請趙少康辭去媒體職位

今天下午，拜訪了一位長輩，交換彼此對於臺灣「媒體與政黨交疊」現況的看法，也針對如何打破這個病態，天馬行空地分享各自的意見。

剛剛回到書房，重新翻閱架上這本由澄社學者在1993年所出版的「解構廣電媒體－建立廣電新秩序」，感慨甚深。

28年過去了。國民黨對廣電媒體的宰制被打破了。廣電法規也早已樹立「黨政軍退出媒體」的原則。

然而，政治勢力真的退出媒體了嗎？
我相信，很多人都有清楚的答案。

過去，一位當時還未喪失理想性的學者，在批評某位「政媒兩棲動物」時，曾經指出：「在許多國家，政治與媒體是兩個互相衝突、相互制衡的領域，不過在台灣卻是水乳交融、相輔相成。」

這個觀察，依然適用。只不過，一旦攻守易位、掌握權力之後，過去曾經高舉的理想，可以隨時棄若敝屣。而這種背棄原則的墮落，也成為敵對陣營重返政媒合一的最佳擋箭牌：「你可以，我為何不行？」

這種藍綠相互 race to the bottom，一步步帶著社會迎向集體的沈淪。

最新的例子，就是中廣董事長暨TVBS節目主持人趙少康。

趙先生覺得國民黨沒有戰力，號召籌組所謂的戰鬥藍，是否能夠得到國民黨支持者的認同，那是國民黨的家務事，我沒興趣，亦無評論。

不過，趙少康跨越了媒體與政治應有分際的那條紅線，
這，就不再只是國民黨的家務事，而是台灣社會必須共同檢視檢討的大事。

一位掌握媒體大權的第一線媒體人，能夠這樣毫無分際地發起政黨次級團體、站在第一線領導政治攻防嗎？這些在趙少康身後排排站的立法委員與地方議員們，難道都認同這樣的作為嗎？都沒有最基本的自省嗎？

要站在政治最前線，是趙少康先生的政治參與自由，他人無從置喙。但是，請趙先生先辭去中廣董事長以及TVBS節目主持人的身份。

我希望TVBS新聞總監，應該站出來清楚回答：TVBS的新聞專業倫理機制，容許趙少康將媒體公器，當成其所率領的政團武器嗎？

我知道，前開的批評，很容易引發「民進黨派系不是更嚴重、你為何不批判」的質疑。

對於這樣的聲音，我完全理解，更支持用相同的標準，檢視任何政黨派系。但是，這不應該成為「其他政黨派系也這樣幹，當成自身跨越紅線的擋箭牌」。

因為，我們不該讓藍綠交相比爛掩護，拖著整個台灣持續向下沈淪！

不知道，過去高喊政治勢力退出媒體的公共知識份子，現在是否仍舊堅持相同的理念與價值？

//周日話題：當司法淪為政治壓迫的儀式，反抗是否仍然可能？

2021/9/5

【明報專訊】在今日香港，每日讀着匪夷所思的法庭新聞，畫幼童畫冊要還押，一句有無限詮釋的口號就係分裂國家情節嚴重，大概除了有權拘捕和有權審判的人以外，已無人相信政治案件還有公平審訊的可能。

然而莊嚴肅穆的法律程序，每日仍一絲不苟地進行着，用優雅文句專業術語寫判決，將一個個公民未審先送入監獄、重判異見者；但，偶爾，如果認罪認得早、求情信夠可信，如果警員證供真係矛盾到超過人類可接受範圍，還是會有好消息。

也還有法律界權威說，香港法治95至99%運作正常。

誠然，在一般人的想像中，司法淪陷並不是現在這樣，要到法官對政權言聽計從，警、檢、官全部都係佢嘅人，一條龍將異見者直送監獄個個判足10年才算——香港還遠遠沒到那一步，辯方仍可據理力爭、與控方互有攻防，有些法官還會講斥責控方／警方證人的人話；而「小勝」仍有，暴動、非法集結不是輕判、甚至無罪，國安案都有得保，政權眼中釘鄒幸彤昂首走出法院。公平審訊不可得，但「較佳」結果仍可能，官始終有「好壞」、「釘放」，律師辯才經驗都有高低長短，辯護策略、技術性疑點，求情內容……從輕發落，仍然可期。

