找到分析指標、收集數據的工具，林林總總的數位轉型問題迎面而來，管理者們，你們做好因應對策了嗎？

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【區區小事專欄｜後疫情時代催生的「#虛擬世界」和數位收藏品】


⚡️本文為《區區小事》專欄的最新觀點撰文，作者為 Justine Lu，現任區塊鏈虛擬寶物拍賣場 Lootex 共同創辦人暨執行長。

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這一年半以來，身邊越來越多朋友談及數位轉型，甚至開了相關課程，分享企業關於數位轉型，該做什麼、不該做什麼。今年就讀博士班，目標第一篇投稿SSCI論文，恰巧也是從去年就開始準備的數位轉型，針對此事，分享一些實務與理論心得，拋磚引玉，簡單探討數位轉型。

【數位化不等於數位轉型】

談數位轉型之前，幾個觀念要先建立起來，比方說：

1. 運用數位類型的工具，改變原本工作的模式或方法，這是「數位化」，並非數位轉型。

2. 傳統電視台，引入數位設備，將原本的類比檔案轉成數位檔案，這是數位化，不能稱作數位轉型。

3. 原本沒有公司網站、粉絲專頁，然後建了個官網、開個粉絲專頁，這同樣不能稱作數位轉型。

4. 把原本紙上媒體的文字內容，轉移到網站上去，或是刊載於數位媒體上，這同樣是數位化。

5. 工廠將設備連接到網路，並且上傳設備執行時的數據資料到雲端進行分析、監控，這樣的行為是數位化。

因此，準確來說，先認識清楚數位化與數位轉型之間的差異，命題明確了，後面要探討的內容，才得以有意義的繼續。

【數位轉型到底是什麼？】

讀博士論文時，探討數位轉型的內涵與方法，用中文的語意似乎比較難理解，可是改用英文的說法反倒容易了解，透過英文的詞彙來看，看得會更容易一些。

・Digitalize（數位化）
・Digital Transformation（數位轉型/變形）

望文生義，從英文字面上的意義，不難看出數位化，比較像是一個事件、一個作為、一個應用，可是數位轉型採用了變形、變化，帶有進行式的意義，兩者相較起來，後者偏向連續、長期且進行是個進程，常會搭配英文的Processing一起用。因此，用非常簡化的說法，數位轉型是一連串持續發生的作為，基於原生數位土壤（Digital Foundation），衍生的各種對策、方案、辦法。

【什麼不是數位轉型？】

這問題看起來沒什麼，但卻很容易跟許多管理學、經營學、商業策略的各種名詞混在一起，因此整理了一下哈佛個案、SSCI論文之中，提到的幾個別踩的誤區，以免錯解了數位轉型，導致探討數位轉型時，產生不必要的誤會。

・組織變革 ≠ 數位轉型
・企業再造 ≠ 數位轉型
・數位行銷 ≠ 數位轉型
・社群經營 ≠ 數位轉型
・商業發展 ≠ 數位轉型
・財務管理 ≠ 數位轉型

還有很多的詞彙，不完全能與數位轉型連結在一起。主要的原因是這些詞彙可以存在於數位轉型之中的其一項目，可不代表單一項目能代表數位轉型，這在定義上需要弄清楚一些，不然談到數位轉型，肯定會混亂、混淆，甚至被大量資訊給掩沒，導致數位轉型沒能做，可卻做了一些傳統管理、組織改造的事情，影響原先數位轉型所需要做的重點項目。

【數位轉型對企業來說，該怎麼做？】

因為實在不想長篇大論，就藉由別人舉的鮮明例子來說明，可能會比較容易判斷差別。

・你會懷疑Google這樣的公司，不是一間數位原生企業嗎？
・你會懷疑Sales Force這樣的公司，需要數位轉型嗎？

有趣的問題又來了，下面的問題，引出更有趣的思考。

・你心中的Tesla，是數位轉型的典範嗎？
・你認識的Amazon，他們需要做數位轉型嗎？

但，問題產生的對比與落差，或許會令不少人看出距離。

・你理解的IBM，是否需要做到數位轉型？
・曾經稱霸一方的NOKIA，需要數位轉型嗎？
・Yahoo在你心中，是否需要數位轉型？
・華盛頓郵報在數位轉型上，是否成功？

諸如此類的問題，或引用都想辦法在論述上，找個明確的施力點來分析、解釋，試圖讓更多人理解數位轉型這一詞，到底應該怎麼去實際應用。畢竟，探討數位轉型的範疇太大，尤其近幾年在全世界吹起一陣數位轉型風的論文浪潮，好多人在討論，也衍生出各派不同的說法、觀點。

【思維與作為的徹底數位轉變，才是數位轉型】

以媒體業為例，最常看到被拿出來探討的例子：

「現在的KOL，一個人所能帶來的影響力，已遠遠大於傳統經營思維的媒體，而這些媒體面臨到的問題不只是閱覽量降低，而是一個人的時代，已經能衝擊整個媒體，甚至擊垮媒體。」

