海上風力發電”本土化”與”人力資源”之對撞(一)

台灣的海員,正騎在三八制的法規<三班制>與海事工程之行業傳統<兩班制>做垂死掙扎戰.問題是:能撐多久?

台灣在沿海的風力發電,加上國輪優先的政策,使得懸掛國旗的船數激增,這些”國輪”在台灣的領海中工作,所依循的法規,天經地義是依照”中華民國”的法律;再加上絕大多數船員均由商船<三班制>轉業而來,因此<日行三八制的三班制>就成了牢不可破的”聖經”,如果各級船員都能”充分的掌握該職務所需的技術”,全船都用台灣船員,則是天下太平一團融洽.

問題在於”海上風力發電”在台灣是屬於新興行業,由商船轉業而來的船員,進入海上風電船,在”技術上來說”各級船員均屬”改行”,從船長的”雙俥船”操縱,各項任務(project)的工法工序之安全性要求,大副對於各項船上重裝備之原理,程序與參數,換句話說,就是在原有商船航行當值之外,船舶的重心,穩定性,貨重的文職工作之外,要加上”藍領工頭”所需要的”應用力學”,強度計算,施工之安全法規,在任務中與租方專業英語之溝通….輪機方面則在商船之維修保養之外加上了英語環境的”重機械電腦操作”….即便是大廚,在”無豬肉’,無稱手廚房器具的環境下,還剩幾成菜單?及每日”四餐兩點”的24小時供餐要求….因此在技術未能完全掌握的環境下,就需要外籍船員的參與及協助(注意:他們的行規是<兩班12小時制>)

在工作的技術與質量均有賴外籍船員指導的情況下,當值時數與輪班規則是誰遷就誰?換句話說,學員是日學8小時,教練是日教12小時.如何開班混成排班?

在目前市場行情下,外籍水手長(教練)依工作需要24小時負責甲板作業,月薪台幣四萬,三八制的台灣AB/水手(學員)工作8小時,月薪8/9萬.語言之障礙,工具與作業環境之勞累(24小時趕工),重機械之危險與短約所造成的”學習不連貫”. 政府所推出良善美意的”本土化”,就在格格不入的法規,限期完工之時間壓力,船東人力成本學費,船員之”定性不足”…等一波波的浪潮衝擊之下苟延殘喘,這是目前海上風電”人力結構”的最底層所面臨之現況.

在過去的10多年內，中小企業的人員數量結構都呈現“三角形”，如下圖：
隨著員工個體人力資源成本的增加，基層員工整體成本大幅度增大，成為企業重要成本之一。隨著企業人力資源戰略的轉變，人員結構模型逐步向圖二、圖三轉變，如下：
圖二、圖三，都呈現一個共同特點：基層員工的比例在逐步減少，中層員工的比重不斷增加。在這樣的態勢下，很多企業老闆或人力資源從業者會提出兩個問題：1、中層員工增加後，成本增加怎麼辦？ 2、基層員工的減少對應的工作量怎麼辦？(待續)

