你到底要犧牲多少現在，去成全你的未來

「我不喜歡那個人，但為了未來可能用到的人脈，我需要跟他繼續假裝是好朋友。」
「伴侶對我很不好，在他身邊我壓力很大，但因為我怕未來找不到更好的伴侶，我現在也只能這樣將就了。」
「在這一份工作，我真的很痛苦，但是為了履歷好看，我只能這樣忍著、勉強坐著不喜歡的事情。」
「現在如果沒有這樣選擇，我會對不起我爸媽的期待，未來我爸媽會很難過的。」
「避免未來被人說我太自私，所以現在的我需要忍氣吞聲，儘管心中多少痛苦與委屈。」

現在的每一刻，將累積成未來，但是，
我們到底為了這個「未雨綢繆」，犧牲了多少個現在？

為了不對別人殘忍，所以你轉身，只能對自己冷酷？往自己刺上一刀？

我們都努力著，為著未來而準備，
但這個未來，其實不會只有一條路，更不會只有一套準備方式，

更何況，口中的這些不得不、這些痛苦換來的未來，到底又有多高的成真機率？

那些傷害你的人，不會成為你的人脈，因為你在應用這人脈前，早就遍體鱗傷，根本爬不到那麼遠。假如，傷害自己的人可以是自己的人脈，代表，這樣的人脈，也不會太難找的，那這段關係是值得的嗎？

不對的伴侶，不會突然變好，只有當自己也被自己吸引、跳脫了一個層級，才有機會吸引真正對你好的人。

這一份工作，若真的痛苦不堪，會不會在真的取得成就前，自己就先崩潰，甚至可能先出包、表現不好，落得能力不好、態度不佳的評語？

有條件的愛，是你再怎麼努力，永遠填不滿的，當你現在做這樣的選擇，暫時獲得父母的開心，當他們有其他需求時，你又願意犧牲自己多少呢？

自私真的不好嗎？當你都不為自己著想時，又有誰會隨時隨地為你著想呢？

未來，是很多個現在所累積的，
當你更自在、自信、開心的面對每個「現在」，才有機會真正感受並迎來幸福的未來。

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🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
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【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
天下雜誌 天下讀者俱樂部

原本，我很擔心是我協助過的單位。

但說鬆了口氣，也不太對～～～

因為，我也覺得出事是早晚的事，不是因為機構不好，真的是資源太少。

安置機構的經營原本就有很多困難，其中包括了人力與財力的匱乏，而政府資源挹注和社會關注的不足是最大關鍵；機構收容的孩子原本就有他在先天跟後天上的困難，這些都不是 “ 愛心 ” 或 “熱忱 ” 就能解決的問題。

我所接觸的安置機構人員，都是很有愛心和熱忱的夥伴，也都認真地自我學習，但人力不足與待遇欠佳卻也是最現實的狀況；與機構孩子一同生活是很消耗能量的，如果沒有足夠的內外在支持，專業耗竭甚至陣亡只是早晚的事。

轉其他機構，說的簡單，轉到你家嗎？！

關機構很爽，那孩子都轉去你家。

不懂就給我閉嘴～～～

機構要不要進步？！

當然要，不過要給資源跟協助。

不是說出錯都要被原諒，而是要看到背後可能的問題和困境，進一步地提出解決，讓錯誤出現的機會降到最低。

狗吠火車罷了～～～

沒有選票，就很難被政治人物關注；不斷出錯，就很難被民眾同情。

我還是會認真地提供機構協助，偶爾有資源，就積極地導進機構。

你說問我會累嗎？！ 會啊！

但我看到機構的工作人員，我就會說 ： 還好。

因為，累是比較出來的。

加油 ：）

令人感到沈重與痛心的事件

當今安置機構裡面發生集體性侵害的事件其實並不在少數，特別是在收男性安置少年的機構裡面有相對多的案件，期程往往長達數年，型態從口交到肛交都有。

自己第一次承辦這樣的案件其實是在普通刑庭裡，被送來的行為人已滿18歲，領有中度智能障礙手冊，青少年時期是待在安置機構裡面，被害人有則有多重障礙，有則是重度障礙。然而讓我驚訝的是，行為人到庭時穿著非常地整齊，對答也非常有禮貌，依據工作場所的主管表示是生活自理能力相當不錯、平日工作也非常認真的中障人士。庭訊時才由被告口中娓娓道出自己在安置機構裡也被以相同的方式對待過，以為這就是宣洩性慾的管道；至於被害人，由於有多重障礙或重度障礙，在法庭上僅能描述事件發生大概的情節而無法深入瞭解他們內心的狀態。

