＃五倍券五倍怒
＃蔡總統昔轟馬發券不如給現金今縱容蘇貞昌發魔術券
＃蔡政府應該排富發現金而不是推魔術券

行政院預計規劃比照3倍券模式，再推出5倍券，採取1千元換5千元的振興方案。此舉不僅引來綠委反彈及各界質疑的聲浪，另外根據《KEYPO大數據關鍵引擎》近一個月間對於五倍券討論的調查，也顯示網友普遍不支持，負面聲量也遠高於正面聲量，其中又以希望普發現金聲量最高。因此與其說是五倍券不如說是五倍怒、五告爛。

第一怒/最麻煩
台灣振興券金額最少，還要先繳錢。
1.美國 第一輪每人1200美元、第二輪600 美元、第三輪1200美元
2.香港 第一輪每人1萬港幣(台幣3.8萬)、第二輪5千港幣消費券(台幣1.9萬)
3.澳門 第一輪每人3千澳幣消費券(台幣1.05萬)、第二輪5千澳幣消費券 (約台幣1.9萬)
4.日本 每人發放10萬日圓(台幣2.5萬)
5.台灣 第一輪每人3千台幣振興券、第二輪預計5千台幣振興券

第二怒/最無謂
報載2020三倍券綁定台灣PAY效益不佳。
八家公股行庫推廣台灣PAY的行銷預算6745萬元，台灣PAY旗下行動支付市占率卻不到5%。

第三怒/最浪費
在今年經濟部3月對2020三倍券數位檢討報告中，三倍券花費至少1.9億元。
事後統計低於一成的電子使用率卻是重本開發，包含驗證系統開發 共1億元，數位工具系統介接三倍券發放與管理監控數據分析 3200萬元，針對數位工具業者(行動支付電子票證及信用卡)之帳務查核 2500萬元，三倍券發放與管理監控數據分析等 3200萬元。這些重金開發的系統，這次還能繼續使用嗎？無法確實提升使用率這些錢省下來發給民眾不好嗎？

第四怒/最顧人怨
領三倍券擠爆成防疫破口、實體數位雙軌制擾民、找零問題丟包商家、地方政府自行加碼一團亂、三倍券作政績、行政院變彩卷行衍生辦抽獎領卷...等，三倍券亂象令人記憶猶新。

第五怒/最難護航
民進黨自家人也看不下去無法護航
林岱樺說：「五倍振興券改採現金發放」
趙天麟：「很多民意提到是不是該發現金」
林俊憲：「不應讓民眾花錢換」
郭國文：「別只複製去年政策」
高嘉瑜：「發現金比較實際」
陳亭妃與其他八位立委聯合聲明更是政府應以不拿現金換振興券為發放目標。

＃蔡英文打臉蔡英文
回顧2008年時任民進黨主席蔡英文曾說「這個消費券，有點像政府跟媒體一起炒作出來的這種興奮感，但是興奮感可以啦，如果大家覺得說像煙火一樣快樂一陣子那也可以啦，但是蠻貴的。消費券花完後對經濟的貢獻在哪裡?」所以這次蔡總統也打算縱容行政院發放五倍券就像放煙火一樣讓大家快樂一陣子嗎?
振興券與消費券本質上沒有不同，再蘇貞昌口中卻變成可以創造千億效果的魔術券，到底是2008年的蔡英文說謊，還是2021的蘇院長不老實？
政府想振興經濟的心值得鼓勵，但振興的方法應該審慎評估，多方聽取意見，選擇最具有經濟效益的措施，而非一意孤行自以為是，希望行政院能三思。

徵才機關：國立中山大學
人員區分：聘用人員
官職等：無
職系：無
名額：1
性別：不拘
工作地點：82-高雄市
有效期間：110/07/08~110/07/23
資格條件：
1. 國內外大學以上學歷，三年以上工作經驗。
2. 熟悉MS Office (Word，Excel，Power Point)、具網頁維護能力及善於經營網路或手機社群軟體。
3. 良好英語聽說讀寫能力，通過英文檢定中級以上。
4. 善於人際溝通與協調。
5. 需配合假日(週六、週日)值班及台北或國外出差。
6. 能立即上班者尤佳。【工作地點】國立中山大學
工作項目：
1. 高階主管經營管理碩士在職專班(EMBA)、兩岸高階管主管經營管理碩士在職專班(CSEMBA)招生、班務、課務、帳務、學生事務處理及媒體行銷。
2. 專班學生海外研習、合作交流等課程規劃及連繫。
3. EMBA、CSEMBA專案活動規劃及執行。
4. 管院校友服務相關工作。
5. 他臨時交辦事項。
工作地址：
國立中山大學
電子地圖
聯絡E-Mail：secretary@cm.nsysu.edu.tw
聯絡方式：
請將應徵資料於110年7月23日前(郵戳為憑)寄至「804高雄市鼓山區蓮海路70號」，請註明「應徵CSEMBA辦公室行政助理– ＯＯＯ(您的姓名)」
職缺類別：
不須具公務人員任用資格職缺
* 請注意：本職缺啟用應徵人員調閱履歷功能，應徵者需同意開放履歷給徵才機關調閱 公務人員應徵作業說明

施振榮：3C而後行，5C而決策！
天下雜誌719期 2021-03-23
https://www.cw.com.tw/article/5113211?template=transformers

施振榮堅信，所謂領導不應只是「管人」，反而是一種「服務」。所以宏碁從創立的第一天起，就規定員工上班不用打卡。人性本善的誠信原則背後，隱含了哪3個王道精神的價值信念？

