#萬華60萬人遭密令監測 ❗️
#非法監控還是合法濫權 ❓
（剛被刪文？！重發測試）

昨日深夜，網友開始瘋傳《毅傳媒》的三篇系列報導，其獨家取得內部公文，揭露指揮中心竟然在外界與萬華居民不知情的情況下，「要求電信業者幫忙找出符合指揮中心定義的『萬華高風險族群』並進行 #健保卡註記。甚至連外籍人士手機瀏覽網頁紀錄都不放過。」

如此作為，這60萬人的 #個資安全及隱私權恐怕已遭政府嚴重侵犯，報導更寫道：「在調取資料法源不明、未告知民眾的前提下，指揮中心儼然成為恐怖的國家機器。」

如果內容不實，這樣的報導已經對政府威信造成莫大傷害與挑戰，也引起社會情緒恐慌與不滿，有關單位應該立刻查處。

但如果內容屬實，指揮中心如此作為恐有很大的法律疑慮和政治風險，幫大家整理重點：

1⃣️指揮中心這樣做的 #法源依據為何？有無違法❓

如此超乎合理範圍的監控，已經侵犯個資與個人隱私，針對特定疑似染疫個案進行足跡監控或有前例可循（報導內提到仍有法律疑義），但大規模監控60萬人足跡並分類註記的適法性與必要何在？這樣做有無合乎《#個人資料保護法》第15及16條當中對於「公務機關利用個人資料」之規範？

更不要提監控與分析外籍人士 #手機網頁瀏覽資料 這一項，當中會獲取多少其他個人隱秘資訊？這樣做有任何法源依據嗎？指揮中心應該出來說清楚！

2⃣️ 指揮中心是否有「#合法濫權」的問題❓

針對第一題，指揮中心可能會回答，這為了因應防疫需要，一切依照《嚴重特殊傳染性肺炎防治及紓困振興特別條例》第7條「中央流行疫情指揮中心指揮官為防治控制疫情需要，得實施 #必要之應變處置或措施。」

看起來有法源依據了，但是這條法律卻給予指揮中心指揮官非常大的行政裁量權，究竟「必要」的定義是什麼？如同報導當中提到的兩點：



第一，「必要」兩字創造了太大的模糊空間，會讓指揮官有無限上綱的權力，可能濫傷無辜，令法界十分詬病，因為他們去年就已經呼籲過這類法規必須要趕快完善了。


第二則是「如果指揮中心若能取得當事人門號及基地台位置，另外調取瀏覽網頁紀錄的 『必要性』，到底在哪裡 ？」對呀，如果你都可以透過手機、電子圍籬鎖定人家位置，為何還要在乎人家上網搜尋哪些景點？你還想看什麼東西？

我並不是法律系畢業、法學研究者或資安、隱私權專家，相信有更多專精法律、了解法律適法性必要與訂定脈絡、法哲學的專家可以解答這些問題。而指揮中心也該嚴正自省：雖然或許「合法」，但如此做會否有「濫權」的問題。

（以上兩題，台權會及匿名司法界人士在報導中都多有著墨）

3⃣️指揮中心是否 #刻意規避 讓北市府知情❓

在報導當中及網友討論時都有注意到一點：如果這場是針對萬華區活動者風險註記的專案會議（也等於是在貼萬華人標籤😠的專案會議），竟然 #沒有任何臺北市政府的單位與會，與會者的出席簽到單當中也沒有北市府代表，僅在事後會議紀錄正本受文者列出「臺北市政府警察局」。


根據報導內容，指揮中心疑似跳過台北市政府，直接找內政部移民署處理此事，發文給臺北市政府警察局，只是通知他們執行而已。而當記者打去問內政部發言人室，除了不斷跳針問「你怎麼知道的」、「資料哪裡來？」以外，不但不願意說明，還推給疾管署，實在非常不負責！

