【紀念跪著造反的出版人沈昌文】（本文在《報導者》同步刊出）
　
那年秋天，北京天高風爽，陽光燦爛。
那家飯店大堂，卻光亮不足，顯得陰暗。
從外頭走進來的人，有些背光，我設法看清他的面貌，揣測這是否我在等的人。
　
他不快不慢地走近，說：「郝先生嗎？我三聯書店沈昌文。」臉上帶一點淺淺的微笑。聲音不高也不低，音量很結實。他的頭髮是黑的，鏡框後的眼神不顯銳利，但讓人摸不準遠近。
　
後來，我談起第一次見沈公的情景，老說當時見到了一位活脫脫武俠小說裡「深蘊內斂的中年練家子」。
那時三聯書店的同事雖然都稱呼他「老沈」，我從開始就稱他「沈公」。
　
＞＞串糖葫蘆的神奇人脈
　　
那是1989年9月。我第一次去北京。
行前打探需要拜碼頭的人，各方訊息都指向三聯書店總經理沈昌文這個名字。
　
我很快就確認，那是個不只台灣，所有海外，以及中國內地各處要去北京的人，都要知道的名字。
不只因為三聯書店這個重要的出版品牌，也因為當時他在主編的《讀書》雜誌緊密呼應甚至引動中國思想、文化界的脈動；不只因為他努力為中國各界文史作者、學者提供發表作品的機會，也因為他有本領在改革開放之後引進戴尼提、蔡志忠這些風動一時的暢銷書。
沈公不是那種初見就熱情四射的人，但他的深蘊內斂像個黑洞，不讓人疑懼，而吸引人一步步接近。
　
對剛去中國的我，他的人脈廣得很神奇。
談起對中國（不只出版市場）的任何問題，講起任何我想在大陸認識的人，出版界的人就不說了，文化、藝術，甚至某些政界的人，他都能在言笑間輕鬆送出答案。直似劍光閃動，只見燭芯短了一截的行雲流水。
我印象最深的，是有一次我半基於好玩問他能不能介紹崔健，心想這他可沒轍了吧。但沈公只是淡淡地說一句「我來看看」，然後沒幾天我就見到了這位中國音樂界的大腕。
　
比較熟了之後，沈公說他自己就是愛「串糖葫蘆」，也就是趁著機緣把各方相干、不相干的人串聯在一起。
並且因為他出身上海，所以很服膺十里洋場時代做什麼事都「閒話一句」的氣派。
這些都不只基於他的個性，也因為他就是有這種本領。
　
沈公眼神讓人摸不準遠近的另一面，也就是對人不分親疏。
看著他交往的對象五湖四海，我也就一直謹守和一個武林高手相處的分際，保持客氣的距離。
不過，後來我們畢竟是越來越親近了，和別人不同的親近。
　
＞＞計劃經濟之下紮實的馬步
　
打從開始，沈公就給了我各方面的啟發。
在出版的領域，他讓我對中國出版的歷史和當時的現況，快速抓到些梗概。
　
1990年代初，中國的出版市場和國際還沒有接軌，書籍的許多印製條件也有待改進，然而我從沈公身上看到一個在計劃經濟之下做出版的人，受著種種限制，但他的馬步可以蹲得多麼紮實，內功可以練得多深。
　
我學著體會中國出版社裡所謂一把手、二把手、三把手的種種微妙關係，也聽到沈公在他一把手位子上要管多少台灣同行覺得匪夷所思的事情。政治課題就不說了，社內同事的住房問題、入黨問題、婚姻家庭瑣事，簡直無所不包。
　
在那個中國社會和經濟環境都在轉型的階段，沈公在三聯書店總經理的位置上，既要小心翼翼地不能在政治上犯錯誤，又要維持三聯書店引動思潮的傳統和風格，還得自行創利，壓力很大。他引進的戴尼提固然造成巨大的暢銷，但也有人不喜；他出版的蔡志忠作品固然造成萬人空巷的熱潮，也得來有人說他只會「賣菜」的評語。
　