但what if 這套仍有「希望」的司法制度，才對威權政體最有利？一啖砂糖一啖屎來回反覆，不斷將針對全社會的恐懼擴大，同時向被告發放「未絕望，仲有變數」的信息。

手足的一線生機，令司法也彷彿仍未徹底崩塌；而當重點只在被告的最大利益（最短刑期），審訊就只剩下認罪與否、如何避過定罪元素，行為和說話的意義可以有幾模糊，求情，見感化官幾有悔意，保釋條件講到幾盡……

當掌握被告生殺大權的法院，成為政權壓迫系統的一部分，已無人可以在司法制度中看得見達至公義的路徑，但個人利益最大化的路徑卻相當清晰：它正在誘使被控告者將個人利益置於首要、唯一的考慮，與運動、甚至過去的自己割裂開來。在此過程中，透過被告自我否定，消解受審事件的政治意義，將符合政權敘事的新現實強加社會。政治案件被告選擇走上個人利益最大化的路徑，就要參與政權劃定的「法律」框架，無可避免被融入政治壓迫正當化的程序。

由此，政治犯身上，似乎出現一個兩難：自己的best interest，與自己對行動／所信之事的理解，在法律程序中必然衝突。身處此結構當中，面對結果已定的政治審訊，我想知道，反抗是否仍然可能？

一、法院作為威權體制的一部分：The legitimacy paradox

（或者這篇文將來要拿去呈堂呢……所以我更需要認真地、引經據典地討論這個問題：）一個仍享有「獨立」地位的司法體系，為何會「自主」地傾向威權，成為政權壓制意見與反抗最關鍵的工具？

在香港的公共論述中，「法治」往往與「公義」直接掛鈎，但不同時空、地域的前例已顯示，法治、司法獨立、程序公正、政治審判與威權統治，可以並行不悖，甚至相互依存。如果法院不能為政權所用，早就落得如公民社會其他範疇一樣的下場；威權之下，法院本就無遺世獨立、做「公義最後防線」的條件。

學者M. Shapiro如此描述威權下法院面對的Legitimacy paradox（正當性悖論）：

「法院若挑戰政權的不公義，會引發政權加強箝制，無法保持獨立而失卻正當性；但法院若迎合政權，則會在公共眼中不再獨立，同樣失卻正當性。即使法院取得平衡，維持到自身的正當性，這份正當性卻只會令威權整體更具正當性。」[1]

① 面對政治檢控 無知即力量

目前政權瘋狂清洗公民社會不同範疇，祭出的說辭是「法律」（「我哋只有一把尺就係『依法辦事』，總之你犯法我哋就會執法」，蕭澤頤），手法是拉晒啲人上法庭直接還押，或以此為威脅。

不同威權政體的例子告訴我們，政權的合法性來源（革命功績／經濟成果／意識形態）愈疲弱，就愈須倚仗「法律」、「法院」、「法治」，利用程序與「法」的正當性，解決自身無足夠能量處理的政治問題，迴避政治後果。與不確定性較大的選舉或隨時反噬的暴力鎮壓相比，具有「超然政治之上」光環的法院，是成本最低的選擇。

於是政權不斷將政治問題推向法院，法院則一邊強調「只處理法律問題」，一邊被迫作出各種政治判斷：徐子見或危害國安而鄒家成不會，難道是沒有政治判斷的司法認知？「水炮車係權威嘅象徵」，又如何不是一個政治判斷？「只僵化地引用法律條文，不看條文及裁決是否符合法治精神，本身就是一個政治決定」（戴，2018）[2]

但既偏離法律範疇，法院又有何權威去做這些判斷？即是不計其政治立場有否偏頗，香港法官對政治的「司法認知」，分分鐘連一個中學生都不如（否則點會問李立峯「集會唔係有組織者嘅咩」或稱「不相信防暴警會眾目睽睽下說出『阿sir做嘢唔×使你教』」）。結果，法庭往往全盤接受控方版本，還自詡專業公正、不受民粹左右；政權則用法院判決為政治打壓正名，以「尊重司法獨立」為名，神化法官及裁決，壓制質疑。

② 為免被人推翻，先要自我推翻

威權政體往往牢控立法、修憲權力，一旦法院判決偏離其掌控，即可透過修改法律，推翻法院判決。要確保法院「醒醒定定」，唔使用劍亦唔使提法官有老婆仔女，只需讓法院知道自己的判決隨時可以被政權無效化就夠。若判決無人尊重，法院的存在亦無意義；為了維持自己剩餘的獨立、自主與權威，法院有誘因順從政權（但無乜誘因諗人權）。