【杜書伍：有三大能力才是人才】
　
　　所謂的人才，是要去管理他人的人，要能夠吸收「日月精華」，再不斷展延、產生效益。如果樣樣東西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年紀輕輕就成為菁英分子的人，往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。
　
　　有一句話叫做「小時侯胖不是胖」，依照我的觀察，很多所謂的「青年才俊」，最後往往都無法成為真正優秀的領導人。原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用，並沒有真正地內化。所以，倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習，尚能學到一些東西，成為組織中的中間幹部；最糟糕的是當他受到大家的鼓勵，稱讚他是菁英分子，產生自己很行、很優秀的認知，反而降低持續體驗與學習的努力，最後無法勝任工作，遑論成為卓越的領導者。
　
　　「形」就是外顯。西方的理論比較強調外顯的部分，希望人們表現出有自信的一面；但是這樣的人，雖然看起來很耀眼，卻很容易淹沒在掌聲之中。相反地，有些人看起來沒什麼自信，但是他內部有某些東西持續成長，當內涵累積到某一種程度的時候，就像大家說的「開竅」，他便會開始慢慢發光，內涵才是真正的能力。
　
　　我們在衡量人才時，往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看，可是還有一些能力本身並不那麼耀眼，但它就像一種催化劑，讓事物可以從內部不斷醱酵，這些反而是更為根源、更重要的根源能力。如果沒有這些根源能力做為基礎，其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。
　
　　因此，了解這幾項根源能力，有助於領導者與主管真正有能力讀人識人，找到真正的高潛力人才。
　
一、涉務性
　
　　首先，就是「涉務性」。涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性，習慣去瞭解自己所接觸到的東西，而不是因為它目前對自己沒有價值，就視若無睹。
　
　　效用1：幫助學習
　
　　隨著年齡增長，見到外面的世界，你接觸的事物愈來愈多，不管是報紙新聞，還是你自己實際接觸到的事物，都會愈來愈多元，這些東西都不是什麼特別重大的項目，可是點點滴滴累積起來，就變成一種常識。專業能力你可以透過學習而學會；但是「常識」，它的範圍太廣泛，那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來，變成一種習慣，沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。
　
　　常識可以幫助你學習，當你在課堂上學到某樣東西的時候，可以連結到實務的世界，知道可以跟什麼東西互相對應；否則的話，如果是在「真空」裡面學習，不曉得外面的世界是如何實際應用的、可以用在哪裡，學用若無法合一，學習效果也不不會太好。然而，很多人把書唸得很好，卻始終沒辦法做到學用合一。
　
　　真正的領導者必須「上知天文、下知地理」，指的其實是他要知道天文的存在，而不是很狹隘地對於其他事物完全外行，連聽都聽不懂，邊也沾不上；但是，他也不需要變成所有事物的專家，他只要知道那些事物的存在就好。
　
　　效用2：瞭解實務
　
　　涉務性對於個人還有另一層意義，就是可以增加對實務的瞭解。因為你平常就有涉獵，當你在規劃、執行的時候，可以從自己的資料庫裡面搜尋出來，融入其中一併考量，於是你就比較能夠知道可能遭遇那些狀況，才不會變成「不食人間煙火」。
　
　　甚至，我們可能會有這樣的經驗，就是有些東西，無論你再怎麼樣絞盡腦汁也想不出解決方案。這種時候，管理學上往往會告訴我們，應該要「異業學習」。可是，我們不能為了異業學習而去異業學習，不能等到需要的時候才去做，那樣能夠學到的東西很有限。現在這個年代，我們有很多機會接觸不同的事物，像是看報紙、看電視都是一種方法，即使你不是演藝界的人，你可能也知道他們有一些什麼樣的潛規則、又或者你不是做DRAM的，但你也知道DRAM是什麼。最重要的，就是要有一種習慣，對於碰到的事物都會去嘗試瞭解。
　
　　其實，涉務性關係到我們一種最根本的能力，就是「好奇心」。在人腦的結構當中，我們透過五感獲得的東西，傳到腦子裡，如果以往不曾接觸過，杏仁核就會開始運作，啟動腎上激素，直到搞懂為止。這種研究精神會讓我們在問題解決之後，腦中產生一種叫做多巴胺的分泌物，也就是俗稱的腦內嗎啡，自己感覺很開心，因為可以得到一些意想不到的收獲，於是成為一種興趣，想要主動瞭解一些事物，慢慢形成你的「觀察力」。
　
　　涉務性並不用特意花費許多時間，但是卻很重要；它是一種習慣，你走到哪裡、碰到什麼，就瞭解到哪裡。
　
　　二、與人互動
　
　　其次，學習不能只是自己關在家裡學，那樣很容易變得偏頗，所以還必須要與人互動。有人認為，與人互動就是具備團隊精神、很會跟人家聊天，但我並不這麼認為有些人，他不一定很喜歡跟人家講話，甚至可能是看起來沈默寡言的，但是他喜歡「言及義」；所以，我覺得，與人互動的重點不是頻度的高低，而是在講話的過程中，談的都是真正有意義的東西，而且也會把自己知道的東西拿出來跟人家交換意見。
　
　　效用1：辨證學習
　
　　在互動的過程當中，你會去思考過去的觀念和認知是什麼，如果不一致，就會拿出來跟對方討論進行辯證。這時候，你可能會發現，原本以為百分之百正確的事情，其實還是有應該調整的地方；反之，如果沒有這樣與人互動的過程，很有可能你會逐漸產生偏執，甚至在學習事物的時候，學錯了也不知道。可是，藉由不斷地交流、修正，一方面讓你學到的東西更為正確，另一方面也更加豐富。
　
　　效用2：學會傾聽
　
　　不僅如此，在這個過程當中，也可以讓你學會傾聽。否則，雖然我們都知道傾聽很重要，但如果只是機械式地告訴你這件事情的重要性，效果其實很令人懷疑。可是假若在這樣的過程中，你發現多聽別人的話可以增加自己的知識、擴充自己的資料庫，就比較容易真正做到主動傾聽。
　
　　我們常會說：「這個人很怪」，可能你也說不出什麼道理，就是覺得他跟大家不一樣，可能就是他不擅長與人互動；可是，如果是一個比較敏感的人，會有一種無意識的學習，譬如到北京三天之後，因為他高頻度的跟當地人互動，與當地人產生了共鳴，自然而然講話就開始有一點捲舌。
