今天和一位台灣知名社群App董事聊，他分享了他在中國做生意的慘痛經驗。

年輕時曾經在山西省某市，幫忙地方政府規劃一個商業地塊，原本跟政府說好的條件，抽租金，等到朋友努力將這荒涼之地招租了七成，星巴克、海底撈都有了，政府官員見這好賺，就把朋友踢開...

朋友不甘心，和夥伴共三人直接在這塊地的一個黃金轉角處開一家烤肉店，不付租金，但政府官員也沒臉要，他們很用心的經營，生意火爆，半年就賺了500萬台幣。然後朋友就趕快開放加盟了幾家。

眼見生意要起飛了，結果朋友才有事離開中國去澳洲辦事情一個月，其中一個合夥中國人就將燒烤店招牌改個字，然後將公司掏空，朋友回來傻眼，吿也不划算了...

這件事讓朋友有幾個啟發：

和中國政府打交道，原則上愈鄉下的愈不講武德，愈敢貪污或靠關係做事，這有好壞，就是如果你有自信能搞定關係，那大口吃肉，不然辛苦經營的事業，都有可能被莫須有抄家。

在那做生意，要懂的匯回來，見好就收，分散風險，像蔡崇信那樣換個籃網隊組大團，開開心心看球賽。

賺再大如馬雲兄，背後站錯政治勢力，也會請您坐在豪宅裡好好休息，門鎖起來只能叫餓了嗎。

然後中國像劉特佐這種騙子唬爛仔很多，會跟你說他事業做多大，其實真真假假，有參一小股也能說成這公司他創辦的，小心。

另外，朋友做生意很懂的雙贏，把餅做大，一起分，不會在那邊計較誰比較大口，別人覺得你阿莎力，就喜歡跟你長期合作，以後有好案子，額度有限，第一個就想到你。如果計較這次我這樣分不夠，龜龜毛毛，下次就什麼屑屑都沒有。

如果去北京藍色港灣的西西弗、「字裡行間」等書店逛，會有和傳統書店完全不同的體驗，它們不再像傳統印象中的「書店」。這些新書店不止賣書，還賣雜貨、咖啡，甚至簡餐。整個「書店」中，書的陳列面積最多占到六七成，但咖啡區幾乎成了標配：「書店」面積再小，經營者也一定會空出一角，裝上咖啡機，擺上幾張桌椅，然後就像星巴克那樣開始營業了。
　
書店究竟如何賺到錢　詳全文⋯⋯

書店究竟要如何賺錢？
本文約4100字，預計8分鐘閱讀完畢
　
如果去北京藍色港灣的西西弗、「字裡行間」等書店逛，會有和傳統書店完全不同的體驗，它們不再像傳統印象中的「書店」。這些新書店不止賣書，還賣雜貨、咖啡，甚至簡餐。整個「書店」中，書的陳列面積最多占到六七成，但咖啡區幾乎成了標配：「書店」面積再小，經營者也一定會空出一角，裝上咖啡機，擺上幾張桌椅，然後就像星巴克那樣開始營業了。

> 西西弗書店和字裡行間書店 <

　
這些並不是最「誇張」的，倘若再逛到方所書店或中信書店，那種顛覆感可能會更強。前者成都太古里店4000平方米的空間裡只有30%至40%的區域在賣書，後者的門店則會售賣無人機和其他一些例如網際網路音頻、基因測序服務等虛擬商品。

　
這些「不像書店」的書店的開店速度也是許多傳統書店望塵莫及的。經營了20多年，北京三聯韜奮書店總共只有3家店，而西西弗在過去兩年間不斷擴大連鎖規模。至於中信書店，它對外宣稱的擴張計劃是1000家。

　
一夜之間，城市的購物中心、寫字樓、機場甚至郊區的奧特萊斯， 到處都是這種新書店。它們通常裝修別致， 有的建在海邊，有的配置了挑高10多米的閱讀廳，有的還提供小書房……重點是，除了賣書，它們還賣很多別的東西。

