「#北市國宅採購維修標案」#我們與惡的距離

這幾天眾所關心的就是 立法委員 黃國昌 對於國宅的「揭弊案」，進一步幫忙大家了解案情。

1⃣「北市國宅採購維修標案」是開口式契約，汙廢水幹管疏通，非全面換管。
2⃣依據中央法規及規範資料:「天花板有排水明管者建議以橘色排水明管進行檢整或上橘色漆」皆可使用。
3⃣因契約中「詳細表(訂約用)」有編訂PVC橘色汙排管及PVC汙廢排水管。橘管跟灰管可證兩者皆可使用，原則上若使用PVC汙廢排水管那就需塗上橘漆。若不能使用，為何編定「PVC汙廢排水管」?
4⃣依據「北市國宅採購維修標案」勞務契約仍在合約期中，尚未到期12/31，目前也未「總驗」與瑕疵修正完成，何來北市府「弊案之說」?
5⃣網友質疑照片中白版沒日期，因為契約中範例中有說圖例明白板填寫或是文件說明，兩者皆可使用
6⃣承包商承受龐大精神壓力
7⃣ 肯定都發局黃局長責令邀請「第三公正單位」會同全面清查
8⃣感謝 @立法委員 黃國昌 長期為台灣貢獻付出以及揭弊
9⃣選舉是一陣子，朋友是一輩子！任何「粉」都是台灣人，台灣需要更團結而不是分裂！

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1⃣「#北市國宅採購維修標案」#是開口式契約

所謂開口合約 「Open contract」，是指經買賣雙方同意，在合約內將所有的權利義務均詳加載明，並約定工作內容、時程、價格，另以工作指派單(Work order)約定，作為合約之一部分，若遇緊急業務需要，即就工作項目、內容、時程、價格另行約定，通知承包商立即辦理，即可於最短的時間內，可能數天或一、二週內完成工作，如此即可節省每次辦理採購的漫長程序，立即解決業務上的緊急需求。

國宅之勞務採購維修標案，主要是做「汙廢水幹管疏通而非全面換管」，若是如黃委員所說:「沒疏通也沒更換，直接上漆偽裝新管」那住戶的汙廢水應該至今排不出來怨聲載道了吧!若是廠商及都發局確認有部分換管，使用的是新灰管再上橘漆，黃委員或其他人員如何用肉眼即可判定未換管?所以才應交由第三方單位鑑定，若發現有可修正之處應為"瑕疵"並非弊案。

2⃣#依據中央法規及規範資料:「#天花板有排水明管者建議以橘色排水明管進行檢整或上橘色漆」
台北市是地方一定要符合中央法規、規範。"橘色管"和噴漆橘色管都是橘色管，橘色管並非科學或規格上的"專有名詞" 只是外觀上的描述 只要符合橘色認知即可，所以並不構成任何貪圖問題。既然要照採購合約走，那麼就照規定來，橘色管沒有科學定義，只要是橘色認知就好，作為區分識別使用。

#內政部營建署「#下水道用戶排水設備標準」
第三十二條 #污水管渠管材為塑化類管者，#應為橘紅色，其他管材應有橘紅色之顯著標示。管材接合應為水密性之構造，接頭數應減至最少。

#內政部建築研究所「#建築物管線老化、#劣化檢測修復」P122
（3）管路配置設計方式
建築技術規則建築設備篇第二十九條
4露明管路應依照國家標準規定， #塗漆明顯標誌。

#行政院環境保護署-#107年「#公廁修繕、#新建工程之硬體設備與配件設計參考及施作規範輔導手冊」P13.
7. 天花板及管線：
(1) 為增加廁所通風透氣，解放廁所空間，減少壓迫感，以不施作天花板輕鋼架為原則，如天花板有排水明管者，#建議以橘色排水明管進行檢整或上橘色漆，除可稍稍點綴線條美觀外，亦容易方便檢查管路情形及觀察天花板結構狀況。

#教育部國民及學前教育署-「#公立高級中學以下學校老舊廁所改善計畫」#108年第二梯次核定補助說明會簡報P.46

天花板：為增加廁所通風透氣，解放廁所空間，減少壓迫感，以不施作天花板輕鋼架為原則，如天花板有排水明管者，#建議以橘色排水明管進行檢整或上橘色漆， 除可稍稍點綴線條美觀外，亦容易方便檢查管路情形及觀察天花板結構狀況。