什麼是「真誠領導」？透過「CEO們的CEO」、宏碁集團創辦人施振榮的詮釋，尤其擲地有聲。

1976年創立宏碁電腦，接著打造全球品牌Acer，施振榮創造出一種「Stan Style」（編按：施振榮英文名為Stan）的企業家風範。

一路走來，不僅寫下一頁頁傳奇，更帶出科技界無數戰將。拆解施振榮精煉超過40年的管理決策心法，可歸納出三大要領。

重點一：真誠領導就是服務，帶大家一起完成一件事。

「把領導解釋成『管人』，這就錯了，」施振榮說，「領導實際上是要『服務』，帶大家一起做一件事。」

對於領導的體會，最早可追溯到大學時代。施振榮當時一口氣創了攝影社、桌球隊、排球隊與棋橋社。社團同學間沒有上下關係，如何帶動大家做事？他領悟到必須溝通、畫出願景、創造使命感，才能讓所有人願意一起向前走。

很會畫大餅，也很會做大餅
之後這原則就應用在管理帶人上，施振榮始終如一。

「我很會畫大餅，讓大家知道有餅可以吃，餅做得愈大，分得就愈多，」他笑著比方。

當然，每攻下一個山頭，都要論功行賞、實踐承諾。只要有人發現你心口不一，馬上就會失去說服力，團隊也會不願意再繼續跟隨。

在施振榮的「真誠領導」中，「人性本善」是很重要的前提。宏碁從創立第一天，就規定員工上班不用打卡。

1984年，宏碁位於竹科廠房價值4000萬的積體電路IC被竊。當時警方和媒體臆測有內賊，但施振榮仍堅持就算有也是偶發事件。

「在人性本善的環境，員工的能量才能發揮，對公司、對每個人都好，」他再三強調。

重點二：王道精神三信念，帶員工看見價值。

領導人的根本之道當中有3個基本信念：包括為社會創造價值、考慮所有利害相關者的利益平衡，以及讓組織永續經營。

施振榮將多年實戰經驗綜整後，提出6個面向的基本理念價值，包括：直接、有形、現在、間接、無形、未來。前3個是顯性價值，後3個是隱性價值。

經營企業時，許多經理人著重顯性價值，如追求利潤、降低成本，但卻容易缺乏長遠考量，因此施振榮更重視隱性價值，如人才培養、研究發展與品牌經營。

為說服更多人一起追隨隱性價值，施振榮設法讓隱性價值「有感化」。

如刻意營造達成重大目標的成就感，一次次累積，自然就留下一批理念契合的人才。

施振榮認為，以顯性價值作為經營重心，很可能因客觀環境變化而被淘汰。但隱性價值強調營造企業文化、品牌經營，面對市場變遷，反倒能活得更久。

當然，追求隱性價值並非立竿見影。要帶領員工長期抗戰，最重要的是建立團隊信心。

好的經理人要會「算總帳」

施振榮指出，要掌穩船舵，經理人在確立發展重心前要能「算總帳」。從6面向評估效益，做出平衡的權重，並因時、因事制宜。

對策略選擇，「當然短期先求活路，但你所做的短期思維不能跟長期目標衝突，更不能犧牲長期目標求活，」施振榮強調。有些歐美企業為追求短期獲利，忽略誠信等隱性價值，就算暫時過關，最後也一定會得不償失。

重點三：有效溝通，一群人才走得遠。

樂於以團隊作戰的施振榮認為，經理人在每次決策前，是否跟團隊有效溝通，是成敗關鍵。

因此，他提出「3C而後行、5C而決策」的領導原則。

3C就是communication、communication與communication（溝通、溝通再溝通），而5C就是再加上consensus（共識）與commitment（承諾）。

溝通重複了3次，可見它的必要性。施振榮歸納，溝通可分為以下幾個步驟：

一、自我對話、反覆思辨：施振榮知道自己想法多，又喜歡「無中生有」，為降低風險，「我所有的意見一定經過『三思』。」

透過自我對話，不斷反覆追問自己是否可行、甚至嘗試否定自己的觀點，透過正反兩面的論述釐清。

二、拋出見解、徵求共識：接下來，是尋求他人建議。

「我每次都被太太打臉，但我總會愈被打愈重新思考，」施振榮笑著說。

這當中，願意聆聽是管理者要念茲在茲的準則。

「我的習慣是，幾乎所有意見都聽進去，不可行的一定會講出理由，甚至安撫對方，為有挫折感的人找台階下，」施振榮表示，這樣大家才會有話直說，不會成為一言堂。

三、外求專業、共尋解方：若還想不出更好的方法，那就進一步求助外界的專業建議。

施振榮認為，經過充分溝通、取得共識後，經理人要做的就是行動，並承擔起所有責任。

若一失敗就卸責給部屬，以後沒人敢跟你做事。「工作我喜歡外包，因為外包了才有機會做更大、更多的事；但責任絕不能外包。」

如此開放、上下溝通無礙的文化，讓施振榮帶領宏碁挺過數次存亡危機。

例如2013年，宏碁虧損逾兩百億，施振榮重披戰袍，下令全球一級主管減薪三成，所有員工不發績效獎金。他耐心地跟員工溝通，帳務上的績效獎金都先保留，只要後面連續兩季都賺錢，就會補發。大家齊心協力下，後來果然績效反轉，成功獲利。

正是平時的真誠領導、有效溝通，才讓所有員工願意以無薪、減薪、遲發獎金、入股公司等方式一起度過難關。

既有宏觀的遠見視野，又有能洞察人心的領導策略，加上能屈能伸的氣度，這位科技教父儘管退居幕後，他的領導哲學仍對台灣企業發揮深遠的影響力。（責任編輯：陳郁雁）