> 多業態經營成為主流 <

　
書店重新成為了可以賺錢的生意

　
這派繁榮景象很難讓人相信，僅僅兩三年前，因為電商競爭和房租上漲，市場上還到處是書店關門的消息。當時，北京最大的書店第三極書局和深圳第二大單體書店深圳購書中心相繼停業。之後，上海的嚴搏飛賣掉了季風書園，它曾是上海的文化地標，在上海曾擁有8家門店。

　
眼前的繁榮里，有一股特殊的推動力量，那就是商業地產公司。就在實體書店被電商碾壓的四五年間，購物中心這一實體店形態開始擴張。北上廣深等一線城市每年都有幾十家新的購物中心開業。為了吸引人流，這些購物中心在招商時一度最愛餐飲業態，飽和之後，書店又成為它們招商名單上的貴賓。只要書店願意進駐，購物中心愿意減租金，給裝修補貼，甚至「什麼條件都可以談」。而在那些被書店品牌嫌棄的地方，比如不成熟商圈的新開商場或者寫字樓，商場甚至願意加盟一家書店親自運營，只要對方同意掛上書店的招牌。

　
「多種業態互相配合能產生積極的化學反應。」香港太古地產一位不願具名的人士說。他所在公司旗下的太古匯開到哪裡，就會把方所或者PageOne書店帶到哪裡。
　
　
在大悅城，這種追求業態多元性的做法被稱為「管理消費者的時間表」——人停留在商場裡的時間越長，意味著他們在商場裡消費的可能性越大。2015年，上海大悅城二期建成後，就把6樓步梯口的位置留給了西西弗書店。
　
　
更重要的開店動力，當然還是來自「書店」 自身。
　
　
在 2017年因租約到期關店之前，每個周末， 位於上海市福州路579號的大眾書局都座無虛席。890平方米的書店裡，書架和文具都靠邊排列，中間200平方米的地方是一片咖啡區。花30元買一杯咖啡，你就能坐在書店提供的沙發里，隨意翻看店裡的書。如有必要，店員甚至還會拆新書給你。

　
從每天早上的第一撥客人算起，這片咖啡區能連續接待三四撥人，每日平均賣出200 杯咖啡，銷售額超過圖書。

　
這種景象從2012年就開始了。那一年，大眾書局開始拉長經營時間，由只在白天經營改為24小時營業，並增加了咖啡區，後者直接拯救了這家飽受電商威脅的書店。「 圖書的毛利率平均只有30%，但咖啡至少翻一番。」上海大眾書局總經理助理朱兵說。
　
　
沒錯，多元經營之後，書店重新成了能賺錢的生意。

　
差不多時間，西西弗和今日閱讀分別在貴州和成都開始了自己的轉型——在原先經營的商品結構中加入咖啡、文創等多元業態。今日閱讀因此還改了個更有設計感的名字，把繁體的「設」字拆開，叫作「言幾又」， 以示自己在設計而非閱讀領域的志向。轉型之前，它們和三聯韜奮書店一樣是圖書零售的專營者。

　
> 誠品模式：把實體書店帶向複合生活空間 <

　
這種多元化在最初多是聯營模式，即把場地出租給在咖啡、文具領域有經驗的經營者。以大眾書局為例，它找來百新文具和晨光文具在店內開「 店中店」。試水成功之後，它們就向自營的方向發展了。2014年， 大眾書局從原先的合作方手中接過咖啡區的經營權，從Costa挖來咖啡師和店長，推出自有咖啡品牌「紙品咖啡」。
　
　
除了咖啡和文創產品，簽售會、名人講座或者讀書會等線下活動也是多元型書店的常見策略。西西弗稱自己每年舉辦的活動達到上千場。