#臺南市政府教育局「#廁所空間環境整建講習會」簡報P.40
參、施作規範
十一、天花板：為增加廁所通風透氣，解放廁所空間，減少壓迫感，以不施作天花板輕鋼架為原則，如天花板有排水明管者，#建議以橘色排水明管進行檢整或上橘色漆，除可稍稍點綴線條美觀外，亦容易方便檢查管路情形及觀察天花板結構狀況。

#公共工程品質管理人員-「#污水下水道全方位品管課程」2.3.1管材製造
3. 聚氯乙烯塑膠硬質管
(2). 推進用管應依 CNS 1298 之 B 管標準製造，#其顏色為橘色。管身受壓至內徑變形 5%時之剛性不得小於 1,000kPa。其軸向容許推力由製造廠依推進需求自行設 計，但其管材之壓縮強度應達 660kgf/cm2 以上。其長度為 1.0m。

3⃣#因契約中「#詳細表(#訂約用)」#有編訂PVC橘色汙排管及PVC汙廢排水管。#橘管跟灰管可證兩者皆可使用，#原則上若使用PVC汙廢排水管那就需塗上橘漆。#若不能使用，#為何編定「#PVC汙廢排水管」?

契約P.4 明訂，查驗或驗收在不妨礙安全及使用需求下，得於必要時減價驗收。詳細表(訂約用)中包含:PVC汙廢排水管及橘色PVC汙排水管，廠商被要求換過的汙水管要是橘色，所以選橘色PVC汙排水管報價，單價僅差幾十元。也先求證原廠南亞丶大洋塑膠或是同等品廠商的汙水管材質PVC灰丶橘料相關實驗報告書其材質檢驗相同，僅色料不同。何況另外上漆的油漆及工錢總價比橘色PVC汙排水管貴，若非沒貨料已安裝且合約未明訂，廠商實在沒必要這樣做。(之前標案及現場研判汙水管管材使用皆是PVC汙廢管(灰管)可見)

4⃣#依據「#北市國宅採購維修標案」#勞務契約仍在合約期中，#尚未到期12月31日，#也未「#總驗」#完成何來弊案之說?
履約期間:自開工日至108/12/31。
爆料檢舉日:108/12/26
給付條件:「個案查驗，並分段驗收」。
保固期間:2年
依據「臺北市政府各機關辦理開口契約採購注意事項」：開口契約採購，適用於各機關辦理履約期間數量不確定，由機關依實際需要隨時通知廠商履約之採購，以契約中所列履約標的項目及單價，依完成履約實際供應之項目及數量給付契約價金。
依據「臺北市政府都市發展局預約(開口契約)維修勞務採購履約及驗收作業規範」:本勞務採購採定期、零星、預約方式辦理經常性之維(檢)修。廠商有2次經機關通知書面改善之機會。機關辦理複驗時，應就記錄所載明之「瑕疵」進行複驗，如有發現「新瑕疵」，機關應再指定期限通知廠商改正，其瑕疵修正期間不計入逾期天數。

5⃣#網友質疑照片中白板沒日期，#因為契約中範例中有說圖例明白板填寫或是文件說明，#兩者皆可使用
網友質疑白板沒日期，因為契約中「住宅服務科維(檢)修前、中、後照片」範例中有說範例白板填寫或是文件中說明，2者皆使用。範例中照片施工白板未寫拍照日期，僅需於檔案表格標註日期即可，所以依據合約中所提供執行。

6⃣#承包商承受龐大精神壓力
老闆的兒子禮拜六晚上回台，過去退休的父親幾年前的確有接過市府標案，去年兒子接棒所以這是他第一次做政府標案，工程行負責人是媽媽，媒體直播後已經好幾天睡不了覺，承受龐大精神壓力，甚至想要輕生。(不想再看到1450網軍害人)...(其實我受網軍攻擊也壓力也超大)
本人並非偏袒、護航廠商(我慎重說明事前不認識廠商)或是台北市政府承辦，僅是以專業態度、透明公開、事實求證、實事求是精神，進一步了解合約內容，以期「爆料者、北市府、承包商」三方達到公平、公正、公開的處理方式。基層工人、市府承辦人微言輕，在媒體前的聲量和委員或市府都是不對等的，希望社會大眾了解事實。

