我在Amazon12年學到再多錢都買不到的創業課
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在很多人眼中的夢想科技公司清單一定有google、apple、facebook、YouTube、Amazon,這類的外商公司,總覺得裡頭很酷,可以包容任何的意見,工作環境氛圍也很不一樣,但卻沒發現其實這類公司的人才流動率很高,除了很多未來預計自...
我在Amazon12年學到再多錢都買不到的創業課
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在很多人眼中的夢想科技公司清單一定有google、apple、facebook、YouTube、Amazon,這類的外商公司,總覺得裡頭很酷,可以包容任何的意見,工作環境氛圍也很不一樣,但卻沒發現其實這類公司的人才流動率很高,除了很多未來預計自己創業的員工,更多的因素是壓力,科技公司需要的是永遠都在first day的眼光,隨時隨地都在求新求變,就算已經是龍頭了,也得放下身段,不斷強迫自己絞盡腦汁思考,還可以透過網路提供客戶什麼服務?
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作者是韓國人,他曾經在平均年資只有一年的Amazon,待了足足12年,年資更是全公司的前2%,亦是Amazon中待過最久的韓國人,他也是個十足的怪人,原本職務是網路平台開發的工程師,因為對職務膩了,就直接轉職App開發、kindle閱讀器市場開發、行銷經營、在地化經營部門,眾多部門輪了一輪,才離職自己去創業,也在離職之後,他才寫下這本書,以一個亞洲人來看Amazon的創業精神。
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其實Amazon至今還把自己定位成網路書店,但他的客戶群從來不會這麼想,因為能夠透過螢幕一鍵購買生活上所需的所有用品,網址上可購買的清單,永遠超乎你的想像。
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最初Amazon在成立時,被市場定位成跟家樂福、沃爾瑪、ebay差不多等級的店家,沒有人看好他的後續發展,殊不知幾年之後它已經可以跟google跟facebook相提並論了...這也跟創辦人貝佐斯的經營遠見有關,他知曉『房價只會越來越高,而電腦只會越來越便宜。』,所以未來沃爾瑪這類佔地廣大的實體賣場反而需要更多的成本花費,而網路購物卻只會成為趨勢,因為方便,因為低成本,因為人人都可以是賣家買家。
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正因為這樣,他要求著作者不斷優化網路搜尋引擎,找出幾萬分之一的錯誤,也因此Amazon的搜尋引擎非常人性化,當你搜尋椅子時,其他的搜尋引擎會記錄你的興趣喜好,它會不斷的出現各種椅子廣告在你的網頁閱覽器上,然而Amazon卻會提示你桌子,因為買了椅子也許還想看桌子。
另外在ebay跟其他很多網路平台上,都是以店家為主,而非以商品為主,搜尋一項商品會出現好多個店家賣一樣的商品,這也造成了嚴重洗版灌版,以及買家的眼花撩亂,在Amazon搜尋一項產品時就只會跳出那一項產品,點擊之後才是各商家,以商品編號為主的方式,也友善了使用者介面。
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而在Amazon中的管理制度,也是非常有趣的,這讓同樣是亞洲人的我們與作者非常衝擊著,譬如說『這裡沒有蠢問題,任何人都可以發問』,不會有人不回答,然後就算是新人也可以直接回答出自己的意見,誠實且有效溝通,在Amazon裡見怪不怪,還是菜鳥的作者發現自己開發的程式還需要一個禮拜才能完善,他顫抖的在全是大頭的會議裡說是自己的意見,在亞洲市場裡可能會被責罵不懂變通、丟了全部門的臉,可是這邊大頭們卻只是微皺眉把整個宣傳計畫往後延一週,只因為一個小小的新人說還不可以上市,但相對的這一週的壓力,也絕對不容小覷...