當傳統書店忙著轉型的時候，很多業外人也看上了這門生意。比如服裝品牌「例外」 和投資公司北京建投，它們分別推出了方所（2011年）和建投書局（2014年）。前者是一家把圖書、服裝、咖啡和雜貨組織在一起的「複合型書店」， 後者挑出的業態是圖書、咖啡和文創。
　
　
很難說是誰最先把其中一隻腳邁出圖書領域的，但所有這些新書店都承認受到過台灣誠品書店的啟發。

　
幾乎每一個到台灣旅行的大陸遊客都會去逛誠品書店，拍照片在社交網絡上分享，並帶一些小禮品回來送人。在尚未進入大陸開店之前，誠品一直是大陸書店從業者的主要研究對象。

以賣書起家的誠品，一步步在書店裡開起了服裝店、餐飲店、雜貨店——都是以出租鋪位的形式。另外，它也自己設計和生產文具、創意禮品，並把它們和圖書交叉陳列，而不是像傳統書店那樣文具和圖書單獨陳列在各自的銷售區域。

　
「零售服務業從專賣走向複合式，大概是最近一二十年的演變。而所有零售業中，只有一個行業一直在堅持專業經營，那就是圖書業，不止中國，全世界都這樣。我就想， 這到底是專業的必要，還是自我的限制。」 誠品書店總經理李介修在蘇州誠品開業時說。他1998 年加入誠品，參與了誠品從一家書店向多元生意跨界的全過程。

　
毛繼鴻顯然認同專營是一種自我限制。作為「例外服飾」的創始人，他於2011年推出書店品牌方所時，就賦予後者多種業態的兼營角色：既賣書，又賣例外的服裝，還有從其他獨立設計師那裡採購來的文創產品，曾在誠品書店任店長的廖美立也被找來當顧問。

　
除了經營模式，誠品書店的陳列方式也是被模仿對象。「就像編輯寫文章一樣，把合適的書放在合適的位置，放在起承轉合的地方很重要。」方所文化處總監徐淑卿說。

　
廖美立給出的陳列目標是「每本書之間沒有一句廢話」。以木心的作品為例，它既可以被放入中國當代作家的書架，也可以用一整個書架陳列，包括他的作品、他讀過的書、他喜歡的藝術家的書……一本書因此可能有多個適合擺放的地方，這與傳統書店刻板地把「魯迅作品集」固定陳列在一起的效果完全不同。

　
建投書局也在學習誠品的陳列精髓。比如， 誠品書店所說的「書與非書之間」，建投書局也在研究「把什麼和什麼放在一起不衝突」，且能「相互促進」。

在建投書局的上海門店裡，和茶器放在一起的不是花瓶，而是與茶相關的書。建投書局認為，對茶感興趣的人很可能會對茶相關的知識感興趣，看到好的器物也可能購買。這樣的聯通性就可以形成一個產品組合。

　
在編輯思維的基礎上，建投書局進一步提出「產品思維」。在建投書店投資有限公司副總經理張權眼裡，除了靠牆的書架，每個平攤開的展台都是一個產品，當下正熱的人工智慧就在其中占據一個展台，除了擺放與人工智慧相關的書，展台上還有可出售的小機器人，並隨附一頁關於人工智慧的簡單介紹。

　
這些「產品」會定期更換，下個月可能就是其他主題的「產品」。負責採購的選書人、文創開發者、陳列師以及門店直接面對顧客的店員，各職能部門因此要打通合作， 為同一個產品的組合和銷售結果負責。

　
「陳列是給客人推薦產品的方式，如果你有好的推薦方式，客人的接受度會更高。不斷更換陳列，也能讓讀者感覺常來常新。」 張權說。他們最近準備嘗試的陳列方式， 是把所有的書以傳記人物串起，比如把張愛玲的傳記、她的作品、研究她的作品、和她相關的作品陳列在一起，其他每個傳記主角則是另一個王國，這樣可以幫每個讀者因對一個人感興趣而發現一大片關聯圖書。

