痛苦，所以，當你知道怎麼做之後，還得要讓自己願意付諸行動，願意去改變，讓事情變得更好。否則，就像你知道關燈可以省電，但是你因為懶惰而不願意動手去關，結果還是沒有用。
　
　　能夠要求自己去做，就是自律性。這種自律性，是一切的源頭，所有的事物，不管是要有涉務性或與人互動，如果這些道理你都懂，卻不願意有所行動，那就變成「光說不練」，還是沒有用。
　
　　我覺得，在一個公司裡面，真正的A級高潛力人才只有5%，其餘15%是B級人才，10%是未來有可能成為A或B級人才的待觀察名單，其餘70%都是一般人。這所謂的5%的A級人才，可能是公司的中高階主管，但並不是中高階主管就一定具備這些特質，因為在我們的社會當中，「人才錯置」的現象是非常嚴重的；其中的原因，除了人本身就很難以瞭解之外，要怎麼分辨人才也是非常複雜的，可能出現掛一漏萬的情形，很可能有一個問題人物放在那裡，你都還不自知。
　
　　所以，如果我們想要培養人才，不能只看這個人的學歷或工作經驗，而是首先得確定我們所找到的人，是不是具備這三項基礎的能力；如果沒有，就應該要淘汰掉。所以，能夠成為高階主管的人，本身都或多或少具備這些特質，並且假使他可以認知到這一點，就會有意識地強化這些特質；回過頭來，當他在讀人識人的時侯，也會注意那些人是否具有這樣的特質。
　
　　我們受西方影響很深，一般人從小到大的教育，會要求自己表現出「我是青年才俊」的樣子，可是即使他很有才華、很有自信，也可能長不大。才華是現階段的才華，但我們在看人才，不是只看他現在可以做什麼工作，還要看他的才華能不能再成長、可以成長到多大。如果只是外顯的自信，會讓他畫地自限；如果他能真正體認到自己有所不足，自然而然會想要去彌補不足，對他的成長也是有很大幫助的。
　
　　所以，如果你是主管，當你看到這樣一個「青年才俊」，你要心裡有數，知道怎麼用這個人，不要過度期待；相反地，如果是一個比較不外顯的人，但是具備人才的三種特質，好好地培養，你獲得的回饋會更好。涉務性、與人互動、自律性，是每個人從小時候的家庭教育、學校教育培養出來的；透過工作訓練，可以培養一個人的專業能力，但是企業沒有辦法再造一個人。（本文摘錄自《哈佛商業評論》；羅玳珊採訪整理）
　
#連結閱讀
1.杜書伍用人心法　突破職場三盲點
https://bit.ly/3zDjxM6
2.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
3.專業能力＝（專業知識）×（專業經驗）×（專業紀律）
https://bit.ly/3dMqQaD
　
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