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『誠實制度』也發生在面試之中,你不需要很會說話,只需要有實力,那就很夠了,作者在面試時被尋問了未來規劃,很坦白說著自己只是來磨經驗,很快就會離職新創公司,這答案讓我很意外,忍不住思考如果我面試的新人,如此坦白,我到底會扣分還是加分呢?雖然一開始就講好遊戲規則,好像也沒什麼不對的,然而Amazon的坦白制度還不只如此,每週都會有主管跟你面談,你可以把對公司的意見暢所欲言,如果其實不滿的對象就是主管了話,那麼也不用擔心,每個月還會有一次大主管直接找你談的機會,正也因為這樣,也相對壓力,因為深怕別人談論的對象正是自己呀。
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而在Amazon開會也很有意思,開會從來沒有ppt可以看,因為ptt向來都是準備的人費盡心思,可現場通常只有老闆在專心看,為了改善這個制度,Amazon是沒有開會專用的ppt,主講者必須把資料準備好於腦中,與會者必須全程關注,因為隨時可能被詢問意見,要做功課的絕對不只主講者與老闆,為了跟上會議節奏,每個人都需要了解狀況,當然這也是壓力的來源之一。
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然而Amazon雖然重視每個員工意見,但也相對的惡名昭彰,一旦被判定不適任,會當天馬上請你走人。就連跟Amazon合作的物流跟撿貨人員,也是對Amazon充滿憤怒的,因為貝佐斯直接用KPI去定每個撿貨員的每日業績,數字算著很死,不太可能偷懶,沒有達到目標就是咎責,如果不願意可以離職沒關係,反正Amazon的物流業人人搶得合作,連個底層都這麼頗感壓力了,不難想像其他正式的部門了,所以我還蠻佩服作者的,光是拿到龍頭企業的門票還不夠,如何適者生存,永遠讓自己停留在first day,是非常須要有好幾把刷子的!
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撿貨員 在 松菓子馮娃 女裝韓國美妝直播 Facebook 的最佳解答
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工作地點:中和區建三路
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#韓國物流司機罷工
昨天是韓國物流司機們罷工的第一天。
疫情以來,網路購物的數量大幅度增加。一般來說物流司機的行程是這樣的,早上7點上班,上午做分類,下午2點左右開始配送。接著到六點左右,他們去收件,把收來的貨物,送到物流中心。
早一點的話,8點下班,晚一點的話,10點結束。貨量爆增的時候,甚至要一直工作到凌晨。
以前一天大約送250件貨,疫情之後,增加到350個。
而讓司機最感到疲累的部份,是「分類」(분류)。
物流中心有多條輸送帶,旁邊停了數台貨車。每個司機有自己負責的區域,貨被傳送到眼前時,如果屬於自己的區域,就拿下輸送帶。貨物都拿下之後,接著要以最省時的路線,整理貨物們。(這一段工作內容是我看資料後所整理推測,可能有誤,請不吝指正)
這個分類的工作, 長久以來落在司機頭上。一天要花上好幾個小時進行分類。有些司機會帶著另一半,一起來做。還有些司機乾脆自掏腰包,找工讀生來幫忙。
因為疫情以來,貨量爆增,司機們要求快遞公司,必須加人手來幫忙進行分類,又或是對分類工作另外付費。
而工會和快遞公司的協議在8日破局,於是展開總罷工。全韓國從事物流的司機,大約有5萬5千人。加入工會的司機只有11%左右,所以實際罷工的人數並不多。受最大影響的應該是郵局,因為郵局司機裡面有7成是工會成員。
韓國物流業的血汗情況,已經是好幾年的議題。從2019年MBC派記者潛入物流中心當揀貨員,拍下每天12小時的高強度卻低安全度的工作現場;到今年疫情以來,已經有21名物流司機過勞死。
每天每天,每一個包裹的背後,都是人力的付出。
也不是說就不要消費,因為司機的薪水是以件計費,一件800韓元上下(約台幣21元)。而很多搶時間的農產品,也是依靠物流司機才能進行銷售。我覺得我們能做的就是,如果晚了幾天才收到物品,就請體諒一下吧。或是也可以在門邊放個飲料,留字條請司機們自取。
照片來源︰서울경제
本文參考資料︰
[인터뷰투데이] "21일부터 택배 분류 작업 거부" 과로사 문제 대책은? / YTN
https://www.youtube.com/watch?v=MXo-IQilEbM