此外，在那個主渠道出版社對民營二渠道或者有敵意，或者根本不放在眼裡的年代，沈公又帶我對二渠道有了很多了解。我很好奇他怎麼有這些門路。後來得知他雖然貴為三聯書店總經理，但贊同一些二渠道年輕學者編輯的西方學術文庫，慨然允諾立場開放的合作出版，為支持二渠道民營出版立過典範。
　
總之，我在中國結識的第一個出版人就是沈公，很幸運。
沈公讓我看到中國出版界一個高標，也影響了其後多年我和中國出版市場來往的基調。
這麼多年來，台灣很多人在中國走過買書號出書的路，我從沒做過。一來是我不想走這類落人把柄的路；二來也因為我覺得認識沈公，不走這種門路也罷。
　
＞＞共產社會國營體制的實相
　
沈公也讓我對中國社會的一些特別情況有了直觀的機會。
有一次，沈公帶我去友誼商店買一台傳真機送他的作者。看好機種、價格之後，沈公留下一張空白的三聯書店支票，就離開了。
我很驚訝，就問沈公難道不怕商店亂填金額。
　
「怎麼會，我們都是國營機構啊。」沈公哈哈一笑。
沈公說，反正大家都是國營機構，不怕對方亂來。他要自己填金額的話，還得計算稅金之類，寫錯了還麻煩。交給對方寫，對方敢亂填，最後自有雙方國營機構的主管單位出面查證、解決。
　
我見識了共產主義國家裡，大家都是國營單位體制的實相。如果連友誼商店和三聯書店都因為是國營機構而難分彼此的話，那中國所有出版社、書店之間的關係，當然就更不在話下。
出版、印刷、發行、零售都要聽出版總署的，出版總署又要聽中宣部的，真是上下內外，渾然一體。
　
我學到了很重要的一課。
　
＞＞「打擦邊球」和「跪著造反」
　
來往中國多年，我始終保持一個原則，不主動找政治話題來談。和沈公也是。但沈公還是指點了我一些很重要的事情。
　
1990年代初，我出版了一本《毛澤東私人醫生回憶錄》。出版後，很多人說毛澤東仍然在中國有很大的光環，這下子以後我再去中國可能有麻煩。七嘴八舌的很多分析。
我問沈公。他聽了之後，說了一句話就不但讓我安心，也讓我開竅：「只要不是批評現在當政的人，談過去的事沒什麼問題。」
　　
沈公也跟我說過，中國有一個差點就開放出版的時刻。
改革開放之初，隨著中國社會各個層面都在鬆綁，出版也是。曾經擔任中共建政之後第一任出版總署署長的胡愈之，倡言成立形同民營出版的產銷合作社；人民出版社也準備了「東方出版社」的副牌，準備當開放的試點。
　
沈公說：就在大家都很興奮的時刻，中共的元老陳雲說話了。陳雲講了一句話：「你們都忘了共產黨是怎麼起家的嗎？」
開放出版的事，就此封箱；中國其他行業再怎麼開放，出版不在其內，形同國策。
　
不過，即使此後出版仍然一直在共產黨緊緊掌控之中，也設了重重禁忌，但是中國的出版和言論尺度還是持續有一些微妙的變化。像《讀書》之得以出現，正是代表。
聽沈公談一些兼有官職和知識份子身分的人，如何為他們雜誌巧妙而迂迴地創造空間；他們實際工作的人又如何善加體會，細加運用，是很動人的。
　
所以沈公介紹人給我認識的時候，最愛強調誰誰誰是個「自由主義」；他聊天最興高采烈的，就是談他在出版，以及主編《讀書》的過程中如何一次又一次打「擦邊球」，在一些禁忌議題的邊緣上行走的經歷。打擦邊球要打得有驚無險才高明，這固然要賭一些運氣，但更多的是要有膽識，有見解，還有一些幽默。
　
相較於有些人主張知識份子就當「敢言」，沈公這種擅打擦邊球的作法，有人稱他是「跪著造反」。
不論這麼說他的人是褒是貶，沈公毫不以為忤，一再轉述。的確是，對他來說，「打擦邊球」就是為了「跪著造反」，而「跪著造反」最重要的武器也就是「打擦邊球」。因此沈公引述「跪著造反」之語，是帶著一點自得的。