不過，北京三聯韜奮書店副總經理王玉認為，書品與內容選擇仍然是書店非常重要的事。和傳統書店相比，那些既賣書又賣百貨的「書店」可能很難再稱之為書店，它們更像是小型購物中心。王玉傾向於書店80%以上由圖書構成。目前三聯韜奮書店 95%的商品都是書，剩下的5%是文創產品。這個數字與西西弗、方所、建投書局在內的「新書店」完全不同—西西弗書店裡的圖書銷售面積有六七成，方所則把三成面積給了圖書。

　
三聯韜奮書店的書品仍然以人文社科為主， 「韜奮書店有自己的選品堅持，不會迎合採進類似流行暢銷書。」王玉說，三聯也有新書、暢銷書展台，那是由書店經過篩選符合書店選聘要求的圖書品種，書籍陳列遵循三聯的傳統，王玉更願意把三聯韜奮書店看作一家「有著厚重、樸素、溫度、純粹情感的書店」。

　
> 做書店也要懂得新市場的變化 <

　
西西弗董事長金偉竹則認為，在這個時代做書店，除了要懂書、懂內容之外，也要懂新市場的變化。

　
1993 年創立時，西西弗是一家人文社科類書店，但隨著實體經營店的租賃成本上升和電商興起，經歷過「差點死掉」的境況之後，它就決定不再糾結「書店應該是文化的還是商業的」問題。2007年轉型時，西西弗的目標變成了「追逐坪效」：只開500至800平方米的小店，書架與書架之間的擺放儘量緊湊，書的選擇不根據個人偏好， 而依照數據。

　
改變定位之後，西西弗董事長金偉竹開始把圖書當成一般商品經營。他因此引入了其他零售領域的數字化管理，從多個維度給每本書都打上10多個屬性標籤，把客群和產品做數據化匹配，然後，根據門店所在的商圈客群、消費能力等判斷一本書值不值得被採購，適合放進哪家書店，需要跟什麼書擺放在一起……書的「進、銷、存、退」 都變得標準化。

　
「行業內沒有可供效仿的對象，我們一早就把參照目光投向了泛零售領域和例如優衣庫、星巴克這樣的一流連鎖零售企業。」西西弗書店總經理助理曹晉銳說。

　
現在，代替人運作書店的數控模型在西西弗多達19個，這套數字化管理方法「讓員工可以從繁複、不穩定的個人判斷中解脫出來」，使開店更高效。西西弗測算，按它的標準化模式操作，只要一家書店日均進店人數超過1000人，就能保證賺錢。

　
這套數控模型導致的另一個結果，是深度偏專業的小眾圖書再也沒有出現在西西弗書店裡，而大眾暢銷圖書的品種慢慢占據主流。金偉竹把這種生意稱作「轉換」的生意—把基本不讀書的人轉換成讀書人， 所以它的店全部都選在大眾型購物中心裡， 那裡有大量人流，潛在消費者可能在附帶逛一下書店時買走一本書。因此西西弗還在書店的地板上設置了「傻瓜」線路圖，哪怕是第一次逛書店，也能迅速找著書。

　
朝類似方向發展的還有大眾書局。「圖書業也有『二八原則』。」朱兵說。那些真正看書但不看暢銷書的人一定有，但畢竟是少數。與西西弗靠數據說話不同，他篩選「暢銷書」的方法更媒體化：看社交媒體的推薦。

　
朱兵最近操作的一單暢銷書生意來自《未來簡史》。2016年春節之前，看到社交媒體上對這本書的討論熱度，大眾書局向中信出版社下單訂了800多本，每本68元， 不打折，春節期間全部賣光。有一些書店備貨不足，則只能等著出版社加印，二次銷售因此要等上至少一個月，但那時暢銷期早就過了。據大眾書局估算，一本暢銷書的最佳銷售周期只有一個月左右，然後是下一本暢銷書。比如《未來簡史》火了之後，緊接著就是因詩詞大會火起來的詩詞類圖書。

