📣📣招聘 —— 店務主任
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中國AI巨頭齊聚日本，他們青睞日本的理由是什麼？

中國科技部指定的國家級人工智慧創新平台的五大運營企業（阿里雲、騰訊、百度、科大訊飛、商湯科技）齊聚日本，中國企業青睞日本的理由是什麼？

文 日經中文
2020-07-22

瑞穗銀行法人推進部主任研究員 湯進：繼阿里巴巴之後進入日本數據管理市場的騰訊在今年5月12日宣佈，將雲計算業務擴展到日本汽車和電子設備領域，力爭使2020年的日本銷售收入提升至目前的3倍。這也意味著中國IT企業已經具備了挑戰常年佔據日本雲市場的亞馬遜雲計算和微軟Azure等美國2大IT巨頭的實力。

日本經濟被稱為「失去的二十年」，加之日本市場一直以來技術壁壘高並且對産品要求嚴苛，這也使一些關注當地市場的中國企業望而卻步。自從李克強總理於2018年5月訪日後促使中日關係回暖，中國企業進入日本的步伐也明顯加快。目前，中國主流IT企業和智慧手機廠商齊聚日本，專為日本市場打造的比亞迪純電動巴士登陸東京已進入倒計時階段。中國企業青睞日本的理由是什麼？中國品牌能否在日本開創嶄新的「藍海」市場？這也是經常被企業和學者探討的話題。

用IT、AI技術敲開日本市場的大門

中國加入世界貿易組織後，家電和電子行業企業陸續進入日本開展技術和資本合作。2010年以後，中國汽車行業企業也開始對日企併購(詳細參考5月28日刊登的《收購日企接「包袱」:一半海水一半火焰》)。除了家電和電子行業以外，國航、中遠海運、中國銀行、太平洋保險、五礦集團、寶鋼等許多央企也在日本開展業務(本文在此不逐一闡述)。

中國經濟發展進入新常態後，企業一方面提高産品競爭力來應對國內市場的激烈競爭，另一方面需要開拓海外市場尋找新的增長點。IT和AI領域的中國企業憑藉在國內市場積累的經驗開始進入日本，試圖用新技術助力日本傳統行業企業提效升級。

目前，中國科技部指定的國家級人工智慧創新平臺的五大運營企業（阿里雲、騰訊、百度、科大訊飛、商湯科技）齊聚日本。阿里巴巴和騰訊在軟體信息處理與數據管理的雲業務領域積極佈局，前者在2016年與日本軟銀合作向日本企業提供阿里雲的公共雲計算服務，後者在2019年開始向日本主流遊戲企業提供雲服務，並計劃大力拓寬業務領域。

早在2006年進入日本的百度主要提供互聯網相關的産品及服務，並於2018年聯手日本軟銀旗下的SB Drive開展自動駕駛汽車試驗。2016年注資日本語音技術公司SINEWAVE的科大訊飛意在開拓智慧教育市場，目前為日本英語檢定協會的口語4級測試等提供AI自動打分服務。

值得一提的是商湯科技在日本茨城縣常總市打造了名為「AI•自動駕駛公園」的自動駕駛汽車專用測試基地，並與本田汽車開展合作共同發力自動駕駛技術的研發。商湯科技不僅有國家級「智慧視覺」開放創新平臺，還建有全球頂級的深度學習平臺和超算中心，並且研發了人臉識別、圖像識別、無人駕駛和遙感等一系列AI技術。「用中國AI領域的先進技術賦能日本傳統産業，實現雙方共贏，這是我們的願景更是我們的使命」，從商湯科技日本公司CEO勞世竑充滿自信的抱負中，筆者也感到了全球AI行業領頭羊的底氣。

另外，中國企業的智慧手機、遊戲、APP等領域正逐步被日本年輕人接受。華為、小米、OPPO、VIVO等中國四大智慧手機廠商，手機液晶顯示器龍頭企業的京東方以及專注手機軟體的海康威視等高科技企業也陸續進入日本。華為在2017年收購MG森精機千葉工廠用於研發，併為將來在日本生産手機配件提前佈局，這也可見華為在日本發展的信心和決心。網易憑藉爆款遊戲「荒野行動」打開了日本手機遊戲市場的大門，完美世界、IGG、雷霆等十多家中國手機遊戲公司也相續向日本市場推出了遊戲産品。2019年日本iOS & Google Play Store遊戲暢銷榜顯示，中國企業的手機遊戲取得了18%的市佔率(僅次於日本企業33%)，雖說「遊戲無國界」但與中國企業的努力密不可分。