　
　　人跟人在一起，會產生互動，產生觀念的共鳴。所以，與人互動可以避免「自閉」，當你在和人互動的時侯，聽到別人說什麼，就可以放到腦袋裡，跟自己既有的認知比對，如果覺得對方講得很有道理，就把它記下來；反之，如果你覺得對方說得不對，你也可以把你的想法講出來。最後的結果，可能沒有100%同意這樣的說法，但是其中可能有20%，是你認為有道理的，就可以吸收進來變成自己的東西。同時，這也改變了自己原本有20%不正確的地方。
　
　　以我自己來說，雖然我是O型，理論上是「外向」，但我覺得我也是一個思考型的人，談事情的時候很嚴肅，不喜歡參加很多活動，一群人談一些言不及義的事情。我覺得，一個人應該要把自己培養成一個能靜能動的人；該動的時候動，但不要一天到晚都在動，或是從頭到尾都很靜。
　
　　就像孔子說的「中庸之道」，它不是一個「點」的概念，而是一個範圍；西方的哲學比較是傾向於兩個極端，就是0和1的概念，但東方的思維並不是0與1，而是在0.6～0.4之間，過與不及都不好。我們常會說，要教育小孩子成為一個「全人」，一個五育均衡發展的人，也是相同的道理，就是不要偏執。當你開始思考這些事，你就會去拿捏、修正你在什麼情況下應該怎麼做，動態地調整自己的做法。
　
二、自律性
　
　　最後，很簡單但也是最根本的一種能力，就是你必須要有自律性。很多時候，道理我們都知道，但是改變很痛苦，所以，當你知道怎麼做之後，還得要讓自己願意付諸行動，願意去改變，讓事情變得更好。否則，就像你知道關燈可以省電，但是你因為懶惰而不願意動手去關，結果還是沒有用。
　
　　能夠要求自己去做，就是自律性。這種自律性，是一切的源頭，所有的事物，不管是要有涉務性或與人互動，如果這些道理你都懂，卻不願意有所行動，那就變成「光說不練」，還是沒有用。
　
　　我覺得，在一個公司裡面，真正的A級高潛力人才只有5%，其餘15%是B級人才，10%是未來有可能成為A或B級人才的待觀察名單，其餘70%都是一般人。這所謂的5%的A級人才，可能是公司的中高階主管，但並不是中高階主管就一定具備這些特質，因為在我們的社會當中，「人才錯置」的現象是非常嚴重的；其中的原因，除了人本身就很難以瞭解之外，要怎麼分辨人才也是非常複雜的，可能出現掛一漏萬的情形，很可能有一個問題人物放在那裡，你都還不自知。
　
　　所以，如果我們想要培養人才，不能只看這個人的學歷或工作經驗，而是首先得確定我們所找到的人，是不是具備這三項基礎的能力；如果沒有，就應該要淘汰掉。所以，能夠成為高階主管的人，本身都或多或少具備這些特質，並且假使他可以認知到這一點，就會有意識地強化這些特質；回過頭來，當他在讀人識人的時侯，也會注意那些人是否具有這樣的特質。
　
　　我們受西方影響很深，一般人從小到大的教育，會要求自己表現出「我是青年才俊」的樣子，可是即使他很有才華、很有自信，也可能長不大。才華是現階段的才華，但我們在看人才，不是只看他現在可以做什麼工作，還要看他的才華能不能再成長、可以成長到多大。如果只是外顯的自信，會讓他畫地自限；如果他能真正體認到自己有所不足，自然而然會想要去彌補不足，對他的成長也是有很大幫助的。
　
　　所以，如果你是主管，當你看到這樣一個「青年才俊」，你要心裡有數，知道怎麼用這個人，不要過度期待；相反地，如果是一個比較不外顯的人，但是具備人才的三種特質，好好地培養，你獲得的回饋會更好。涉務性、與人互動、自律性，是每個人從小時候的家庭教育、學校教育培養出來的；透過工作訓練，可以培養一個人的專業能力，但是企業沒有辦法再造一個人。（本文摘錄自《哈佛商業評論》；羅玳珊採訪整理）
　
#連結閱讀
1.杜書伍用人心法　突破職場三盲點
https://bit.ly/3zDjxM6
2.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
3.專業能力＝（專業知識）×（專業經驗）×（專業紀律）
https://bit.ly/3dMqQaD
　
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「為什麼成績極好的學生會通不過谷歌的招聘？
我們可以從一個我親身的經歷說起。2005年是李開復擔任谷歌中國總裁的第一年，當時因為受到微軟競業禁止的限制，他能做的事情就是從各個學歷的大學生中招員工。當時最早的幾批員工錄取的決定都是谷歌山景城總部做出的，淘汰率極高。幾萬份簡歷下來，只錄用了幾十人。
李開復就問我們，為什麼淘汰率那麼高？我們告訴他，因為按照山景城的標準，合格的就那麼多。那些大量的成績極好的學生當時體現出了一個共同的問題，就是面對那些沒有簡單答案的問題，表現都不好。而當時有能力通過面試要求的人，今天絕大部分都成為了中國IT行業的頂級人才，包括快手的創始人宿華和拼多多CEO陳磊等。
為什麼那些成績很好的學生在谷歌的招聘中表現不好呢？其實，一個學生在學校里能遇到的任何問題，即便是研究生的畢業設計課題，答案都相對簡單。但在現實中，哪怕是一個小問題，答案都可能很複雜。
比如我在硅谷來信第二季中講過，我經常用「如何構建一個網絡爬蟲」來面試工程師，在學校里對這個問題給出的答案是很簡單的，寫成代碼不過2、30行，半小時就能搞定。但是在現實中，這個問題很複雜，谷歌一直維持著一個幾百人的工程團隊在解決這個問題，相應的代碼有幾百萬行。最近我正在寫我的新書《計算之魂》，裡面詳細討論了這個問題，我列舉了構建網絡爬蟲的十幾項細節，這還只佔真實系統構建工作中很少的一部分。我在書中講到的每一個細節，都夠三五人做個一兩年時間了。
類似的問題還有很多，我們在學校裡面三言兩語就能回答的那些題目，放到現實中，其實會變得非常複雜。我在之前的信中提到了，有些托福能考高分的去應聘行政助理，結果機票都訂不好，其實是同樣的道理。如果老闆給你把各種條件都限定清楚了，訂票這件事誰都能做，但是如果一個老闆有時間精力給你把這些條件都講清楚，那他還不如自己上網點擊兩下好了，何必要找助理來做呢？
如果一個年輕人因為在學校中的經歷，就以為世界上的事都能有一個簡單的答案，甚至還想著不花功夫碰運氣就能碰到一個簡單答案解決大問題，那他做的所有努力，可能方向都錯了。不幸的是，無論是在學校里還是在媒體上，總是在講一些故事，讓人以為存在這種靈機一動的答案。」