於是我們不時見到「我輕判你，一陣DOJ又覆核㗎啦」，以及「一陣人大釋法咪仲大鑊，香港發展嘅空間又會再細咗」，裁判官選擇直接重判，高院上訴庭和終院選擇在人大出手前先自我調節。於是，港澳辦副主任鄧中華盛讚香港法院「對國安法形成了正確認識，特別在保釋、陪審團，指定法官制度……較好地落實了立法原意」。

直頭摸頭讚你乖。「如何判決不至引來政權干預」，與「如何判決才能讓政權滿意」，其實是同一回事。在威權法治下，法官究竟有否「捍衛法治」的意圖，都改變不了他們正在將政權對異見者的壓迫正當化的事實；而香港法官連僅餘的人權保障空間亦不善用，更令人質疑其正在利用社會對釋法的疑慮，積極地迎合政權。當你為了保存自己而無制限地妥協時，你想保存的早就被你親手斷送了。

③ 選擇性裁決 鞏固無力感

「正當性」不過一重外衣。法院對抗爭共同體真正造成的傷害，遠不至於此。

政治壓迫的司法化（Judicialization of oppression）將打壓針對少數、個別人的特例，轉化為可穩定地恆常操作的系統；最穩定的不是僵化地有殺錯無放過，而是充滿彈性、可鬆可緊，令人愈觸摸愈觸不到，但又無法脫離其威脅，已足以透過恐懼牽制整個社會（簡單來講，即係國安法啲保釋咁）。

一個「自主」的法院，全權掌握對任何人任意趕盡殺絕的權力，但又始終保留「放過」個別人的可能性，令焦點從檢控和羈押本身的正當性，轉向研究怎樣的官司策略，才能成為個別被放過的人：只是一個「可能」，足以耗盡抗爭陣營絕大部分資源、關注、心神、情感能量，甚至意志。

最折磨人心的從來不是恐懼，而是「希望」：無力感會在反覆的徒勞嘗試與無常的滅頂之災中生根，直至行動的可能被徹底蠶食。

二、不要被政權奪走詮釋敘事的權力

「一場政治審訊，是在一個可見的場域，由對立的各方就法律秩序規範正當性爭辯，而不僅僅關乎當前司法框架下官司的勝敗。」[3]

一場審訊所影響的，遠不只是一個抗爭者個體的命運，關鍵政治案件尤其——營造恐懼與不確定，消耗民間社會，建構政權要的敘事，改寫集體記憶，徹底改造一個社會的政治空間，才是威權下政治審訊的作用。

法院之所以對政權重要，還因其「展示」的功能：政權要你消失、要你沉默，還要你自我推翻、背棄同儕，即使毋須像蘇聯show trial一樣對黨國感激涕零，也要你以順從來認可這套儀式。它從不需要你心悅誠服，違心的配合，正好助其維繫以恐懼牽制所有人的壓迫系統。「留得青山在」實是一場無限滑坡，達至個人最低刑期之法，也包括成為控方證人。如果看一場官司不僅僅關心刑期長短，認罪和配合與否的決定就包括你是否要對政權編造的「事實」，在法律程序中給予無條件的認可，讓法院亦因而免卻自身監察及制衡政權的責任，繼續扮超然。

唔知唐英傑判九年，多少人反應是「早知就應該認啦，扣三分一好過」？唐的想法只有他自己知道，但決定不認罪時，他想必衡量過敗訴要承受的後果。因是經審訊定罪，法院就必須在判辭中清晰交代理據，於是條文本身的缺陷，法官對政治問題的獨斷，對基本人權的無視，對政權敘事的投誠，對合理質疑的左閃右避，都在判辭中一清二楚。

這是一份根本無法自圓其說的判辭，「賣飛佛」是「因為兜多咗幾個街口所以情節嚴重」！

即使被困囿於這個系統，也不等於我們與政權的分歧，只能體現在程序與細節之中。我對「法治」並無任何執念，所謂法治精神，只是一個社會如何理解何謂「公義」的載體；而在司法是否合乎公義的問題上，政權抑或法官，都沒有凌駕任何公民之上的權威——普羅百姓（ordinary men）對法院的檢驗和監督，是普通法制的基礎。