7⃣#肯定都發局黃局長責令邀請「#第三公正單位」#會同全面清查
都發局新聞稿表示:由於此案是小型且零星之修繕工程，合約內並無設有監造人員、圖說監工人員，且無管理站，尚無法掌握施工過程。本人超肯定都發局黃局長責令邀請「第三公正單位」會同全面清查而非開罰.但PVC橘色汙排管一事的法源依據尚須符合中央法規規範之建議及規定.若以中央法規規範而言.上橘漆目前並未違反契約規定。

8⃣#感謝立法委員黃國昌長期為台灣貢獻付出以及揭弊
特別感謝 #黃國昌委員 的努力揭弊，爆料者之所以爆料可能心有定見，所以爆料內容有偏頗也是可想而知的事，助理應多方求證保持中立立場，我也懇請國昌委員能和市府承辦人員跟相關施工單位一個慰勉而不是道歉，給第一線工作人員鼓勵和打氣，我想政府與人民以及承辦單位都是應該互信才能互相成長，台灣才能越來越好。

9⃣#選舉是一陣子，#朋友是一輩子！#任何「#粉」#都是台灣人，#台灣需要更團結而不是分裂！

小弟博宇會秉持著公開務實丶實事求是丶做事踏實的精神為大家服務，日後查證資料一定也會多方證實避免假爆料真傷人，日後若是有不敬不周做錯的話，我也會公開道歉，敬請原諒，小弟博宇由衷感謝🙏

#政治就是服務眾人之事
#以下為延壽及南港國宅的施工中照片
#2020立委選舉這是一場寧靜的革命
#票投15民眾做主
#台灣民眾黨
#專業民意價值

參考資料:
臺北市政府各機關辦理開口契約採購注意事項
內政部建築研究所「建築物管線老化、劣化檢測修復」
內政部營建署「下水道用戶排水設備標準」
行政院環境保護署-107年「公廁修繕、新建工程之硬體設備與配件設計參考及施作規範輔導手冊」
教育部國民及學前教育署-「公立高級中學以下學校老舊廁所改善計畫」108年第二梯次核定補助說明會簡報
臺南市政府教育局「廁所空間環境整建講習會」簡報
公共工程品質管理人員-「污水下水道全方位品管課程」

如何利用物聯網形成降維打擊？【物女心經】

作者：物女王（彭昭）、黃魚君
物聯網智庫 原創

導 讀

“降維打擊”源于科幻作家劉慈欣的作品《三體》，表示高維空間對低維空間具有碾壓的能力。在商業領域，“降維打擊”常被用於形容某家企業通過拔高自己的維度，碾壓了行業中的同類公司。我一直在留意哪家公司能夠利用物聯網形成降維打擊的局面。

本周恰逢中秋，值此花好月圓之時，祝福各位朋友佳節快樂！

每個周日，我都會通過【物女心經】如約與你見面。將思路整理成文章，對我來說就是最好的休息；將文章轉發到朋友圈，就是你送給我的最佳禮物。搭配你正在品嘗的花式月餅，我將通過這篇文章來說說我對物聯網圈的最新觀察。

無論是物聯網IoT還是工業互聯網IIoT，都已經推進一段時間了。很多公司都在利用最新技術，賦能商業變革，實現產業升級和模式轉型。

“降維打擊”源于科幻作家劉慈欣的作品《三體》，表示高維空間對低維空間具有碾壓的能力。在商業領域，“降維打擊”常被用於形容某家企業通過拔高自己的維度，碾壓了行業中的同類公司。

我一直在留意哪家公司能夠利用物聯網形成降維打擊的局面。

做到很難。因為降維打擊的能力，不僅需要利用新技術實現對原有產品的改造，更關鍵的是完成企業組織形態和商業模式的轉變，從而形成一個猶如脫胎換骨的全新發力點，這個發力點與行業中的其他公司完全不在一個層面，最終將改寫行業的發展格局。

