「INCU inside」使命大宣言
#熱血 #育成產業化 #萬馬奔騰
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老闆說：我今年想做的另一件事，就是讓更多產業也願意將「育成」概念，融入自己的價值主張，甚或據此改變一點商業模式，我將之稱為 INCU inside，即是「Incubator inside」的縮寫概念。
我們會持續將光明頂的育成能量產業化，也同時想把這樣的經驗分享給產業，讓產業也能有一定程度的育成化。
推動「INCU inside」，就是我們下一階段最重要的使命。
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#育成產業化邀你一起來

[ 關於育成的幾件觀察與心得 ]

1.育成產業化 = 育成平台化

在我來看，馬雲創辦的阿里巴巴是最佳案例。雖然他並不是用育成名義出發，但實際上他創立阿里巴巴時就說過：「我想讓天下沒有難做的生意」

此外，他針對的是中小企業，想讓他們先富起來，而不是針對當時所謂主流的中國大型、國營企業。

馬雲用互聯網創造了平台，同時讓這個平台為成千上萬中小企業開拓了新局。為了協助他們做好生意，於是又有了淘寶、支付寶、阿里雲...，每一個平台，都是為了幫助中小企業發展。

那你說，若從育成角度看，他是不是育成了成千上萬家中小企業？是不是最佳育成產業化代表？是的，還搞到美國敲鐘上市，當然是最佳典範。

因此我認為，育成產業化，其實就是育成平台化，只是這平台未必一定以網路型態呈現，而是你能扮演資金平台、通路平台、銷售平台、人力資源平台、技術平台等...在我來看，育成單位用這樣的標準去區分，會更有意義。

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2.前育成、後育成、加速器

承第一點來看，我認為將不同泛育成單位去區分為前育成、後育成、加速器，某種程度其實沒太大意義。

事實上，真正需要這樣被區分的，其實只有創業團隊的規模、階段，以及他們的成熟度。剛創業第一天的團隊，難道就不能直接尋覓基金，一定需要先從前育成開始孵化？先登記公司？答案當然是否定的。

反過來說，像是對鴻海集團而言，他能做硬體加速器，難道就不能開發一個新的育成計劃針對準備創業、尚未登記公司的早期團隊？當然可以。所以說，用前育成、後育成、加速器去區分不同泛育成單位，本質上沒有太大意義。

育成單位需要具備的是「功能屬性」，不是「階段屬性」。對許多團隊而言，假若每個育成單位功能屬性非常清晰，有人標榜給錢的，有人標榜給通路的，有人標榜幫你搞行銷的，那麼團隊應該是能更清楚也明確地知道，找某個育成單位自己真正能獲得的價值會是什麼。

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3.大學育成轉型

大學育成中心要轉型，首要任務需先確認校方高層本身的意願與態度，接著才談轉型的可能。若有轉型的強烈企圖，那麼最好的轉型方式，就是把自己「平台化」。

盤點學校本身最強的能量或優勢，抓一個出來即可，不用太多，然後想辦法把該能量或優勢變成最大的平台，這樣的定位夠清楚，也容易找到自己的「存活模式」。

另外，平台最忌諱的就是一開始什麼都想做，這正好是發展平台最致命的問題。要專注，把縱深先做起來，價值自然就會浮現。

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4.產業育成化

這是我今年想做的另一件事，就是讓更多產業也願意將「育成」概念，融入自己的價值主張，甚或據此改變一點商業模式，我將之稱為 INCU inside，即是「Incubator inside」的縮寫概念。

每個產業都會有自己的獨特資源或閒置資源，拿出一點點能量，用來協助人才、協助團隊，或許就能創造不同凡響的社會影響力。

直接追逐商業利益，讓你與競爭對手殊無二致，那麼導入 INCU inside，進而可能改變商業模式，就有機會創造不同的價值曲線產生差異，自己本身的獨特性也就出來了。

有社會影響力，會反饋在品牌權益上。品牌權益包括三項：顧客忠誠度、市場知名度、品牌聯想。

簡單說，社會影響力終究會轉化為商業價值，這件事很多人不信，但事實證明完全可行。天空的院子創辦人何培鈞，在竹山小鎮上做的每一件事，這12年來發揮了強大的社會影響力，影響了在地的發展與生態，近年來通通轉化為商業價值，使他的知名度大增，天空的院子住房率居高不下，甚至還跨足對岸協助大型園區的經營與發展。

社會影響力不是做公益，而是紮紮實實的品牌堆積。隨著時間過去，產業育成化的商業價值會浮現，關鍵只在於你信或不信。畢竟，人類世界的普世價值，就是希望社會更美好，年輕人敢作夢，老年人有依託。

任何幫助社會運作更美好、帶來更多希望的人，必然能獲得最大的益處。利他，最終必能利己。

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育成，是我人生中最美好的創業經歷。也許這一切並不是能用來賺大錢的項目，卻是最能兼顧商業利益與社會利益的最佳均衡解。

接下來的10年，我們會持續將光明頂的育成能量產業化，也同時想把這樣的經驗分享給產業，讓產業也能有一定程度的育成化。

推動「INCU inside」，就是我們下一階段最重要的使命。