今日香港法院所維護的而非公義，而是政權的利益；法院對法律與「事實」近乎絕對的詮釋權力，也非來自對法律／法治的權威理解，而僅僅來自一言不合就可以全無合理解釋將異見者收監的制度暴力。當法院的權威，要靠拿攝錄機對準公眾席，隨時將旁聽公眾收監的威脅來維持，這座法院還有何正當性可言？

政權正努力地以司法改造，消滅抗爭敘事，但在它放棄司法作為合法性外衣——轉為閉門審訊——之前，它都必須給予被審判者說話的空間。就在此空間中，我們要與政權爭奪的正當性的話語權，不容政權壟斷對公義的詮釋，不容審訊歪曲記憶與事實，不容法官迴避自身真正的責任。

政權利用司法與其他工具散播恐懼與無力的目的，是改變「香港」之所以為「香港」的一切意涵，徹底否定「香港」的存在。而我們每一個行動與選擇，都在抵抗與反擊政權對香港的強行扭曲，重新定義香港之所以為香港的本質。

這本就是一個永不會完成的使命。

Best interest是什麼？

當然，被拋入「政治犯」身位， 不等於就有在政治審訊中頑抗的責任；法庭不是唯一的戰場，也無人有義務犧牲自己的best interest去嘗試開拓。

但這個討論的缺口在：究竟所謂一個人的best interest是什麼？在律師、官司與法庭的語境，它必然等同獲批保釋或最低刑期，因而必然和運動對立。

「唔好諗其他嘢啦，你都要諗吓自己」都聽唔少。於是我好認真咁「諗自己」：究竟我的best interest是什麼？

是自由地說話，是在一個真正開放的公共空間，與其他自由的人建立有意義的連結；是始終可以用批判的精神思考任何現象，挑戰一切定見，即使自詡為歷史必然，不以人的意志轉移的巨大結構；是體認自己一切行動的意義，不因任何強制或壓迫而扭曲。

所以我必須直面這一個戰場。

法院要如何面對它的paradox，是法院的責任和決定（吓，唔使幫你諗埋啩？）；但於我，那個政治犯面對、諗自己定諗個運動的paradox其實係假的。政權及為其所用的司法機器正試圖將我從共同體中割裂出來，再透過抹殺我作為個體的存在，否定共同體的存在；若我始終拒絕被抹殺、拒絕自我否定，拒絕成為政權營造恐怖的一部分，透過固守自身，就同時固守了共同體的一部分，令其不至消亡。

自我正是已突破壓迫的姿態所定義，而「香港」的存在，就是有一個個仍未被威權同化的個體的自我所組成。即使因隔阻而無法感應到共同體是否仍然存在，即使眼見她已破碎成無數相互拉扯的平行現實，要重新找到她，其實只需反照自身便可。

身處各異的困境中，每個人的best interest都不同，只有自己知道最適合自己的方向和角色是什麼。不論在怎樣的紛擾與壓迫下，依然忠於自己，就是一個人可為自己、同時為自己所認同的共同體能做的最重要的事。而兩者，本就無從分割。

[1] Shapiro, M. (2008). Courts in Authoritarian Regimes. In T. Ginsburg & T. Moustafa (Eds.), Rule by Law: The Politics of Courts in Authoritarian Regimes. Cambridge University Press.

[2] 戴耀廷（2018）《法治的挑戰： 威權下的思考》

[3] Schervish, Paul G. (1984). Political Trials and the Social Construction of Deviance. Qualitative Sociology. Vol.7

文˙何桂藍

編輯•王翠麗 //

【躋身組織的前30%關鍵人才】
　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。

　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》，作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
　
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哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇!

七條策略問題 Seven Strategy Question《第二: 核心價值 - 公司股東、顧客、員工，誰優先? 》

Business is about making tough choices. 上一集就講咗 Who is your primary customer? 誰是你首要顧客?

今集我會同你探討第二個策略問題: 核心價值 - 你是把公司股東、顧客、或員工利益行先?

How do your core values prioritize company shareholders, emoloyees and cuatomers? Who come FIRST? 當有衝突，邊個利益行先?

根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions，冇話對唔與錯。 但搞唔清楚就一定錯。三選其一，你揀邊個行先?