4⃣️特定人與群體健保卡 #遭註記是否知情❓

在這三篇獨家報導出來之前，前日（5/25）就有媒體報導（https://news.tvbs.com.tw/life/1516259）， 有民眾（陪病者）只不過是下樓拿個便當，結果轉身卻遭到醫院拒絕進入，無法回到醫院陪伴家人。到這時他才知道，原來因為自己曾到過萬華，有萬華地區的足跡，就被健保署在健保卡上被註記為自主健康管理者。



這樣的措施，事前是否有對外界公佈？細胞簡訊的事情大家知道，但如果種種監測措施就是為了發細胞簡訊給這60萬人，當中又是否有通知他們自己的健保卡會遭到註記呢（照搜尋網路上細胞簡訊截圖的內容看來是沒有的）？

因為從媒體報導的情況來看，還有很多人遇到一樣的情況（不知情下遭註記），導致無法進入醫院簽病危或洗腎，對自己和家人的生活都造成了莫大困擾。

➽

簡單總結，雖然疫情逐漸升溫，防疫情勢相當嚴峻甚至不樂觀，我們也知道從指揮中心到基層醫護都非常辛苦，但這不代表指揮中心有權利用可能逾越法律、侵犯人權及隱私的方式來防疫！

即便這樣的作為在經過一系列程序檢視後被判定為「必要」且「合法」，但這樣的 #檢視 與 #監督 過程同樣是必不可少的，這才是我們要捍衛的民主與法治。

沒有人喜歡染疫，但也絕對沒有人喜歡在不知情的情況下被監控、查看自己手機上瀏覽的內容。既然處處都這麼想跟左岸做出區別，現在更該拿出法治與專業素養給民眾與世界看！

面對病毒的恐懼與經濟崩盤、生計不知在哪的擔憂已經夠心累了，不要再讓人民加上一份不知道自己是否被鎖定、監控與註記的恐懼。

請指揮中心及政府相關單位，出來面對報導內容及民眾的質疑，
公開將這些問題說清楚、講明白！

#強力抗疫不是濫權藉口
#防疫勿忘堅守民主法治

衛生福利部
內政部

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🔗參考資料：

1.【獨家】內部文件曝光！指揮中心竟密令監測萬華60萬人足跡　挑出「高風險族群」註記健保卡

https://yimedia.com.tw/covid19/117647/
2.【獨家】中央跳過北市註記萬華人　內政部踢皮球給疾管署
https://yimedia.com.tw/covid19/117654/
3.【獨家】調取瀏覽網頁紀錄嚴重侵害隱私　台權會質疑「法源依據」
https://yimedia.com.tw/?p=117651
4.下樓拿個便當就被禁入醫院！陪病家屬控訪過萬華　健保卡被標為「自主健康管理」
news.tvbs.com.tw/life/1516259?from=Copy_content
5.[爆卦] 指揮中心違法監控60萬人 (包含網頁紀錄).https://www.ptt.cc/bbs/Gossiping/M.1622048100.A.353.html

🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
🔗圖文好讀版 https://readingoutpost.com/loonshots/
　
【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
天下雜誌 天下讀者俱樂部

今天看到許多朋友分享這篇「搜尋舊報紙讀台灣歷史」，介紹國立公共資訊圖書館的舊報紙資料庫。（https://reurl.cc/rlWg0b）

試用了一下，功能其實比需付費的舊報紙資料庫陽春，但玩玩看也許也會有驚喜。

這讓我想起，當年讀研究所時，由於可以用學校帳號登入慈林資料庫（http://140.112.114.85/RetrieveDocs.php），那真的是什麼報紙、戰後什麼年代都能搜尋，確實找到很多有趣的東西。

當時我就好奇，「臺灣人」三個字是什麼時候出現在報紙上的？在什麼報導出現？在戒嚴時期，「臺灣人」是個禁忌的詞彙嗎？於是我便以「臺灣人」三字在慈林資料庫搜尋，做了簡單的觀察整理。

當時（2007年）「臺灣人」三個字在舊報紙的搜尋結果多達22104筆，有趣的是，在1978年之前，年度搜尋所得筆數皆未達100筆，甚至大部份都未達50筆，而在1978年激增達114筆之後，每年所搜尋得的筆數甚至達1000筆。