　
這家書店裡最好的位置是為暢銷書保留的，門店廣播和海報還會循環播放有關這些暢銷書的信息。而那些進店就被塞到書架， 只露出書脊而非封面的書，如果一周沒有產生銷售，則只有一次放到展台上以封面示人的機會，若再不出單就會被退掉。總之，把有限的位置讓給暢銷書。

　
在盈利的同時書店如何保留、提升品質和特色？

　
從收益結構上看，包括大眾書局、西西弗、方所和建投書局在內的書店的確都在靠書之外的東西賺錢。即使在誠品模式里也是如此，圖書銷售只是這家公司收入的一部分。2010年時，為了更好地管理書和書以外的生意，誠品成立了獨立於誠品書店的「誠品生活」公司，專門管理文創、百貨、地產等圖書之外的業務。很長一段時間裡，誠品都靠誠品生活的生意獲得收入，彌補誠品書店帶來的虧損。

但不同之處在於，誠品書店並沒有變成一家以賣暢銷書為主的書店。若按照每年每本書銷售1000本以上算暢銷來定義，這樣的書在台灣的誠品書店不到1%。在總量達25萬種的圖書里，超過90% 的書是其他書店定義中的滯銷書：每年銷售99 本以下，平均每家店一年賣兩本多，銷售額只占總量的30%。但這個圖書結構還是讓誠品書店在台灣實現了盈利。「把書種比較完整地呈現，長時間經營下來會有好的結果。當你的目的只有一個（賣暢銷書）的時候，就會面對電商的挑戰。」李介修說。

另外，去一些「新書店」的體驗可能也沒那麼好。倘若坐進它們的咖啡區而沒點一杯咖啡，很可能會被店員以「我們這裡是消費區」而趕走。或者剛坐下來還沒坐穩，店員就站到面前催著點單了。停留的時間足夠久，還可能聽到他們相互抱怨那些坐在地上的「只看書不消費」的人，因為他們要因此整理更多被放亂的書。

跨界後的書店生意，如何在盈利的同時，保留甚至提升書店的品質和特色？誠品值得借鑑的不止是多品類的收益模式，還有對空間氛圍的探索。

　
「誠品的經營要點是空間。」李介修說。誠品書店一開始就表現出的跨界經營，並非因為前述「專業的必要還是自我的限制」的問題，它一開始想的其實是書與人的互動方式，是一種空間意識。

　
1989 年在台灣開第一家店時，誠品就引入英國的瓷器、法國的畫作等商品，將它們跟圖書交叉擺放， 稱之為 「 生活風格」 （life style）類別。對於那些屋子裡塞滿書， 只有圖書、貨架和狹窄過道的傳統書店， 誠品認為它們「缺少活力和互動性」，而這兩點是一個有吸引力的空間需要具備的。

　
再放大一點看，這種空間意識的起點與當時台灣社會中產階級的生活背景也有關。誠品創立的20世紀80年代末，台灣社會剛剛經歷了經濟高速發展，中產階級出現並有了一定的物質基礎，他們開始注重閒暇時間的處理方式。原先，這些年輕人大多宅在家裡，這時候他們對注入精神層面感受的公共空間有了需求。

　
重視空間經營的誠品一誕生，年輕人就一擁而入，就像稍晚時他們集體湧入星巴克一樣。如果說這兩個品牌有什麼共同點， 那就是它們其實都在售賣空間或生活方式。

　
「圖書有個特別的特質，就是它是有『多元內容』的商品，可以延伸出很多與生活相關的議題。」李介修說。在誠品塑造的空間中，所有延伸出來的生意都起自於書：誠品開的餐廳來自對飲食圖書的延伸，電影院和畫廊則延伸自戲劇、電影、繪畫等藝術書籍。而且不止向外延伸書里提到的商品，還延伸與書相關的活動—不管是簽書會還是表演活動—目的都是讓人不一定因為「要買書」才走進書店。