택배기사 분류작업 얼마나 힘들길래...돈 모아 알바까지 고용 / KBS뉴스(News)
https://www.youtube.com/watch?v=45kRCs7eJBI
택배기사 총파업, 택배 대란 없었지만 우체국 타격 클듯
https://www.hani.co.kr/arti/society/labor/998691.html#csidxd5ca8b0271a187eb30596597f893c18
택배노조 총파업 첫날, 물품 ‘산더미’ 쌓여…일부 지역 ‘택배대란’
https://www.donga.com/news/Society/article/all/20210609/107344217/1
'택배분류 작업' 기사 아닌 회사가 한다
https://www.mk.co.kr/news/economy/view/2021/01/70120/
專訪《索命物流廠》揭發者(上):南韓宅配撿貨員之死
https://global.udn.com/global_vision/story/8664/4190582
專訪《索命物流廠》揭發者(下):死亡打工換的「搶快宅配」
https://global.udn.com/global_vision/story/8664/4190583
撿貨員 在 台灣物聯網實驗室 IOT Labs Facebook 的最讚貼文
智慧物流:日本三大便利商店物流共配下的競合與未來
2020.11.09 by 被便利商店耽誤的設計師
在日本政府的主導下,日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開為期一週的「物流共配實驗」,而這般合作模式該如何為企業與社會帶來永續經營?
Lawson社長竹増貞信曾以「コンビニ百里の道をゆく」為題,分享走在便利商店百里經營之路的想法。我猜想重點可能在沒說的下半句,就是《戰國策·秦策五》中所述:行百里者「半於九十」。一百里的路就算走了九十里,也等於只走了一半。為什麼呢?因為越接近終點越艱難,必須堅持且不能鬆懈,才能夠到達終點。
今年八月,在日本政府的智慧物流服務創新戰略計畫主導下,日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開 物流共配實驗 ,為期一周。以統一倉儲與物流,配送到7-11、全家、Lawson三大經營體系的門市,打破各自經營物流車隊的現況。目的是減少物流車各自配送,除有利降低碳排放量外;也是將便利商店正式納入社會基礎建設的一環,在災難發生、大型活動(如:奧運)的交通壅塞期時發揮穩定供應鏈的作用。
以企業永續經營為願景,加上政府主導,共配又似乎能降低出車成本與解決物流司機人力不足的問題。聽起來很理想,何樂而不為?但通常這才是困難的開始,起頭永遠是因順勢的契機(如:奧運),但路上卻充滿利益分配與內外部經營問題的荊棘,要披荊斬棘到達願景的理想之地,我認為有三大現況必須先被理解:
經營者心中的門檻是怕洩漏企業機密:
原因是目前沒有足夠的信任機制能確保負責共配的業者具中立性。那就可能透過商品配送來推估單店的顧客習性與營業額;更何況便利商店是商圈之爭,多的是比鄰而居的競爭店,若知道訂貨的商品就能成為推演競業營銷策略的情報之一,這都會使經營者擔心。
物流共配初期一定是增加成本:
便利商店多有專屬、不同溫層的物流配合業者或子公司,這是大型企業經營的常態。目的是透過上下游供應鏈的整合、壓縮成本,提高控制權與生產力來達到企業經營的效率。若共配,不僅影響既有物流的效率,更需要重新建立一個外部物流平台的合作,在營運、系統等平台將會有新的流程、新的系統必須投資。甚至可能會因為共配先配送到競業門市,而影響自己門市的作業時間而產生紛爭。
Amazon與京東等標竿企業顯示物流佈建是企業制勝關鍵:
我們必須承認,多數的企業都是copycat。當有成功範例在眼前,理論上會盤點既有資源,然後喊著我們要打敗Amazon的口號前進(7&i併購Speedway也是這樣喊的)。加上便利商店的物流佈建一向是核心競爭力,要使核心競爭力成為共享的能力,又要怎麼說服這些便利商店業者,競業不會將你送出的金銀銅鐵打成刺殺你的刀。
若以上述三大現況來看,日本三大便利商店配合完政府的政績宣導後,可能就會找個理由草草結束這一回合(比如說我現在還找不到一個完整的實驗結案報告,只有類似我們會繼續加油喔這種結論)。但你再回頭細看三大現況,每一句其實都是在說:「我擔心競爭對手……」。但你有沒有想過:你未來的競爭對手可能不是便利商店!