更詳細地說，若由最早的資料1949年算起，概略的每十年為一單位檢視，可以發現自1949年到整個六零年代，「臺灣人」這個詞彙鮮少出現。1978年搜尋筆數首次破百達114筆後，搜尋筆數大增，1979至1988十年間所搜尋筆數累積達4000筆。1989年至1998年這十年間筆數突破一萬。1999年至我搜尋的2007年當年，反而減至不到2000筆。

這些有「臺灣人」一詞的報導，都出現在哪些議題？以年代分，整理大略議題如下（以下年代為西元年）：

50年代：外省人到臺灣的見聞、歷史上的臺灣、國際問題、臺灣的建設、地方選舉……

60年代：地方選舉、臺灣文化、外省人與臺灣人……

70年代：國際與臺灣、臺灣工業、臺灣能源、臺灣農漁業、臺灣經濟、日治時代臺灣人、鄉土文學、社會運動史、臺灣歷史、現代化、選舉、長老教會、醫療議題、地方自治、臺灣前途、臺灣話、臺灣獨立……

80年代：國際關係、選舉、農業、人口、黨外、臺灣史、臺灣前途、臺獨、長老教會、工業、經濟貿易、民主與人權、臺灣與中國、教育、民俗文化、公害與環保、精神醫療、軍事、戒嚴、臺灣意識、社會運動、客家、交通、二二八……

90年代：學運、股市、經濟、大陸臺商與臺灣觀光客、中臺關係、原住民、統獨、社會治安、人權、選舉、臺獨、環保、臺灣史地、工業、民進黨、政治、省籍糾葛、臺灣前途、社會運動、媒體、客家、語言政策、消費者、二二八、教育、入聯合國、臺灣話、軍事、臺灣民族主義、電信、臺灣建國、新聞與報業、臺灣意識、核能……

2000年-2007年：鄉土教育、臺語、動物福利、外交、建國、臺灣前途、教育、本土化、二二八、生態、環保、核能、選舉、臺灣意識、兩岸問題、媒體、體育、臺獨、人權、客家、國際組織、政黨、臺灣歷史、臺灣文學、新住民、公投、勞工、原住民、臺灣正名、經濟、電信、福利制度……

自1949年始，經過「白色恐怖」的五零、六零年代，「臺灣人」這個名詞是一個忌諱，是以鮮少出現。縱有出現，也大多是為了指稱國民政府來臺之前的臺灣人民，而不得不用「臺灣人」稱呼，或稱「本省人」。

進入七零年代後，尤其是七零年代末，由於國際地位、經濟起飛、農村轉變、鄉土文學論戰、黨外運動等等因素交互影響，「臺灣人」之名漸漸有人討論。

八零年代由於黨外雜誌興起，查禁仍擋不住書肆的私下流傳買賣，議題更加多元開放，直至1987年七月的解嚴，言論自由達到自古以來前所未有之開放，「臺灣人」一詞從討論到逐漸定位、定型、定論，因此相關文章也達到前所未有之眾。討論的議題內容多樣化，過往未曾出現的議題如「二二八」、「戒嚴/人權」、「臺獨」也開始出現。

九零年代達到另一個高峰，自八零年代末解嚴、蔣家強人去世、兩岸開放等環境的變動，更多的新興議題在九零年代延續：野百合學運、臺商、省籍情節、入聯、社會治安、股市……至世紀末，電視媒體與電信業的蓬勃發展，也讓「臺灣人」詞彙大幅增加曝光率。這時，討論的議題已經與「臺灣意識」、「臺灣民族」、「臺灣建國」等無關，卻仍屢屢提及「臺灣人」，可見「臺灣人」在九零年代已經定位成「居住在臺灣的人民」，不再是有所避諱的詞彙。

進入千禧年之後，或許由於前二十年的激烈討論，「臺灣人」之定位漸有共識；也或許是2000年政黨輪替，由「臺灣人」形象的民進黨贏得總統大選，因此「臺灣人」一詞已經不需要天天拿出來討論……原因尚待深入探討，「臺灣人」一詞出現的筆數反而比九零年代減少。這並不代表「臺灣人」的言論受到壓迫或退潮，或許反而更顯示了「臺灣人」已經融入生活中，不需要特地提出來強調。

