【#創見(2451) - 全球第七大記憶體模組廠】
　
◎ 創見為全球第七大記憶體模組廠，客戶以工業電腦品牌廠為主：
根據集邦科技2019年9月報告顯示，創見為世界第七大的記憶體模組廠，於工控SSD市場也是第七大的廠商（附件一），企業客戶以事欣、立端、廣錠等台系工業電腦廠商為主，2019年產品組合中，工控產品佔45%，消費型FLASH佔19%，策略性產品佔21%，標準型DRAM佔15%。（附件二）
　
◎ 利基型產品介紹：工控及策略性產品皆使用NAND FLASH較多：
工控產品每年貢獻40%左右營收，為最高占比的產品別，主要銷售工業用SSD、工業用Flash、工業用記憶卡和工業用DRAM模組，由於SSD的毛利最高，目前SSD佔工控的占比最大；策略性產品則是創見近5年積極開發的新利基領域，每年占20%左右營收，有販售蘋果電腦相容的SSD、擴充卡及DRAM模組等升級方案，也有賣穿戴式攝影機、讀卡機及行車記錄器，其中最打入市場的是蘋果的升級方案和行車記錄器，而穿戴式攝影機和行車紀錄器內部也配有創見品牌的記憶卡；不論是工控還是策略性產品，銷量最佳的都是SSD產品，也使得創見於利基領域的NAND FLASH需求遠高於DRAM。
　
◎ 利基型產品獲利特性：工控接單穩定，策略性產品受景氣影響獲利表現：
工控產品受產業循環影響較小，需求增幅穩定，需求年複合成長率在6%左右，創見長年投注30%~40%的產能，工控毛利率也維持在30%~40%左右，為創見兼具「單量穩定」、「高報酬率」的利基板塊；策略性產品則佔約10%的產能，毛利率在20%~35%上下震盪，時好時壞的獲利表現與該年的「產業景氣」有很大的關係。（附件三）
　
◎ 以2018年產業景氣反轉情況為例：
2018年開始，NAND FLASH的現貨價起跌（附件四），跌幅至2019年下半年始收斂，創見身兼記憶體銷售商（策略性）和產品製造商（工控）的不同角色定位，2018年兩樣利基型產品的表現雖然皆有下滑，但下滑幅度卻有明顯不同；（附件五）
　
工控客戶屬性皆為長期穩定配合，長期的合作關係讓創見得以精準的調整當年度的工控產能配給，因此2018年工控產品的稼動率仍維持99%的高檔，與客戶長期穩定配合的特性也讓訂單的量價皆是提早至少1個季度就決定，備貨天期較長，因此即使2017下半年NAND FLASH採購的成本高，卻不影響2018上半年的訂單獲利表現，因為創見於2017下半年即和客戶約定價格（2018上半年的訂單）；下半年訂單的部分，即使工控客戶要求降價，創見也受惠於上半年採購的成本價較低，下半年出產造成的毛利減損偏低，故工控這塊在2018年的毛利表現僅微幅下降2%；
　
創見於策略性產品的定位是「記憶體銷售商」，由於推出的各產品市佔仍偏低，企業客戶的比例較低，更大一部分是直面消費者，和消費型Flash產品客戶屬性相同，相較工控大量穩定的企業訂單屬性，公司內部在策略性這塊並不能很精準的規劃來年的產能，造成產業景氣好時，2017年稼動率可以接近90%，毛利率逼近35%，2018年景氣轉差時，稼動率跌至80%，毛利率下探至20%，而由於直面消費者，單一客戶訂單量小、下單時間分散的特性，使得公司必須先備一定量的貨來應對需求，讓創見容易因旺季備貨量過多，淡季而有過多存貨的狀況（附件六），結果當2018年記憶體價格下跌，同樣直面消費者的競爭品牌商紛紛削價競爭，創見也採取相同作法，結果賣出的產品毛利明顯下滑，沒賣出的產品產生存貨跌價損失；
　
由2018年年報揭露訊息可見：2017、2018兩年間合計工控的銷量大於產量（附件七），消費型NAND FLASH 和標準型 DRAM受到記憶體需求疲軟影響，其中DRAM未銷掉的量高達4,000千片，而策略性未銷掉的量約400千片，占整體未銷掉產量的7%，但由於策略性產品的生產成本高昂，存貨跌價的幅度也大，2018年認列的存貨跌價損失為51,259千元台幣（附件八），其中至少7%應為策略性所導致。
　
◎ 2019年產業低潮下營收下降，毛利卻不降反升：
創見2019年營收雖因產業因素下降，年減23%，但毛利率逆勢上升2.9%（附件九），來到22.9%，主要原因是創見於NAND FLASH的使用量遠高於DRAM，而2018年NAND FLASH原廠就開始消庫存，使得2019年NAND FLASH與DRAM相比庫存水位較低，價格跌幅也更快收斂，創見產品跌價壓力舒緩同時，公司也積極處理呆滯存貨，並認列50,326千元的回升利益（附件十），加上高毛利的工控及策略性產品的佔比提升，使得創見獲利表現優於產業平均。