(1) 公司/股東 (Shareholders) 行先? 李嘉誠就最出名股東行先。佢退休前最後一次主持長和系股東會，被問及一個出色的企業家最重要是什麼，李嘉誠話：「最重要忠誠為股東爭取正常收入，為股東設想，投資有前途項目，派息要合理，將股東利益排第一。」 我諗你咁多年都聽唔少佢講話股東利益排第一。 因此，好多人都話同長實做生意唔簡單， 甚至乎有時畀人感覺 (no offense) 賺到盡， 一蚊一毫都同你計，why? 因為股東利益行先，佢又啱喎。 但做善事? 李嘉誠本人捐幾十幾百億佢就好疏爽，因為唔關股東事。

Core value (核心價值)係股東行先，即係公司利益行先，成日話為公司著想，即係等於話為公司股東著想。 因此好多上市公司， 甚至乎初創企業，都會有 employee stock option，希望員工同公司利益一致。 希望佢哋由朝到晚都諗住 Creating Shareholder Value，為公司 = 為自己增值。

根據呢本 Seven Strategy Questions, AIG (AIA 母公司)、Citigroup、Pfizer 輝瑞藥業都係出名 shareholders 行先的公司，也是好成功的公司。做生意就係先講賺錢， 天公地道。

(2) 有啲公司嘅 Core Value 就係顧客行先 Customers First。例如，Johnson & Johnson 強生，係1943年就 craft 咗呢個 Credo (教義) :

We believe our first responsibility is to the patients, doctors and nurses, to mothers and fathers and all others who use our products and services....

We are responsible to our employees who work with us throughout the world.

We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well....

Our final responsibility is to our stockholders. Business must make a sound profit....

When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return.

Johnson & Johnson 的核心價值 core value 係顧客行先、員工第二、community 社群圈子第三、股東利益排第四。

我相信好多公司都係「話」顧客行先， 但有冇寫到好似強生咁清楚呢? 當然我相信更加多嘅公司，就係口講一套，做另一套。 口講顧客行先， 實質上遇到任何金錢利益，就縮數，公司/股東利益行先。

例如你開間茶餐廳， 有啲食材就嚟到期， 喺掉同唔掉的邊緣， 又唔會食死人，但又未必係最靚料，咁你會點? Be honest! ..... 公司賺少啲都揼?你就係顧客行先。 側側膊，唔多覺照用，慳番啲成本? 你就係公司行先。 無話對與錯， 最緊要搞清楚。你知啫，但係全公司同事知唔知? 能唔能夠全部人都言行一致?

(3) 如果我問你，有 covid 肺炎前， 某航空公司嘅股價喺呢道， 現在估計應該係邊? 如果我同你講仲高過肺炎之前，你會唔會信? 肺炎前係每股USD57，依家? USD62，高咗近10%。 佢就係美國西南航空 Southwest Airlines， 記住呢個係全球最多人染病嘅美國喎，有排都未走出疫情。佢就係出晒名 Employee First 嘅公司。Yes! The airline puts employee happiness above customet satisfaction. 員工開心，更重要過顧客滿意程度。

Southwest ranks employees first, customers second, and shareholders third.  員工第一、顧客第二、公司/股東第三。

你有無坐過Southwest Airlines 嘅飛機? 搭飛機通常最悶嘅就係一開始嘅 Safety Annoucement 安全提示。 但如果喺 Southwest? 你會聽有人講 jokes .... 有人 Rap!

呢啲講笑、唱歌、跳舞冇得迫。 員工開心，佢哋就自然會做。 你上網睇到會更多更多其他搞笑例子。

Southwest company blog says: "We believe that if we treat our employees right, they will treat our customers right, and in turn that results in increased business and profits that make everyone happy."

Employees come first 嘅理念，令到Southwest Airlines 每兩秒鐘就收到一份 job application, 每100個人申請，只有兩個人能夠成功獲取錄。2% acceptance rate， 好多傳媒都話去 Southwest 返工仲難過入哈佛! 有好嘅人才，就自然有好嘅服務，有好嘅業績。 亦都因為咁Southest Airlines 一間公司嘅市值，曾經係等於美國所有其他航空公司(American Airlines, Delta, Continental, UA etc)加埋嘅總和，都唔夠佢一間公司值錢。

你唔好以為Southwest Airlines 淨係員工開心喎，根據權威市場研究公司 J.D.Power 2020 survey，Southwest Airlines 嘅顧客滿意程度 customer satisfaction 都係全美國最高，both long and short-haul. 長短途都贏曬!