真正的隱憂是人口減少、資源短缺,「共享車隊」成最佳解法?
我認為,物流共配不是削弱便利商店的企業競爭力;反而是由政府協力再升級各業者的物流技術力與推動產業進步。物流共配的 短期目標 是為了在奧運、災難等交通壅塞、中斷的狀況下,仍可以將商品交付到顧客手中; 中長期目標 則是車輛減少碳排放、食物里程與對應物流司機、撿貨員人力不足等永續經營議題。但,「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」始終是業者經營的一致目的。
所以,便利商店真正的競爭對手是 人口減少 、 資源稀缺 。這是便利商店業者將面對的共同問題,執著於現況,付出的可能是更高的成本與自我受限。如果不合作也很難獨活,思維就必須轉變。
1、擁有服務比擁有車隊重要:
「 共享」,Mobility as a Service(MaaS)的交通整合運用是未來共同配送的可能解決方案。這並不與現有便利商店的物流與倉儲直接衝突,而是將各車隊與相關交通資源、系統、甚至自駕車等進一步整合,找出配送效益的最大化,達到順暢服務與永續經營的目標。不只是商品到店的物流,還有商品外送的物流,甚至是重複宅配的不必要成本,都應該透過MaaS實現低成本、低碳、低食物里程的配送效益最大化。再者,現行各大便利商店業者委託UberEats等外送平台,就是在不確定的數位環境與消費習慣中的一種測試,第三方物流沒有不可能,物流的資訊機密性也可以被管理。
2、開始思考如何重組產業價值網:
便利商店與電商DNA本就不同,該學習的是數位思維與飛輪的經營模式如何融合、變異,而不是複製;加上如果MaaS、自駕車是未來趨勢,那便利商店的產業價值網就更需要改變。比如說:更聚焦在PB商品的差異化、提高顧客的服務體驗、夥伴關係的創新網絡、品牌價值的深度溝通,這些是另一大塊複雜的議題。但最重要的是開始思考未來便利商店產業價值網除了重資產(門市、車隊&倉儲、勞力密集等)外,輕資產(品牌、商品R&D、Data & information等)佔比可能會逐漸拉高,那應該對應什麼樣的戰略?再去判斷什麼應該自行投資、什麼應該外部合作,重組新的價值網。
7-11、全家、Lawson三大社總店數佔據93%的日本便利商店市場,是明顯的寡占市場,競爭激烈也相互牽制。但有趣的是,如果要繼續維持寡占,其實三方必須合作,這或許也是三大社不得不投入共同配送物流的原因之一(當然也可能共同退出)。稍有不慎,「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」的經營目的在未來就可能被阻斷,無法走到終點。
共配減碳、減塑、剩食、加盟關係等永續經營的議題都是共同合作的好議題,除追求與社會環境共存外,更是思考企業經營本體如何轉變的最佳時機。如果能再進一步從永續經營所牽動的企業體質變化,去重塑產業價值網,我覺得很聰明!
資料來源:https://www.bnext.com.tw/article/59980/711-familymart-lawson-intelligent-logistics