9月10日，我參加了由海爾和雲裳物聯聯合舉辦的“中國服裝物聯生態高峰論壇”。

張瑞敏曾說“自殺重生，他殺死亡”，並主動推進了海爾的變革。在會上，海爾發佈關於“衣聯網”的全新戰略，一些做法可能蘊含降維打擊的力量，讓我很受啟發，本文將為你娓娓道來：

• 如何讓IoT或者IIoT的能量最大化？
• 物聯網的普遍性視野盲點在哪裡？
• 潛在的降維打擊發力點在哪裡？

01

如何讓IoT或者IIoT的能量最大化？

最近幾周，紀錄片《美國工廠》吸引了眾多眼球，它講述了福耀集團接手美國一座廢棄的通用汽車工廠，改為玻璃製作工廠，並由此引發得一系列中美工作觀念碰撞的故事。

除了看到工作觀念的不同，身處物聯網圈的我們，如果稍加琢磨，就會覺察到紀錄片中若隱若現的理念：工業互聯網，在每個人腦海中的認知都不相同。

• 在奧巴馬眼裡，工業互聯網是改變製造企業之間的協作方式，拯救逐步沒落的美國製造業的工具。
• 在特朗普眼裡，工業互聯網是牽引生產製造環節回流，改善美國藍領工人失業率的工具。
• 在GE公司眼裡，工業互聯網是建立新生態，讓自身完成從製造到服務、“由硬到軟”轉型的工具。
• 在另一些公司眼裡，工業互聯網是提高生產效率和品質，節省成本消耗的工具。

人在沒想清楚自己真正想要什麼之前，往往前進動力不足，或者似沒頭蒼蠅般亂撞。沒有明確實施工業互聯網目的是什麼的企業，往往就面臨這樣的現狀。

撇去政客的觀點，人們對於工業互聯網的認知大致可以分為兩類：

1.立足於提升自身能力，改善企業內部的經營狀況；
2.立足於改變企業之間的協作關係，重塑價值鏈。

明確工業互聯網的目的之後，這兩種認知將會導致工業互聯網走向截然不同的兩種路徑：

兩種路徑形成了兩種層次和角度，它們看待工業互聯網的優先順序，採用被動還是主動的做事方式，完全不同。

以提質增效、降本減存為目的的企業，推進IIoT的速度一定是緩慢的。因為企業的思維邏輯是首先預測未來的訂單量，以及可能存在的成本提升空間，再來評估是否推進工業互聯網。這是一個線性演進的過程，工業互聯網的實施優先順序和緊迫性不高，企業被動接受工業互聯網的各種宣貫、到各處參觀，但仍舊無法下定決心。

以重塑產業鏈為目的的企業，推進IIoT的速度完全不同。這樣的企業往往感受到了巨大的危機感，如果再不做出改變，就會被不知從哪裡跳出來的競爭對手碾壓。他們會主動思考工業互聯網可能引發的價值鏈重組，從原本沒有生態的地方著手打造生態，創造指數級變革的機會。

擁抱後一種目的的企業少之又少，因為未雨綢繆和主動變革，是反人性的做法。以機床行業為例，如今放眼望去，面對產業變革，曾經的“機床十八羅漢”大量宣告破產重組，就是現實的寫照。

顯然，以重塑價值鏈為最終目的，所觸及的天花板更高。

同樣脫胎於制造型企業、同樣立足價值鏈的重塑，GE和海爾的打法截然不同。

引用《禮記•大學》中的名言：“好而知其惡，惡而知其美者，天下鮮矣。”喜歡一個人，卻能知道他的不足，不喜歡一個人，卻能看到他的優點，這樣的人很少。

雖然GE如今風光不再，甚至廣受詬病，但始終不可否認她對於工業互聯網的認知引領作用。

GE率先推出Predix平臺，將其作為工業互聯網的作業系統，並且宣揚不獨自發展生態系統的理念，聯合其他企業、學術機構和系統集成商，共同完善Predix的功能，建立新型的協作生態。

GE積極吸引想要在Predix平臺上構建解決方案的合作夥伴，並且聯合開發了眾多行業應用。

正如寶鋼研究院前首席研究員郭朝暉所講，雖然GE在《Predix：工業互聯網平臺（Predix: The Platform forthe IndustrialInternet）》白皮書中強調了Predix對價值鏈的重塑，但很多人提到Predix的時候，仍是從企業內部的視角出發，想到的是企業內部的設備遠端監控，而不是企業之間新型服務關係的建立。