但老實說，坊間有幾多間公司會大聲講話員工行先? 間間都話顧客行先? 但諗真啲，係唔係真呢? 轉一轉個優先次序， 會唔會有另一番景象呢?

公司/股東、顧客、員工， 係你嘅核心價值邊個行先? 冇話對與錯。 但最緊要搞清楚， 萬一互相有衝突，你會揀邊個先? 係咪全公司上下同事、顧客、股東、合作伙伴都知? 你是否言行一致?

因為錄呢條片，我都問咗自己好多問題。我自己盛滙商舖基金係邊個行先? 我老婆答案即刻答我: 「你梗係員工行先啦! 因為嗰次點點點.... 」

Yes. 我自己商舖基金係員工行先 Employee First 嘅公司。因為我成日都同同事們講:
「錢賺唔晒，最緊要大家 happy!」...
「唔鐘意賺嗰個人嘅錢，就冇賺!」...
「我哋人少少，賺多啲，遠遠好過人多多，個個賺少啲! 大家都想養家活兒，搵到、洗到、身體好!」

我相信只要能夠建立一個好嘅 culture 企業文化， 大家同事們自然會作出個啱嘅決定，買舖賣舖，有條好嘅 team，真係好難輸。 因此，老實說，如果有邊個客唔妥我嘅員工，我通常都會「唔妥」返佢 - 當然呢個要建基於你哋員工嘅信任。

To me ....「顧客不是永遠對的!」 選擇適當的顧客，長遠回報會更佳， 對你選擇嗰班顧客回報都會更佳。我係道都好幸運地同你講，我商舖基金由2016年成立以來加入的同事們，公司基本上係冇人走過。Turnover 近乎零! 你對人點，人就自然對你點! As said ... 錢賺唔晒，最緊要大家同事們Happy! 人客/公司自然賺錢。

你呢? Who comes first in your business? Company/Shareholders, Customers, Employees? 你公司嘅核心價值，邊個是優先? 無論你揀邊個都好，係唔會同你選擇嘅Primary Customers (首要顧客)有衝突， 只會更加強化你服務佢哋嘅能力及提升你競爭力。 最緊要搞清楚 WHO COMES FIRST!

有興趣聽多啲，就來我五月份星期六嘅早餐會啦! 呢兩集同你講咗 Who is your primary customer? 同埋 Who comes first? Company/Shareholders, Customers or Employees?

下一集同你，What Critical Performance Variables Are You Tracking? 追數? 你應該最追幾條數?

。。。。。

五月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons

哈佛分享: 七條做生意策略問題

2012至2014間，我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂，畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。

有興趣 sign up la ? 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

5月1日或8日或15日，星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

對象: 管理層/生意經營者/創業者，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

大家交流做生意最重要的幾條問題。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 ? Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk

聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

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Epic Games日前宣布，正式收購擁有《糖豆人：終極淘汰賽》Mediatonic的母公司Tonic Games Group，這款去年推出的大逃殺遊戲不但受到玩家歡迎，甚至一舉斬獲不少獎項，可以說是叫好叫座。針對此次併購案，官方表示遊戲仍會在PC、PlayStation與之後登場的Switch、Xbox等平台繼續與玩家同樂，讓這款遊戲成為跨平台玩家的最佳體驗，不知道粉絲們怎麼看呢？

就在Epic Games收購《糖豆人：終極淘汰賽》新聞曝光不久之後，外國媒體馬上揭露Zynga收購開發商Echtra Games的消息。Echtra Games是2016年成立的公司，最知名的遊戲當屬《火炬之光3》（Torchlight 3）。Zynga表示，收購案完成後，雙方將共同開發全新RPG作品，或許可以期待一下喔。

家用主機大廠當然不會缺席這場收購大戰，微軟去年以75億美元收購知名遊戲開發商Bethesda Softworks母公司ZeniMax Media，《異塵餘生》、《上古卷軸》、《毀滅戰士》這些知名遊戲IP也一舉納入微軟麾下，成為Xbox力抗PS5最強即戰力！這並非微軟首次大撒幣，2014年就曾以25億美元，收購擁有全球最暢銷遊戲《我的世界》（Minecraft）的工作室Mojang，有錢人的世界真的跟我們想得不太一樣啊！