反觀中國汽車行業企業雖然已陸續進入日本，但是在日業務依然以研發和貿易為主。目前，長安汽車、長城汽車、比亞迪、江淮汽車等老牌車企；恒大新能源、華人運通等新能源車企業；寧德時代、比亞迪、國軒高科等國內三大動力電池企業；濰柴動力、中信戴卡、萬豐奧特、宇通車燈、嘉利車燈、德賽西威等汽車零部件企業以及汽車設計的阿爾特、汽車認證的央企中國汽車研究中心等。由於日本乘用車市場長期以來被豐田、日産、本田等7大日資車企壟斷，中國汽車品牌尚不具備進入日本私家車市場的條件。

不過比亞迪開創了中國品牌進入日本商用車市場的先河。早在2015年，比亞迪純電動巴士（K9）正式投入日本京都，目前在日本累計交付大約40輛。比亞迪計劃今年交付針對日本路況和老年乘客設計的J6電動巴士，售價為1950萬日元，與日本國産柴油巴士價格相當。比亞迪亞太汽車銷售事業部總經理劉學亮表示，比亞迪的目標是以電動大巴結合儲能的全新産業模式來完成日本社會的再生能源利用。筆者認為，向綜合能源企業轉型的比亞迪今後在日本的佈局以及互補共贏的理念，對於中國品牌打入日本市場具有重要的借鑒意義。

期待深耕日本「在線新經濟」市場

日本經濟産業省於2019年對在日5701家外資企業實施的調查顯示：投資日本的魅力所在是「高端產品和服務市場規模大、基礎設施完善、市場對産品附加價值和流行趨勢非常敏感」；困擾外資企業的主要問題為「商務成本高、留住人才難、日本市場的封閉性和特殊性」等。

在日主要外資企業中，母公司為中國企業的中資企業約佔1成。中國企業在日本申請註冊商標數在2018年底首次破萬件(10820件)，為2014年的7倍；專利申請也達到了5325件，為2014年的2倍(日本特許廳統計)。從以上數據中可見中國企業對日本市場的期待。

日本市場的特點是消費者鍾情於國貨並且對商品質量和服務要求苛刻，換而言之，中國企業通過試水日本市場後不僅可以了解到自身産品的不足，還可以提高自身品牌在中國市場的溢價力。

相對開拓日本市場而言，日本的研發能力和研發資源可能更具有吸引力。日本有豐富的工程師和技術人員資源，新技術轉換為産品的能力以及製造能力全球一流。隨著中國國內研發成本的上升，日本工程師的薪酬水平也逐漸讓中國企業接受。

目前在日中國企業協會擁有中國企業會員近120家，基本涵蓋了國有大型企業和事業單位的在日機構。日本中華總商會也有華人創業企業會員約200家，加上分佈在日本各地的華僑總會和華僑企業等，在日華人企業群體已初具規模。同時，人才資源的積累也為中國企業赴日投資創造了良好的條件。另外，日本貿易振興機構的對日投資商務中心為中國企業提供進入日本的一條龍服務，東京、橫濱等一些日本大城市也為引進中資企業積極提供各方面的配套服務。

2019年的訪日中國大陸遊客為959萬人，創下了歷史新高，訪日期間的消費也從幾年前的「商品爆買」開始向「事物體驗」轉變。在日本政府對無現金支付的推進下，提供無現金結算服務的日本商家逐漸增加，這為中國電商企業利用互聯網技術開拓日本金融科技市場創造了環境。隨著日本社會的高齡化和人口減少引發的地區過疏化，今後在出行、金融科技等領域將會出現新的需求，特別是在新型冠狀肺炎疫情期間脫穎而出的在線新經濟以及新的商業模式值得在日中國企業關注和研究。

資料來源：https://www.cw.com.tw/article/5101219?fbclid=IwAR1TDjx5IFWq1CiCNsdWz5eyJ1zlRUAFLenkNmFNWKmRymTb6DSKbWABpas

🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
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【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
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