多年後進入少年法庭工作，相同的情節轉換成智能狀態尋常的一般青少年身上，照樣發生同樣的事件，行為人多半比被害人年紀大、待在安置機構的時間較長，且自己在小一點的時後不論是在原生家庭或者是安置機構裡，多半具有類似的遭遇。一方面這樣的印記烙印在心中而未經過化解，一方面到了青少年時期對性有了衝動與好奇，在缺乏正確理解性這一回事的引導下，很容易對身邊較為幼小、弱勢的同儕出手，而手法就如同自己曾經經歷過的一樣方式。

以上是說明目前的實際現況，而不論是怎樣的行為人，都有被教導的需求，問題是，安置機構在這方面的管教功能在現行體制及人力狀況下，是否能完全發揮？而此部分在目前實務上的困境究竟為何？昨天這一則新聞被披露之後，許多人都撻伐這家安置機構，甚至直指該機構在評鑑中已被列為丁等，政府機構、法院為何仍執意將青少年安置在這樣的場所裡？

其實該安置機構因為硬體設施是否符合相關法令規範，以及環境、衛生及財務透明與否等問題被主管機構評鑑績效不佳之事，早在去年就已經引起注意，司法院少家廳已來函不應再將少年安置於該處。先說說為什麼某些法院仍舊將部分少年繼續安置於該處而不移轉？記得前幾天我閱覽保護管束卷宗，看到一段保護官的紀錄。大意是保護官告知安置少年的家長有關該機構的狀況，並表示可能考慮將少年轉安置。然而家長表示，孩子在接受前往該機構安置之安排後，確實狀況比在家中穩定許多，就學穩定之外，放假回家也較有規矩，而要說到衛生環境，自己家裡的狀況恐怕比機構還要更差，所以若孩子能安穩，希望能不要轉換安置機構；而少年自己也向保護官表明想繼續留在該處把學業順利完成。

也許有人不贊同，因為評鑑的內容所指的項目都與少年的安危有關，不容忽視。沒錯，但是是不是因為評鑑內容就抹煞機構對孩子的付出以及成果？我認為還是必須多方觀察，甚至要問問孩子們的感受。以我自己的瞭解，該機構在管教上確實是以軍事化的方式為之，這樣的效能是否適切？自然是需要被關注及討論的，然而不可忽略的是這些被司法安置的孩子，多半來自於外在環境不良的成長背景，在管教方面，著實比一般青少年來得更為棘手，特別是在一個礙於經費必須有效利用而只能有一定師生比的機構裡面，真的是困難重重。而據我所知，機構其實努力營造一個像家一樣感覺的地方，從看孩子的回家作業到派員駐點在原本不願意接受孩子的學校裡面協助管教、輔導孩子，讓社區、學校能夠看見孩子們不一樣的地方是其來有自，也看見孩子們一樣有能力變好。這一方面的努力，實在不是硬體評鑑就能夠被反映出來的。

三年多前受理某少年竊盜案件，14歲年紀的孩子因為原生家庭功能不彰，天天在外流浪，為求生存而多次竊盜超商的日常生活用品。每次看到他在法庭上坐著時那雙靈動的大眼睛，再讀到他原本在學校師長的評語都是天資聰穎學習能力佳，心裡就有萬般的不捨，然而在幾次責付家長卻又再犯進來的情況下，保護官和我只能依據他的狀況選擇將他安置在報載這一所機構裡。根據之後的輔導紀錄，孩子很順利地被輔導就學，甚至因為表現優異而順利升學就讀某公立高中，到結案之前，該少年偶有在機構內抽煙或者是跟同學不愉快，但大致上都沒有再有觸法行為被通報或移送。