如果說GE對價值鏈的重塑還執著於圍繞Predix平臺展開，海爾的變革則進行得更加徹底。

首先，海爾利用物聯網，讓“電器”變成“網器”，進而打造智慧家居生態。

這步很容易理解，具備聯網能力的智慧洗衣機、熨燙機、智慧衣櫥等智慧家居設備可以彼此互聯，形成生態體系。

第二，基於COSMOPlat構建“衣聯網”的全產業鏈平臺。

海爾從智慧家居進一步走向整個服裝產業鏈，試圖拉通全產業鏈生態的各個環節，包括“田、廠、店、家、收”，具體是指從服裝原材料溯源、到服裝加工生產廠、到服裝銷售門店、再到家庭消費者、最後到二手服裝回收的整個價值鏈。

最後，海爾識別出重塑價值鏈的關鍵點，定位“全球首家智慧物聯洗護平臺”，推出“洗衣先生”衣物護理管家服務，作為集中發力點。

根據相關資料顯示，當前洗衣行業擁有千億級的市場，並每年以20%-30%速度增長，但行業在管理規範、服務標準等方面都還需要進一步完善，而這也導致用戶洗衣糾紛的時有發生。

洗衣先生品牌正是瞄準這一痛點，依託海爾衣聯網的生態資源，拉通洗護工廠和智慧門店，實現與洗護和服裝行業生態夥伴的增值共用。

02

物聯網的普遍性視野盲點在哪裡？

危、機並存，企業組織的內部結構性風險往往不足為外人道。

重塑價值鏈，最先觸發的是認知層面的變化，尤以企業內部的認知革新和組織重構最為關鍵。

以我在上周《醞釀整整一年，西門子翻開了加速工業互聯網落地的“王牌”》一文中提到西門子最新推出的產品組合Xcelerator為例，表面上看是一個巨型雲化套裝軟體，背後牽扯的是一次內部認知革新和組織重構。

沿著時間軸回顧西門子每次的重大產品升級，都會對應一次內部架構的大幅調整。這並不是巧合，而是一種必然組合。

升級之後的產品是否成功，與組織架構調整的成敗直接相關。

為了構建全集成的工業互聯網服務能力，西門子軟體先後並購了Mendix、Lightworks、Saab Medav、Stech、Mentor、CD-adapco…這麼多個原先獨立的公司，軟體的開發理念、語言、架構都完全不同。

被並購之後，企業的心態也會逐步變化，西門子自然希望這些軟體之間能夠彼此融會貫通，形成商業合力。而被並購的企業具有思維慣性和成功路徑的情感依賴，希望“母體”西門子的干預越少越好，用原來的邏輯好好繼續做生意。

無論是推出Xcelerator還是強化數位執行緒（Digital Thread）的貫通能力，西門子都需要進行一次艱辛的內部組織調整和團隊整合。

Xcelerator一方面對外展示了西門子的綜合佈局，一方面對內創造了一個倒逼被並購企業進行整合的理由和目標。因此在推出Xcelerator的同時，西門子乾脆將“西門子PLM軟體”更名為“西門子數位工業軟體（Digital Industrial Software，DISW）”，這勢必會引發一場艱苦卓絕的整合之旅。

IBM商業價值研究院利用一幅圖對價值鏈重塑和組織變革進行了很好的關聯。

GE也不例外，看得到的是Predix平臺的落地，看不到的是GE升級企業組織的努力。

從2012年開始，當時的CEO伊梅爾特就試圖將這家百年企業變回初創公司，帶領30萬員工改變企業文化。

《變革：製造業巨頭GE的數位化轉型之路》一書中提到，GE在推進工業互聯網戰略的同時，花費了大量精力向矽谷的創業公司學習。

GE有重視學習的企業文化傳統，GE是學習型公司。作為硬性規定，GE的管理者必須接受1000小時以上的培訓，公司最高管理層必須要用辦公時間的30%來指導部下。

從伊梅爾特的決心和以身示教，到公司文化的變革和聚集數字變革所必需的人才，再到所有管理層與員工都不斷學習和借鑒矽谷創業公司的“規律”，無一不彰顯GE的轉型決心。

可以說GE的這次轉型，伊梅爾特孤注一擲，而且沒有B計畫。他說：“這可能是我職業生涯中最重要的事情。要麼成功，要麼破產。”