　
◎ 疫情拖累2020年第一季表現：
受疫情影響，創見第一季營收32.21億元，年減12.48%，主要原因有三，第一是終端消費市場仍疲，第二是網通應用的貢獻不如預期，最後是工控客戶拉貨力道趨緩，依原因做分述：
1. 終端消費市場疲弱：由於創見的消費性產品（消費型Flash和策略性產品）大部分直接對口終端消費者，在市況仍未完全好轉情況下，銷售量仍在低檔。
2. 網通應用的貢獻不如預期：3月起產業復工後，遠端工作需求的確有帶動伺服器廠商向記憶體廠商拉貨，然而創見於網通的客戶佈局不如威剛、宇瞻，使得創見目前仍未明顯受惠於這波伺服器的熱潮。
3. 工控客戶拉貨力道趨緩：由於工控的客戶主要銷往美國、中國，唯今年美國及中國是受到疫情影響最嚴重的兩大國，客戶表示目前受到兩國防疫管制措施影響，基本盤的投票機、零售業者的訂單量下滑，反而是醫療注入急單需求，但跟往年比較也僅接近持平，記憶體的原料存貨尚足，造成工控客戶拉貨的力道趨緩。
（附件十一、十二）
　
◎ 工控 - 除基本盤需求釋出外，博弈機台換機潮，國防、醫療專案帶動拉貨潮：
如前面所述，工控需求一直是創見獲利穩定成長的板塊，唯今年美國及中國兩大工業電腦市場受到疫情影響最為嚴重，客戶出貨至當地業者的難度過高，加上當地業者營業趨緩，造成工控的基本盤需求第一季出現遞延的狀況，但客戶也反應自第二季起，除了疫情帶來的醫療急單外，已經有各國政府開出的國防專案需求，而醫療專案也因疫情不穩定性仍存在，性質多由專案轉為長單，對於全年營收都會有貢獻，至於博弈機需求的部分，由於疫情下各國政府標案延遲的狀況下，預期自5月起博弈專案訂單量才會有明顯增長，客戶預估這波在博弈機大量導入PC-based控制技術的新機型有機會引領新一輪的換機潮；總的來說，工控客戶的接單在第二季已經有好轉的現象，加上市場推估換機潮發生可能性高，工控客戶向創見拉貨的力道將會轉強。
　
◎ 小結：
展望2020年，儘管第一季工控需求隨美中兩大國疫情管制下遞延，但第二季起工控各應用標案釋出，工控客戶向創見拉貨力道將轉強。
　
◎ 補充：
使用豹投資PRO，可以清楚地看到圖表化的財務數值，其中個股頁面中有提供三種分析功能，財務、籌碼及技術分析，而從財務分析的財務比率圖可以發現，創見致力於發展利基型的產品，像是銷售佔比40%的工控產品，其毛利率都維持在30%以上，以及銷售比重20%的策略性商品，毛利率也是不低於20%，因此，創見的毛利率能維持在20%~30%之間，高於產業2~3倍，而營益率更是比同業高出5~7倍，獲利能力出眾。另外，再看到股利概況圖，創見賺的錢多也盡量回饋給股東，近幾年的殖利率都沒有低於5%，幾乎介於6~7%，展現出不錯的配息能力。
（附件十三、十四、十五）
　
（附註資料補充在下圖）
　
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【哈佛商業評論】尖峰對談：聯強總裁杜書伍V.S.台大教授湯明哲(上)
　
#數位轉型機器決策取代傳統人力
#價值鏈重組聯強能維持競爭力？
　
　　　　　
　　2017年3月24日下午，《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談，探討國內所有企業都關切的數位轉型議題。涉及重點包括：第一、在人工智慧等新科技浪潮之下，全球價值鏈重組，實體起家的業者到底還有沒有競爭力？第二、企業數位轉型到底怎麼跟策略、組織改造和人才接班一起思考。以下為對談重要內容摘要：
　　
　　湯明哲問（以下簡稱「湯」）：近年我們看到諸如CIA雲端管理（Cloud）、網際網路（the Internet）、人工智慧（Artificial Intelligence）等新科技應用浪潮，對於企業衝擊無遠弗屆。
　
　　全球各行各業產業價值鏈在新科技浪潮下重組。特別是美國零售業，從2008年電路城（Circuit City）申請破產重整起，許多業者都經營困難，而今年迄今，包括無線電屋公司（RadioShack）等已有九家零售商破產，看來實體起家的企業難以應付CIA帶來的數位轉型挑戰。而這些實體起家的零售業者許多都是聯強客戶。
　
　　儘管聯強向來不吝於數位投資，過去也用資訊科技建立起競爭優勢，即便如此，聯強是如何看這波數位科技的衝擊？又如何因應？
　