發生新聞所述的事件，該安置機構在管教或通報上自然有難辭其咎之處，然而是不是能夠因為該集體性侵事件的爆發而直接否定該機構的過往付出，是值得吾人商榷的。如果在任何一所安置機構都有可能發生類此的狀況，那麼應該檢討的可能就是另外一個層面的問題，包括安置機構人員就青少年情緒、性衝動方面的需求是否具有充足的人力資源、好的敏感度以及輔導的專業，而如果發現有該等狀況，是否能夠立即依照法令進行通報，並且在做出調查後落實輔導與防範機制？除了司法介入有效予以遏止之外，主管機關就這樣的狀況，是否有能力去輔導並且做出確實的監督？另一方面，司法機關在進行司法安置時，是否也具有監督該等機構的能力與權責？這些都是目前安置機構現況很重要的議題。

說到底，安置機構的困境已經不是一天兩天的事情，機構面臨經費不足、外在資源與支援均有限的情況下，被犧牲的多半就是被安置的這些孩子，不管是行政安置或者是司法安置，在國家社會福利政策及地方政府財政收支劃分裡面，這一塊長久以來因為缺乏選票（大家都把眼光放在配合財團拼經濟！），所以成為相當不受重視的一塊。104年2月間當時的總統馬英九曾經到南投某安置機構參訪，當時他說的一席話讓我覺得非常莫名其妙，剛剛去找出來當時的報導，根據報載，他當時的說法是：「這些民間機構所做的，本來是政府要做，但政府資源有限，若把民間的活力和企圖心激發出來，有時候作得比政府更好，應該多加鼓勵。」。若不去探究政治辭令的甜美令人作嘔，其實這反映了一個實際的狀況是，政府沒有盡到照顧這一方面弱勢需求的照護義務，反而對於民間的一些成果感到沾沾自喜，這種心態真的讓人感到痛心，而這樣的狀況在新政府輪替之後，並沒有見到有多大的改善。

以司法安置為例，依據少年事件處理法第42條第1項第3款之規定，少年法庭對於觸法虞犯少年經審理後得諭知的保護處分裡面即包括安置於適當之福利或教養機構進行輔導。然而，實際的狀況是，一般民間安置機構在顧及評鑑的成績，迫於現實壓力可能會挑選收受的孩子的性質，有毒品紀錄的、有妨害性自主非行的、有因為弱智而無法遵循生活常規或與人好好相處的、有竊盜癖好的等等，大多數的機構會基於群體生活管教不易的原因而婉拒法院的委託；相類似的，因為青少女在身心各方面的議題更多，包括小團體以及一些同儕罷霸凌等現象，所以收青少女的安置機構也非常地欠缺。簡單的一句話就是：「燙手的山芋沒有人要接」，這雖然讓人難過，但是以一個民間社會福利機構而言，挑選要收的對象，說到底即便現實讓人痛心卻也無可厚非。那試問，在這樣的情況下我們該如何處置這些有特殊議題又亟待被安置以調整其成長外在環境的少年？國家在這方面不自己出手建置安置機構及妥善的機制，侵害該等需求的青少年的權益，真是莫此為甚。而當實務基於現況必須將少年安置在民間機構，政府又豈能僅止於期待「民間的活力與企圖心」？（而這樣的一個難題，也連帶引發了「怎樣的孩子」本不該進入感化院所，卻因為面臨無處安置的困境而在為難的情況下被活生生地送進封閉的機構被「改造」的議題？有關被稱為青少年版的洪仲丘事件的桃園少輔院的買姓少年事件，這又是另外一個說上三天三夜也說不完的事了）

對於報載這家安置機構所爆發的事件，身為一線的協助有非行行為青少年的我，感到非常痛心，在檢調、司法單位將相關案情查明之際，對於安置機構的困難處境，實在需要大家共同來關切。或許有者會以，該機構每月每位孩子可以收達1萬8千元的安置費用，所以自然來者不拒。其實，這個數字拿出來我們一般家庭看就知道，要好好照顧一個孩子是相當不足夠的，我寧願相信機構不是為了求生存而超收營利，他們在管教甚至多方面確實有應進化改革的地方，但也不恰當在此時立即抹滅了機構曾經的付出，更希望政府及有關單位一起來協助機構，並且對機構內部可能造成被安置對象受害的狀況進行整體檢討，找出適當的對策來有效遏止相同的事件再度發生，而不是在此單純撻伐而逕行以使之勒令停業的方式來平息憤怒，卻忽視了我們真正工作的對象以及目標，就是有效幫助及陪伴這些有特殊需求孩子！