數位化是數位轉型過程中，必經之路，也是不可欠缺的一環，可回到剛剛的例子，媒體在這些KOL崛起的年代，尤其排行前百、前千的人，都可能比一個媒體所帶來的影響力、擴散力要來得大，這中間產生的差距、差別，也就是數位轉型介入時，所需思考準備的工作。不過，這並不是要傳統媒體改經營KOL，而是去理解KOL到底做了哪些事情，他們面對數位浪潮（Digital Century），做了些專屬於這世界、世代喜愛與喜好的事情。

再舉個例子，以我實際參與過的顧問案來看：

台灣某知名媒體想要下重本在數位上，並且將原本電視的影響力，發展到網路之中。但問題來了，他們想到的幾個方案是：

・請電視主播到粉絲專頁開直播
・開直播隨便聊想辦法拉粉絲數
・主播衝出粉絲數後再來開業配

上述三點對策，就後來結果論來看，沒有一個成功。問題跟原因到底出在哪邊？當時，發生了什麼問題？更準確地來說，他們最終想出來的對策，依然是數位化，還是離數位轉型很遙遠。

・主播放不下身段，不喜歡分享專屬自己的內容
・主播覺得開網路直播有損自我形象，不願意做
・主播認為阿貓阿狗都能開直播，做了貶低自己
・製作人認為主播名氣高，開了一定會有人去看
・製作人以為主播很有魅力又漂亮，網友會喜歡
・製作人覺得網友就是喜歡隨興輕鬆的生活題材

這些，都是來自於「第三方」的主觀意識，如果又對比到成功的KOL呢？

・KOL對某些題材專注且投入，並有高度興趣
・KOL關注粉絲與社群的好惡，持續優化內容
・KOL貼近粉絲即使賣醜搞怪也會去討好粉絲
・KOL會精心思考策劃什麼樣的內容粉絲想看
・KOL重視自己在別人眼中的表現要來得更重

歸根究底，光是媒體之於數位轉型的發展，隨便舉一個例子，就有如此程度落差，而這落差，對於每天活在網路、數位世界的原生工作者，在一間原生的營運數位產品、商品的公司裡，或許問題不大。但跳出來具有數位土壤基礎的公司之後，很多企業在數位土壤這一塊都還沒有耕耘出「共通語言」、「共通認知」、「共通連結」的狀態下，要談數位轉型，問題又會不小心岔到「表象說是做數位轉型，可骨子裡卻只是做到數位化」而已。

以上一點心得分享，最近開始整理論文的基礎論述，又看到最近許多商業導入數位轉型的失敗案例，一些個人感觸。

#苗博雅 #台北市 #質詢

2020年，北市府以「推動數位轉型」的名義，耗資1.69億，推出「三倍券綁定敬老悠遊卡，加碼1000元」的活動

當時我同意市府提出的預算，更親自協助不熟悉數位支付的民眾操作綁定，希望幫忙提升政策成效。

市府對1.69億加碼的成果感到相當滿意。柯文哲市長將「台北市老人綁定悠遊卡，比例高於全國其他縣市」當成自豪的政績，多次宣傳。

但很遺憾，市民的1.69億，只換來一時燦爛的煙火。

大數據顯示，在加碼1000元回饋的激勵下，敬老卡一般消費人數確實激增，8月時最高衝到單月15萬人。

但在回饋使用完畢後，大多數的長者就停止使用敬老卡消費。

從9月開始，使用敬老卡每月一般消費人數逐月遞減。到今年4月，僅剩4萬7千人。

加碼活動前，有2萬1千人使用敬老卡消費，到今年4月的4萬7千人，因為加碼活動而增加的持續用戶，僅約2萬6千人。

1.69億加碼活動後新增的用戶，至今已有超過63%流失，並沒有真正養成數位支付習慣。

市府推動數位轉型，獨厚悠遊卡，市民當悠遊卡的富爸爸，但悠遊卡卻留不住人。

從鼓勵數位支付廣告行銷的觀點，市民花1.69億幫悠遊卡打廣告，僅為悠遊卡增加2萬6千名用戶，每位忠實用戶的轉換成本竟超過6千元。柯文哲沒發現問題所在，還經常洋洋得意地宣傳政績。

這個政策最大的問題在於，只想到用優惠進行短暫的刺激，沒有思考如何建構目標群眾日常使用數位支付的誘因。

柯市府把數位轉型的目標群眾鎖定在「65歲以上長者」。但悠遊卡支付對於多數長者而言，用途相當有限，在長者的生活情境中，並沒有特殊的優勢與便利性，自然難以形成使用悠遊卡支付的習慣，「數位轉型」當然轉不過來。

若數位支付對長者而言沒有比較便利，發生「優惠用光，用戶跑光」的結果，是意料中事。

去年1.69億的數位轉型，成效還沒檢討，市府今年又要追加4.59億，推出「普發1500，每張敬老卡加值1500元」的活動，名目同樣是「推動數位轉型」

這樣的政策，除了送錢給市民花之外，真的有養成數位支付使用習慣的效益嗎？

優惠用完後，用戶會留下嗎？還是一開始數據亮眼，過半年後現出原形？

4.59億的血汗錢，是數位支付的推進燃料，還是錢燒完就沒有的煙火政策？

我認為，市府必須記取1.69億「優惠用光，用戶跑光」的教訓，對這筆4.59億的預算，提出更周全的計劃，以說服議會支持。

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