　
如果書的內容不夠吸引人，就吸引不到對相應延伸商品感興趣的人—這個邏輯決定了誠品書店不會只陳列和銷售內容淺顯的暢銷書。進入蘇州開店前，李介修帶隊拜訪了大陸許多家出版社，把很多積壓在出版社倉庫里的書挖出來，放到誠品書店的書架上。到最終開業時，近1.5萬平方米的書店容納了15萬種圖書，與國內最大的書店西單圖書大廈相當—刨除後者的教輔類圖書的話。

　
為了到不同的地方販賣「生活方式」，誠品奉行「連鎖不複製」原則，每開新店都以當地周邊社區和文化為出發點，開發適合當地的業態和商品結構，避免過於標準化經營帶來的雷同空間和無趣體驗。

　
從書開始，誠品不斷延伸出新業務。它先後開了百貨公司、畫廊、酒窖，還有酒店。2015年年底在進入大陸市場後，它又進化了。位於蘇州的誠品除了近1.5萬平方米的書店和3萬平方米的百貨商場，還自帶兩棟可售住宅—誠品的意思是，倘若你是誠品的粉絲，或者想住在書店附近，還可以考慮一下它的房子。這時候，誠品已經完全變成一個品牌商而非零售商了。

　
至於同樣被國內書店從業者當成「新書店」 並競相學習的日本蔦屋書店，更多時候，它是將複合店鋪打包在一起的「T-SITE」商業街區中的一個主體，或者在某個大型商業中心裡占據一席之地。蔦屋書店店內一般都有一間星巴克—現在看來，這已不是什麼新鮮事，但它本身更看重的，是為顧客提供生活提案的能力。不同的蔦屋書店根據街區性質有不同的主題，東京銀座的店鋪與代官山店鋪的氣質就有明顯差別—前者顯然更願意滿足觀光客們對日本與東京的各種好奇心。

在張權看來，正是這些「 新書店」的大膽嘗試，給書店業帶來了新的思維和經營管理方式。他舉例黑龍江衛視熱播的一檔名為《見字如面》的節目，節目通過名人閱讀和演繹一封信，還原當時的場景，以一封信來打開一段歷史。他認為，圍繞人可以做的事情有很多，因為社會的主題就是人。而為好的內容付費正在成為現實，不止線上內容，各方面的內容都是。如有必要，建投書局也可能推出一檔線上節目，拍攝地點就是它的書店。

至於靠什麼賺錢，「如果我們已經清楚知道答案是什麼，那隻要有好的團隊和執行力把它變成現實就好了。但其實沒有一個標準答案， 大家都在探索。不一定是誠品模式， 也不一定是蔦屋模式。」他說。

大眾書局打算將來如果紙品咖啡有一定名氣了，就讓它獨立開店，附帶賣書。三聯韜奮書店也決定轉型，翻新它的書店， 在門店中增加文創產品，並把6 年前出租給雕刻時光的店面收回來。

　
已經把跨界模式標準化了的西西弗當然不會放慢它的擴張腳步。「星巴克每十八小時開一家店，優衣庫那麼大店面一年大概開上百家新店。西西弗的速度根本不叫速度。」 曹晉銳說。當然，這一切都建立在商業地產對書店持續青睞的基礎上——畢竟，餐廳曾經也是它們的新寵。
　

　
*本文節選自《下一代書店》
文 / 吳洋洋、張瑩、葉雨晨　來源：每日頭條
原題：實體書店復興了，但它們也許已經不能再稱之為書店
原文網址：https://kknews.cc/news/n9al9b8.html　
圖片：言几又廈門萬象城旗艦店