然而在價值鏈重塑的過程中，GE將面對全新的管理方式、全新的競爭對手，以及全新的變革速度，GE從上到下推進組織變革的大膽嘗試，乃至低估難度，為其他公司帶來了警示。

儘管利用“資本並購”和“空降高管”等手段，可以換取乍看之下的發展“捷徑”，但若沒有企業自身能力的提升作為基礎，曾經超過的“近路”，都會變成橫亙在眼前的“天塹”。

海爾的組織變革比GE早了7年。

早在2005年，張瑞敏就系統闡述了海爾的“人單合一”模式，從此海爾開始了對人單合一長達14年的探索。

“人單合一”的字面釋義：“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

“人單合一”這個管理思想非常先進，但10餘年來似乎也是不溫不火。其實當年豐田的精益，也是做了30多年後被美國人總結成一本暢銷書後，才見萬丈光輝。

工業互聯網的成功仰賴於一個以企業文化支撐生態系統的運營團隊，這是企業在重塑價值鏈時，要重點關注和培養的精髓。比起互聯網職業管理人“空降”，提高工業人的認知更有可能讓工業互聯網成功。

根據南山工業書院創始人林雪萍的觀察，如今的海爾像是一個沸騰的大鍋，翻騰著形狀不同的食材和形色各異的氣味。每個垂直行業負責人都在離市場最近的壕溝裡戰鬥。

與其他工業互聯網平臺有一個總指揮官追求步調一致的統一性不同，這裡分行業的進攻都像是各自行動的突擊小分隊，小隊長的想法往往會大相徑庭。陶瓷、房車和農業等產業，各自採用不同的方式進行延展。

推出“洗衣先生”的雲裳物聯公司，便是在“人單合一”模式下，海爾衣聯網旗下孵化的小微企業。

03

潛在的降維打擊發力點在哪裡？

實現降維打擊，先要通過拔高自己的維度才能積累勢能，這是一套包含認知革新、組織重構和商業模式設計的組合拳。

認知革新和組織重構，只是形成降維打擊的必要條件。近期阿裡發佈的新六脈神劍，也闡述了企業價值觀與生態系統運營的重要性。未來的路要怎麼走，仍舊充滿了不確定性。

IoT在這個過程中是一種思維的體現，對於推動技術的發展，組織的演進以及商業模式的變化，起到潛移默化的作用。

科技的進步、企業組織的發展以及商業模式的演進，不應被看作孤立的因果鏈現象，它們之間具有極大的相關性和一致性。

不同領域的結構與思維方式具有相似性，各種行為的原理具有一致性，雖然各種承載它們的實體在本質上有很大區別。

至於你所在的企業，

• 是否想清楚了採用新技術的最終目的是什麼？
• 是否認清了企業組織的認知水準、體系結構和承受能力？
• 是否將技術趨勢、組織調整和商業模式設計作為一個系統化問題，通盤考慮？
• 是否能夠耐住性子，捨得時間踏實的踐行戰略？

答案或許只有你知道。

本文想說的話很多，由於篇幅所限只能點到為止。

本文小結：

1. 人們對於工業互聯網的認知大致可以分為兩種：一種是立足於提升自身能力，改善企業內部的經營狀況；一種是立足於改變企業之間的協作關係，重塑價值鏈。兩種路徑形成了兩種層次和角度，它們看待工業互聯網的優先順序，採用被動還是主動的做事方式，完全不同。
2. 重塑價值鏈，最先觸發的是認知層面的變化，尤以企業內部的認知革新和組織重構最為關鍵。物聯網產品是否成功，與組織架構調整的成敗直接相關。
3. 實現降維打擊，先要通過拔高自己的維度才能積累勢能，這是一套包含認知革新、組織重構和商業模式設計的組合拳。

資料來源：https://mp.weixin.qq.com/s/Fn9p9NPJBwB4c9mp7pZ2bw?fbclid=IwAR1dLrTEIDGKZ1Pjr7xpGfv44UR5yJBNmUih3lv8ks5W1YJiEoWsrt3DgD0