出現「臺灣人」一詞的期刊甚多，達99種，在此列舉出現筆數最多的二十家，以供參考：臺灣時報、臺灣日報、民眾日報、臺灣時報、臺灣環境、自立早報、中國時報、聯合報、教授論壇、客家雜誌、臺灣教授協會通訊、新世紀智庫論壇、臺灣評論、臺灣公報、民進週刊、中國論壇、臺文罔報、共和國、教授論壇雙月刊、關懷。

當時在慈林資料庫所得的諸多報紙資料中，分析「臺灣人」在不同年代中所代表的意義與延伸的議題，而這些意義與議題可以反映出臺灣文化對於民族觀自我建構的表現。因此我們可以說，資料庫的建置確實成為了臺灣文化研究的利器。然而在另一方面而言，資料庫本身資訊的完整、正確，以及分類、介面的完善，也成為建置者的重要課題。

本集主題：動映画製造所 – 動畫聯展
　
專訪： 野口​（策展人）、周予婷​（助理策展人）
　　　
談論影像與影像共存，面對資訊影像洪流，如何能分辨影像背後所隱藏的含義，冷靜不被吞噬，又該以何樣的態度看待這個我們身處的圖像爆炸時代。
　　
動畫影像的獨特性
　　近年影像的發展與樣貌隨著科技技術的進步變化了許多，同時不單只是創作的手法或是技術的提升，也間接影響著觀著的閱讀模式與習性。
　　
　　影像比起過去更為頻繁的出現在我們的周圍，過去能夠接收影像的媒體從電視到現在人手一支的智慧型手機，觀者（現在的我們）更習慣動態影像傳遞與訊息的接收，再加上網路的普及，每分每秒都以倍速產生文字、聲音或是圖像訊息，所追求的視覺刺激強度已與以往不同，這些龐大的資訊不論是直接或是間接都在無形中的傳遞給我們，影像對於人們來說已經不再陌生，不單單是熟悉反而過度充斥，隨著我們對於這些影像的麻痺，加上畫素的提升已看不慣低畫質的品質，觀看習慣的改變使得創作者在創作時在速度、節奏上以及內容複雜度為觀者放入更多考量。
　　
　　視覺習慣並非以單向線性的方式面對給觀眾或是創作者，而是雙向互動的形式，彼此交錯影響。創作者本身置身於環境之中，兼具觀看與被觀看的身分生活著，差異只在創作者觀看影像時會有著更多的敏感度。因此創作者選擇動畫作為一種用來表達自己的敘事形式，不單是因為動畫的特性能建構出高自由度的動態畫面，劇情也能隨心所與的發展，其特別之處在於，作品的呈現與創作者的經歷環環扣者，綜合過去的體驗、生活喜好及細節觀察，作品會伴隨著創作者經歷的不同而有著幾乎無法複製的面貌，這也是為什麼，即使動畫不像是攝影或是電影能給我們真實又直接的感受，卻依然能夠勾起我們的生活經驗而引起共鳴，動畫利用氛圍的處理，營造出實際拍攝無法達到的效果，讓作品在視覺上有著更強烈的震撼力與刺激感。
　　
　　這樣層層的關係，動畫可視為一個綜合不同美學的集合體來討論，平面的角度會導出繪畫或是攝影來做比較，若是接成連續影像並組合配音，則會和電影、錄像作品來討論，其高度的實驗特質使得動畫可以被觀看的面相很多，很自由卻也因為可以操作的太多，是一門很考驗創作者的美學及敘事能力的創作方式。
　　
　　簡單來說動畫就好比夢境，創作者即為做夢者也是操夢者，透過獨特的手法和敘事方式，觀者似乎面對著作品就能窺看作者內心的故事與經歷，然而，人人都能作夢也能動畫，一件好的作品又該如何去定義。
　　
媒介普及，展示放映形式的改變　　