雖然在『旅行以前』就大概知道全世界食物浪費的問題很嚴重，
但在『旅行以後』親眼去見到的那種心裡衝擊是無可比擬的

#知行合一

什麼是Food bank食物銀行？

「歷史」
全世界第一間食物銀行
若將食物銀行定位為「將社會多餘的物資，轉給需要的人」，那麼，世界上各地早已存在類似食物銀行的機制，例如歐洲中世紀在教會禮拜之後，往往會將剩餘愛餐分給社區中的貧窮家庭；又如1930年代的經濟大恐慌時期，歐美各地到處可見慈善廚房（Soup Kitchen）的設立，讓需要食物的人前來領取。然而現代我們所熟習、且具深遠影響、並第一個以「食物銀行」（Food Bank）命名的機構，則起源於美國。
當講到1960年代的美國，大部分人所聯想到的是黑人民權運動、學運、反越戰、嬉皮文化；卻鮮少提及這個充滿熱情的世代，也關注到了資本主義下的貧窮問題，進而在1967年創立了全世界第一間「食物銀行（Food Bank）」。現今，全美最大的食物銀行聯盟―賑濟美國（Feeding America）擁有兩百多間食物銀行加盟，一年救助超過七分之一的美國人口。
John van Hengel可以說是食物銀行的靈魂人物。1965年，當時42歲的John van Hengel在亞利桑納州鳳凰城的慈善廚房擔任志工，每晚將食物分送給鳳凰城內的遊民。然而他深知慈善廚房的不足，因此在St.Mary教堂的資助下，他租了一間廢棄的麵包店作為食物貨倉，並收集鄰近多餘的蔬果、無法再販售的民生必需品、賣相不佳的食物等，再通知鳳凰城的慈善機構前來領取。1967年，John van Hengel將他的食物貨倉取名為「聖瑪莉食物銀行（SAINT MARY’S FOOD BANK）」，來紀念資助他的St.Mary教堂以及一位單親媽媽。至此，全世界第一間食物銀行於焉誕生。

聖瑪莉食物銀行成立後，在第一年便分送超過25萬磅的食物給 36 家慈善機構，此後食物銀行也如雨後春筍地在全美設立。1979 年在 John van Hengel 主導下，更成立了全國性的食物銀行聯合組織 Second Harvest，也就是今日「賑濟美國（Feeding America）」的前身。賑濟美國現今是全美第三大的非營利組織（僅次於美國聯合勸募、The Task Force for Global Health），目前有多達200多間食物銀行加盟，佔全美食物銀行網絡的90%。

台灣每年有275萬噸的食物被浪費
有多少人沒有食物可以吃？
如何搶救這些資源？

下則影片是台灣食物銀行的短片：
http://www.foodbank-taiwan.org.tw/home/

食物銀行是否為弱勢家庭才能領取呢？

在美國其實真正需要幫助的人，組織已經會把食物，優先分配給更需要幫助的人，而多餘的食物才會出現在食物銀行供大家領取，當然是只要領取自己真正需要的食物即可，若食物不夠還是禮讓給更有需要的民眾。

在台灣食物銀行應該就是幫助弱勢家庭跟需要幫助的人。

就我們去食物銀行觀察，我們在食物銀行排隊一小時，待了兩個小時，我只看到一個流浪漢，其餘都是正常的人們，很多人都開著車來載食物，並沒有看到流浪漢在附近，從加拿大到美國觀察了這些homeless，有的根本不是要食物，而是「錢」

我們在加拿大downtown看到有人坐在地上要錢，有人拿整包全新的餅乾給他吃，我親眼看到他吃了幾口後把整包餅乾倒在地上⋯我當時有點傻眼，怎麼會這樣浪費？

回歸食物銀行的經驗分享
位於美國西岸的城市「奧林匹亞Olympia」
這間食物銀行
Thurston County Food Bank

我們抵達食物銀行的時候是中午12點半，工作人員Marc看到我們就熱情招呼，還叫我們單車直接停進去裡面！

Marc很開心的問我們：你們來自哪裡？

我們答：台灣🇹🇼

Marc接著問：你們要騎去哪裡？

我們回：我們從加拿大溫哥華騎下來預計騎行到墨西哥

Marc一臉驚訝😂
然後指引我們去櫃檯填寫資料
領取食物的流程大致上分為四個步驟

第一
填寫資料就是填寫姓名、住址、是否為素食，家裡有沒有超過60歲以上的年長者以及幾歲以下兒童等，大概是因為這些食物是過期的關係，怕影響老人與小孩的健康？

第二
填完資料便開始排隊
(大概等了一小時)