　　杜書伍答（以下簡稱「杜」）：我想先談一個非常基礎的東西：「數據分析」。1990年代，麥可．韓默（Michael Hammer）提出了「再造」（Re-engineering）理論的關鍵：打破組織樊籬，讓資訊直接貫穿組織。不管有沒有電腦，企業經營決策與管理「數據分析」都應該是基礎，企業應該習慣性地蒐集資訊、數據、歸納整理、分析，以得到新的知識、認知和對實際情況的掌握。
　　
　　只是以前受限於科技，必須克服很多問題才能蒐集到資料；但網際網路、人工智慧、物聯網等日趨成熟，資訊產生速度又快、數量又大，經過演算，不只瞭若指掌，甚至可以預測變化。這時，與傳統的資訊掌握模式相較，競爭力出現懸殊差異。
　
　
☑️數位轉型，機器決策取代傳統人力
　
　　杜：聯強在很早就借重資訊科技與演算法，讓電腦幫同事做資料蒐集。要求各部門同事要做「月報」，對他所做的工作做資料整理分析。因此，同事們會不斷要求品質管理、MIS資訊管理系統等部門，定期提供資訊作為判斷依據。但早期的做法只是基礎。必須設法提升，更積極大膽運用演算法、人工智慧。現在漸漸用機器計算出來的結果做決策，不要人。
　
　　舉例來說，過去幾年我們在中國大陸強力建構運籌網絡，因為不是每個貨的量都大到值得每個地方備貨，量小，物流就容易呆滯；那麼，問題來了，如何決定哪些城市是一級運籌點？往下二級、，三級運籌點又是哪些？而什麼樣的貨，在什麼情況下，要布到哪一級的運籌點？整個網絡的運作，都要用演算法去做決定，而不能用人去判斷。
　
　　關鍵挑戰在於，如何讓配置處於「最小庫存、最低運作成本」。
　
　　湯：以前員工能下判斷，現在用電腦就好，不會抗拒嗎？
　
　　杜：早些時候，同事會質疑，「機器怎麼比得上人？」總說不行。但如果人的決策失誤率比機器高，為什麼不聽機器的？單一公司、單一庫存可以用人來算，但萬一你有一萬種品項、三十個運籌點，人怎麼做？一定要靠機器。
　
　　你說人會不會抗拒？會。但我說個例子：1990年代初期，人們都講，業務員的工作就應該是去賣東西、說服客戶、把訂單拿回來。但我們打破這個迷思，改變流程，客戶要下訂單補貨，打電話進來，就有人服務，有人告訴你，現在最新價格是多少。本來做業務的最自豪的、認為自己最有價值的地方，是在於「訂單是我拿回來的」，這一改，所有的業務跳腳。
　
　　為什麼改？因為我們和客戶是長期的關係，當我們介紹客戶，你可以賣這個產品，客戶認為有賺錢機會，當然就賣了。賣了之後開始要補貨，他也不要你介紹規格，因為商品有編號，很容易查，他只要價格。
　
　　用人工智慧也是。這是跳腳也沒有辦法的事。最終我們要看績效結果，你是要借用工具，交出表現？還是反對這個工具，讓績效下滑？
　
　　我認為，未來會有兩種工作人，一種是專門去蒐集並整合人類解決問題的想法，再理出演算方法，將結果放進去電腦，讓機器做決策。但要讓機器決策正確，關鍵在蒐集資料是否正確，不然就會「垃圾進、垃圾出」（Garbage in, garbage out）；所以，未來會有另一群人是在第一線確保每個工作步驟確實落實，這樣資訊才會正確。
　
　
☑️價值鏈重組，聯強能維持競爭力？
　　
　　湯：現在聯強做的，看來是「把事情做得更好的策略」（Do Better Strategy）。但CIA帶來的衝擊不只是營運層面的，而是商業模式上的。像是亞馬遜（Amazon）連續虧損了二十年（注：2015年開始獲利），市值卻超過四千億美元，因為它打造了一個數位與實體基礎建設，讓所有的零售業者難以匹敵；現在許多產業的價值鏈受到平台衝擊，因此縮短或重組。聯強如何應付商業模式上的變化？
　
　　杜：對我們來說，（電子商務）只是多了一種通路（Channel），現在發生的只是通路重分配。出現新通路，我們就設法開發，把貨供應給它，讓它銷售到終端消費者手上。
　
　　電商還沒起來之前，通路為王，但這也造成許多連鎖業者運作上有很多浪費，它不講求營運精緻化、也不講求庫存管理，反正它所有的費用要由供應商來付。但當電商變得愈來愈厲害，把連鎖通路打了個稀哩嘩啦，一開始它們反應不過來，但現在它們醒了，很積極地降低成本。
　
　　但另一方面，電商為了搶市場，講求快速配貨，儘管訂單量很低也免費去送貨，搞到現在也不賺錢。你可以看到電商都要做O2O（Online to Offline，意即線上營運帶動線下消費），就是為了要突破（成長）瓶頸。但這也讓電商的營運成本提高。
　
　　這麼一來，實體起家的通路在設法降成本，而虛擬通路起家的電商成本則在提高。最終，誰能勝出要看誰真的掌握了經營效率。
　　
　　
↩️↩️轉引自哈佛商業評論(HBR)2017年5月號
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007021.html