　　生活中同時身兼創作者與觀者的多重身份並不稀有，作為本次策展人的我也不一例外，過去對於影像、動畫、電影關注著，同時也思考著這些與我們的生活有什麼關聯性或是影響力。以我為例，小的時候，當時並非智慧型手機盛行的時代，對於觸碰到螢幕的想法是連想都沒有想過，綠色螢幕的翻蓋是按鍵手機是那時最前端的流行，電視稍有價位但也已經算是很普及，而家裡的人也熱愛電影，那時的我最期待的時刻就是做完作業用卡帶看卡通，也會在課本書角化手翻動畫，這些就是我最初理解對動畫的樣貌，很貼近生活並且很容易接觸，所以對於動起來的圖像並不覺得稀奇。
　　
　　大家或多或少有類似的經驗及回憶，動畫以各種姿態出現在身邊，尤其是近幾年也更為顯著，路上也隨處可見動態大螢幕，智慧型手機、平板的出現，擁有這些產品的年齡層逐漸年輕化。簡而言之，對影像熟悉度提升的原因是因為放映媒介的普及，而這樣生活化的放映特性拉近了我們和影像的距離，進階影響到展示的放映形式，單純播映的方式也成了最底線的呈現裝置條件之一，而伴隨著科技技術改變ＶＲ、ＡR、MR的出現，觀看時身體不再再是靜止，除了思考是不是在未來裡動畫的面貌也會有所不同？ 動畫展覽本身的是否也有形式上的再挑戰？值得思考的除了再現的手法或是文件事的展覽是否也有其他可能，不單影片的放映，其製作過程的手稿、分鏡，動畫在創作時的能量是否在展覽裡也能呈現更直覺的被帶出。
　　　　
　　最後要談談，扣著創作者和觀眾的角色——展覽，前面提到過去和現在的科技變化到視覺習慣上的改變，並影響到創作的作品表現，由此了解展覽可以談論的動畫主題面向廣泛。以美學為出發做討論，動畫的繪畫性討論、作為實驗的性質存在討論，或是動畫還有哪些不單就畫面可能，延伸到其外部裝置放映、到整個展出展覽的發展性；又或者通過展覽，使得觀眾有更進步的對動畫的認識，並且讓創作者獲得更多交流，甚至促進各個不同學校的動畫系所能有更密切的交集。
　　
　　由此理解展覽在觀眾及創作者間作為橋樑亦可觸發到的影響有多少，不過將前面所提及的都放進主題討論方向會過於龐大，況且展覽本身每一個環節都該被仔細安排過，為了使其夠完整，需要花上一段或是好幾次分批的抽絲剝繭才能逐一去探討。也因此，今年的展覽不局限於單一方向的主題，透過展出多元類型的作品，以及展出珍貴的手稿，展場另外安排一區可以讓觀眾互動的區域，讓大家可以動手畫，能更貼近作者製作時的歷程。
　　　　
　　此外本展直接取用主辦單位「動映画製造所」作為展覽名稱，「動映画製造所」本身即為產出影像場所的意思，很純粹不迂迴，「動」是取用「動畫」一詞，「映画」則是日本漢字為「電影」的意思，將動畫與電影兩個詞彙組合在一起，創造一個並非絕對的詞，也是因為動畫在近年來的改變，沿用原有最早的連續影像切片定義下，依然能將動畫、電影、動態影像、錄像藝術等等區隔開，然而現今的分界已不再清晰，「動映画」也是伴著這些分項微妙的模糊關係而誕生，並且與展覽的主題也存在著相互呼應的關係。
　　
此次動畫聯展作為往後展覽的序幕！希望大家能帶著好奇與期待的心情來參觀這次的展覽，我們也在未來裡繼續討論動畫各方面像的可能！（文：野口）　　　　　　　
　　　　　
　　　　　
策展單位： 動映画製造所​
　　　　
策展單位： 金車文藝中心​（承德館）
展出日期：2017/07/08－2017/09/03
開放時間：每日11:00-18:00（周一休館）
金車承德館地址：台北市承德路三段131號4樓