第三
排到你的時候，將填寫完的資料拿到窗口，工作人員會幫你建檔

第四
開始領取食物

領取食物的過程，我們拿了一盒雞肉串，想說一盒就好，結果工作人員一直問：你們真的這樣就夠了嗎？我們可不想讓你們餓肚子 ⋯⋯於是我們又拿了一盒漢堡肉⋯工作人員又說⋯你們這樣夠吃嗎？

我們回：這樣就夠了，非常非常感謝

領到麵包區情況也是，工作人員一直問我們需不需要在拿⋯我們只拿了兩個！

這裡的食物真的是讓我大開眼界⋯
被丟棄的食物非常之多，不知道能溫飽多少個家庭⋯

我們領取完食物後，詢問Marc相關食物的來源時

Marc說了：
各大超市、星巴克、7-11⋯等等都有（順手拿了我們領到的餐盒就說這就是星巴克的食物）
我仔細一看，天哪還真的是星巴克的餐盒！！

至於我們問了Marc：
是有什麼條件的人才能領取這些食物？
例如：弱勢家庭、流浪漢⋯等等

Marc說著：
沒有任何限制，任何人都可以來拿！
如果食物沒有被拿完，它們還是會被丟到垃圾桶去。

我們這時才瞭解到，食物銀行並不是只有把食物給那些需要的人，而是食物供多於求時，將所剩的食物再次的分享給任何一個人！

我們領取的食物跟其他人比真的算很少很少，因為我們只想領取真正需要的食物就夠了，而且我們也沒有冰箱

而這些食物很多都是過期，有的過期兩個月，有的過期一個月，冷凍漢堡肉過期三天，有的過期一天，有的根本沒過期我們拿的一罐花生醬到明年2019年1月才到期⋯等等

最後領取的這些食物，我們到附近的公園享用，番茄一盒裡面只壞了大約五顆，香蕉根本就是完好的，中午我們就吃了星巴克餐盒、7-11超大漢堡、水煮蛋、漢堡肉等⋯
我們很久沒有吃那麼好吃的食物了，平常都是義大利麵跟泡麵交互吃⋯吃到這些食物超級感動，沒想到這些都是要被丟棄掉的食物⋯😭

在公園看到遊民路過，我把手上的香蕉、番茄分享給他，他卻不要，我發現很多流浪漢真的不缺食物而是缺「錢」😅😅😅

我們在食物銀行領取的食物會分享給路人跟旅行者，騎乘的時候偶爾會看到徒步旅行者，我都會把食物分享出去，希望這些食物不要就這麼被浪費掉，也能再次分享出去。

食物銀行的食物我們整整吃了四天還有剩，真的很感謝Food bank

我們之後發現食物銀行的食物，基本上是發不完的，永遠都會有剩下的食物，最後也是丟到垃圾桶裡面去，其實你也可以是拯救這些食物的人。

最後我們把食物裝好要離開時，同樣是領取食物的民眾搶著跟我們合照，也有人要拍我們，還有人送我們zippo打火機，我想應該是很少有單車旅行的人來Food bank領取這些食物，所以民眾對我們感到好奇。

下午兩點半我們離開食物銀行，裡面所剩食物還是很多，這間食物銀行每個禮拜只有禮拜五有，中午11點到下午3點，看來剩下的食物還是要丟到垃圾桶了⋯之後我們沿著美國西岸，會比較難遇到FOOD BANK因為還要配合發放食物的時間，這次應該算難得的經驗，而後機會也很少，我想還是去超市買會比較符合我們旅行上的需求。

此篇獻給想來美國單車旅行，卻沒有經費預算的騎行者們參考看看。