「小學生比NASA專家更聰明嗎？
有一個很典型的例子，是多年前我在國內媒體上讀到的一篇文章，標題大意是說「NASA專家不如小學生」，它講了這樣一個故事：
在上世紀60年代美國的阿波羅計劃中，要解決宇航員在太空中用筆書寫的問題，當時還沒有觸屏電腦，很多記錄只能用紙和筆做。但是，由於航天器在太空中處於失重的狀態，普通的鋼筆和圓珠筆裡面的墨水根本出不來。為此，科學家們鑽研了好長時間，花費了上百萬美元，也沒造出一種符合要求的「墨水筆」。於是NASA 向全國徵集解決方案，結果有一個小學生寄來一封信，內容只有一句話：「為什麼不使用鉛筆？」
這個故事乍聽之下讓人覺得很痛快，流傳很廣，有些人說這就是突破了思維的局限，甚至還有人因此覺得，民間科學家只要點子好，就能碾壓專業的科學工作者。
不過，恰巧我過去的老闆諾威格（Peter Norvig）就曾經在NASA的艾姆斯研究中心擔任主管，他就有一隻特殊的太空筆，他告訴了我這個故事的真相。
在60年代最初的太空項目里，無論是蘇聯還是美國都使用過木制鉛筆，其實這並不用一位小學生來提醒，是人就能想到。但是在失重環境下，鉛筆筆尖摩擦產生的碎屑會懸浮在空中，不僅對宇航員來講是潛在的危險，而且鉛筆芯的粉塵還可能進入到儀器中毀壞設備。再加上鉛筆在低溫下易碎，而且易燃，在太空環境中其實很危險，因此這個方案在航天探索的初期就已經被排除了。
最終幫助NASA解決了這個問題的是菲捨爾公司（Fisher），他們發明瞭一種可以在各種條件下使用的圓珠筆——無論是在失重的情況下、有重力時在任何角度下、在水中或者任何液體中，甚至在真空中，這種筆都可以使用；而且它耐低溫也耐高溫，在零下45度到200度的極端溫度下都可以正常工作。此外，這種筆上面的零部件也永遠不會脫落。為了研制這支筆，花了大約100萬美元，但這100萬美元花得很值，因為直到今天很多場合下還需要用到這種筆。
很多時候，那些不費太多力氣就能想到的所謂的「好答案」，很可能只不過是別人早就考慮過的、淘汰掉的答案。
我在約翰·霍普金斯大學讀書的時候，從我的導師賈里尼克教授那裡受益最多的，不是他告訴我「該怎麼做」，而是他告訴我「不能怎麼做」。很多時候遇到一個問題，我和同學都覺得想出了好的解決辦法，而他常常會告訴我們，這些辦法他們10多年前在IBM時已經嘗試過了，不管用。對於那些那麼多人都沒有想出答案的問題，不太可能存在靈機一動的答案。
在現實中，每一個細節問題都可能不得不安排一個專門的職位去解決，那些通過一些小手段就能解決的問題，常常只存在於很簡單的工作中。我一個朋友的孩子畢業後到了德國，進入了奔馳公司後做了很多年的機械工程師，幾年前一次我和她聊到騎車發動機的事情，我問她，為什麼內燃機已經有一百多年的歷史了，中國國產汽車的發動機還是做不好呢？
她說，今天的發動機和一百年前的完全不可相比，如果發動機研發中有1000個問題，你解決了其中20個，可能這個發動機就能工作了，但是它肯定不實用；你繼續研究，解決了100個問題，覺得所有的問題應該都解決了吧，其實這才只是商用的開始。
我和我弟弟也談過類似的問題，他現在在做半導體芯片設計，我問他，為什麼中國一些地方投資半導體，幾十億砸下去都沒有見個響？他和我講，假如做出一款在市場上能夠成功的半導體芯片要走一百步，那你其實走到第十步就能做出樣片了，很多人到這裡就覺得看到了勝利的曙光，其實還差得遠，接下來遇到的問題可能比想象的多十倍。
真實世界的複雜性
從他們的話中我就想到了一點：真實世界的複雜性要比大多數人想象的高很多。很多人努力，只是在前一百個問題里轉圈子，當他們解決了一百個問題後還沒有成功，就轉而去做另一件事了，結果就是總是在成功的圍牆外兜圈子。
今天有很多地方都會講一些所謂的應聘技巧。應聘技巧確實是有作用的，但它的作用是在實力的基礎上錦上添花。用人單位是否錄用一個員工，最關鍵的因素其實只有一個，實力。沒有實力，學會再多的應聘技巧也是白費。很多人看了一些電視劇、雞湯文章，以為學會了面試技巧就能得到好工作，可能只是竹籃打水而已。」