微軟的死對頭索尼，目前旗下約有10多個遊戲工作室，而且不少是收購買來的。他們在2011年收購了以《袋狼大進擊》系列闖出名號的頑皮狗工作室（Naughty Dog），頑皮狗聯合創始人Jason Rubin，後來接受採訪也認為這是一項正確的決定。的確，如果沒有索尼的收購，可能就不會出現《秘境探險》、《最後生還者》等知名遊戲了；比較近期例子，則是2019年收購了以《漫威蜘蛛人》大放異彩的遊戲開發商Insomniac Games，不難看出索尼收購對象多半是長期合作夥伴，自然事半功倍、水到渠成。

儘管任天堂對於微軟、索尼等遊戲大廠瘋狂撒錢買公司的行為不以為然，但是在商言商，為了替將來打下基礎，併購好像成為了必要之惡。今年初任天堂宣佈收購曾打造《路易吉洋樓》系列的加拿大遊戲開發商Next Level Games，不過該公司在2014年就已經跟任天堂簽署獨家合作，如今被併購好像也不會太意外。

影音龍頭Google對遊戲平台Stadia著力很深，除了在加拿大成立Stadia Games and Entertainment工作室，也積極展開收購計劃。他們在2019年收購了獲得極度好評的《狂野星球之旅》（Journey To The Savage Planet）開發團隊Typhoon Studios，試圖自己打造適合Stadia平台的遊戲。不過就在去年2月，Google以內部開發遊戲所需成本過高為由，決定關閉自家遊戲開發團隊，之後仍將繼續作為提供遊戲的平台，但不再投資內部開發遊戲。看來Google在遊戲開發這塊跌了一跤，也讓人好奇收購來的公司後續該如何處置呢？

中國遊戲大廠網易和騰訊，都是遊戲業界的收購大戶。網易2018年推出《第五人格》手遊獲得巨大成功，不過這款非對稱鬼抓人遊戲被指控抄襲Behaviour Interactive公司開發的《黎明死線》（Dead by Daylight），本以為網易可能會因此陷入訴訟紛爭，沒想到2019年突然宣佈收購Behaviour Interactive部分戰略股權，讓玩家們全都傻了眼；此外，2019年底網易以3000萬美元收購了英國遊戲公司Bossa Studios股權，這家2010年成立的公司以喜劇類遊戲聞名，旗下最知名的遊戲則是《外科醫生模擬器》（Surgeon Simulator）。

看完了網易爸爸，接下來看騰訊爺爺。騰訊在2012年以3.3億美元收購了Epic Games 48.4%股份，且獲得在董事會提名董事的權力，Epic Games理論上可以算是騰訊集團的聯營公司。至於騰訊最轟動的收購案，絕對就是2015年把《英雄聯盟》開發商Riot Games全資收購，事實證明這筆投資眼光相當精準，也替騰訊帶來了大筆獲利；到了2016年，這次騰訊把目光放在《部落衝突》芬蘭開發商Supercell身上，最後斥資86億美元從軟銀手中買下Supercell 84%股權，直到現在《部落衝突》仍是全球手遊營收前幾名的強作。最近一筆投資案，則是豪砸3000萬歐元，收購《奇妙人生》開發商Dontnod Entertainment部分股權，經過這幾次大收購，騰訊已經變成遊戲界的超級大怪獸！
看完上述介紹，玩家對於近幾年這種大收購現象有什麼看法呢，歡迎留言跟我們討論，也別忘了持續訂閱追蹤我們頻道喔。


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一手罵台電一手敲台電
本日就台電補助款的問題，於經濟委員會進行質詢。 因應能源轉型，我們未來的能源規劃也會有所變動，台電未來總體目標最大的戰略之一就是減媒，這個策略需要中央地方都一起配合，也希望台電能持續積極和地方政府溝通，一起達成目標。
本日質詢我特別想討論有關台電敦親睦鄰工作的問題。
台電長期有編列一些敦親睦鄰的費用，用來照顧電廠周遭較受影響的居民，或弱勢低收入戶。但過去的經驗，很多敦親睦鄰的公關，沒有發揮效果，所以過去也有新聞報導過很多衝突，和「一手罵台電、一手敲台電」，這種吃台電、睡台電、但又罵台電的現象。
在 2021 年台灣電力股份有限公司的預算書中，其中一項業務計畫為「落實睦鄰工作」，共編列了 33 億 7,758 萬 9 千元。這筆錢理論上就是會花在民眾身上的錢。

問題在於投放未讓民眾有感
我今日問台電董事長，自評對於台電的敦睦工作可以打幾分，董事長認為有80分。但我去問地方的鄉親，例如我們中火所在的龍井，是否知道台電一年花了33億給民眾，大家都回我說「哪有可能」！顯見民眾是不知道、或者無感的。也難怪過去會有「一手罵台電、一手敲台電」，這種吃台電、睡台電、但又罵台電的狀況。如果說台電的公關分有80分，那剩下的20分我覺得有很大的強化空間。

新機組補助金增加環境更好 但民眾不知道
我們現在有「促協金」，未來新法上路後還有一個「電協金」，單就龍井地區，我們過去一年有 1 億 4 千萬的預算，這筆錢由龍井區公所分配提供民眾申請。我們在跟民眾宣導要換新機組時，有沒有充分跟他們溝通，告訴大家裝新機組的好處，不僅是環境面的影響，未來分配給在地居民的補助金也會增加，環境變好、補助金也增加，這個民眾都不太清楚原來是這樣。
根據《台灣電力股份有限公司促進電力發展營運協助金執行要點》（促協金）的第一點：「本公司為促進電力發展及設施營運之順利進行，增進發電、輸電及變電設施周邊地區居民福祉，及提升本公司企業形象之需」。很顯然，從幾次的衝突當中，並沒有提升台電的公司企業形象。我要強調的是，並不是說提供這些睦鄰費用，地方民眾就不能有意見，而多次下來的問題是這個過程一直無法促成有效溝通，連說明會都無法開，就無法針對有爭議的內容進行實質討論，我相信這並非是在地大多數居民所樂見的現象。

落實改善民眾生活 補助有感建設
針對台電的補助金，我這邊提出兩個具體要求。
第一點，我希望能落實公關的部分，不要讓補助金像流水一樣發出去，補了就過，領錢的人領成習慣，都忘記為什麼可以領到這筆費用。既然有補助，就應該到現場，拿麥克風跟大家說明一下，台電未來要推動的計畫。
另外，過去中鋼剛到高雄時，很多民眾對於中鋼是否帶來汙染影響生活品質很憂心。當時中鋼做了三件事：開福利社、開電影院、開體育館。很多民眾因此進出利用設備，也發現並沒有因為進出那個區域，就對生活、健康有很大影響，此外也提供員工福利，無形中也緩解民眾憂慮。
我覺得可以參考中鋼的例子，去做一些民眾有感的建設，例如可以朝向「促進國民健康」的目的來推動，台中電廠所在地龍井，依據前瞻相關規範，龍井的人口數並沒辦法建設「國民運動中心」或是「全民運動館」，這類的建設，台電就可以考慮填補目前辦法中的不足，幫電廠所在地的民眾進行重要建設以促進國民健康，也可以增進台電的正面形象。根據促協金規定第 15 點，除了由地方政府自行提出外，第 16 點的專案促協金應該也可以由台電主動規劃。

公開透明讓民眾方便了解查詢
此外，台電的預算根據《預算法》是由立法院來審查，但目前最大宗的睦鄰經費主要是直接由直轄市、縣市政府、鄉鎮市公所等來申請，經電協會的審議後來決定，這個部份本席要求每年度的申請及申請結果，應主動提報立法院，而非要監督單位自行去台電的資料庫去「撈資料」，甚至截至昨天這個網站點進連結仍是失效的！我也要求台電應該主動提報申請情形及提供活動辦理情形，以利中央監督！
中火並非只給地方帶來污染，除了滿足用電外，也為地方帶來建設跟回饋，這正是編列睦鄰經費的目的，但這幾年來卻被特定政黨打成十惡不赦，某些特定政黨政治人物，甚至一手打中火一手再跟中火要經費，然後持續操作地方與中火間的對立，只為了謀取政治利益，這樣無論台電編列再多的敦親睦鄰經費，都好像把錢丟到水裡一樣，失去原先的美意！

2020-12-28，經濟委員會，經濟部 王美花部長，台灣電力公司 楊偉甫董事長。
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