「很多人對於那些靈機一動的簡單答案津津樂道，常常講那些答案打破了思維的牆。其實，真正捆住人們思維的不是所謂的牆，而是一個人本身的能力、閱歷和經驗。兩米高的牆也擋不住姚明的視線，而對於身高不足三尺的小矮人來講，一道矮牆就可能讓他看不到眼前的世界。
為什麼我一直強調要「與賢者為伍，與智者為伍」，因為這其實就是我們以最快的速度增加經驗和閱歷的方式。不過要留意，從他人那裡得到的閱歷和經驗仍然是間接的，我們依然需要自己不斷地觸碰這個世界，那些經驗才會變成我們身體的一部分。
很多時候，我會覺得那些自以為是地質疑先賢的人是不可理喻的。是的，人都會犯錯誤，都有局限性，孔子、老子、亞里士多德、牛頓、釋迦牟尼都不例外。但是，對於我們這樣的凡人來講，對待先賢有兩個做法：一個是虛心地學習先賢思想的精髓，另一個則是不斷尋找先賢的錯誤以顯示我們的高明，顯示他們有局限性。哪一種做法對我們更有利是不言而喻的。
我們找出了先賢的局限性，說一句人無完人，也不過是說了一件大家都知道的事情，我們對人類文明的貢獻也不會因此就超過了那些先賢；但如果我們虛心地學習先賢的思想，運用到自己的工作和生活中，卻是實實在在可以終身受益的。」