　
＞＞大家都是一家人和「一僕二主」

在都是國營體制之下，在都歸出版總署和中宣部管轄之下，中國各個出版社之間千絲萬縷的關係和演變，我們台灣人很難想像。
　
以三聯書店來說好了。
這個1949年前就卓有聲名的出版社，到中共建政後新成立旋即遭到撤銷，到1954年才又得以成為人民出版社底下一個「三聯書店編輯部」。三聯書店的招牌刊物《讀書》雜誌，是在1979年創刊的，但當時名義上是出版局研究室的刊物，由人民出版社代管。至於三聯書店從人民出版社分家出來，真正開始獨立經營，是1986年的事。
　
而沈公和他兩位關係密切的領導，陳原和范用的關係，都是從他1950年代初進人民出版社的時候就建立起來的。
　
陳原，人稱原老，是語言學家，是人民出版社總編輯室的成員之一，54年起兼任「三聯書店編輯部」主任，到改革開放開始，擔任商務印書館的首任總經理兼總編輯，但同時也是《讀書》雜誌創刊主編。
　
范用，人稱范老板或范公，在49年之後先在出版總署、中宣部工作過，調來人民出版社，歷任總編室主任、副總編輯等職位，在《讀書》雜誌創刊時，實際貢獻很大。
　
三聯書店還沒獨立出去的時候，范用兼任總經理，但是到1985年正式獨立前夕，他卻因故退休，改由沈昌文擔任了三聯書店獨立後的首任總經理。
沈公從工作的第一天，就一直受范用的領導，所以他說自己在組織上是范用的系統，但是他在思想和觀念上一直同陳原比較一致。
這樣，當沈公在三聯書店成立了編委會，范用和陳原兩位老領導又都在內，他就面臨了日後自嘲「一僕二主」的局面。
　
沈公在他的回憶錄《也無風雨也無晴》裡，有一段著墨不少。
《讀書》以創刊號上＜讀書無禁區＞一文發生轟動性影響，也同時成為另一派力量想要「打棍子」的對象時，兩位退休的領導給了沈公不同的建議。
范用跟沈公說要「敢於講話，不怕封」，說國民黨時代封過三聯書店的刊物，結果更壯大了三聯的聲名。
而陳原則認為歷史條件改變，今非昔比，情況已經不同，要怎麼說話可以研究，但不能走「不怕封」的路。
就當家者的立場，沈公同意陳原的見解，也從此發展他「跪著造反」的路線，結果也引來范用說他沒出息，認為沈公辜負了他的一手提拔。
　
沈公跟我講過一段六四期間的事。
那天，三聯書店開會，范用在會中慷慨激昂，主張大家都要聯署上街的聲明。開會的人傳閱聲明，沈公說他很猶豫，但是在范用的注視目光之下，也只得勉強和大夥一起簽了名。
　
這份聯署聲明傳到當時也在開會的陳原面前時，陳原拿在手裡看一看，微微一笑，就傳給下一位。
沈公說：「別人再給他，他就再微笑傳回去。如此來回三次。他始終什麼話也沒說，也什麼都沒簽。」
　
我問沈公，六四後來秋後算帳，那大夥簽的聲明沒事嗎？
沈公說他也很焦急，問了范用怎麼辦。開始范用沒回答他，問了兩次後，要他別管了。原來那個聲明范用後來並沒有送出去。
這個故事，沈公講了不只一遍。
每次講，他對陳原和范用都不下任何評語，但每說到陳原接過遞給他的聲明，再三微笑傳給下一位的那一段，他都會跟著頷首微笑；再講到范用說他後來並沒把那個聲明送出去，他又會再頷首微笑一次。
　
＞＞進入「打招呼」時代
　
沈公常講他在1996年1月1日怎麼得知自己在前一天退休的。
他說那天早上接到電話，電話那一頭跟他說：「沈昌文同志，你已經在昨天 12月31日傍晚六點退休了。」
　
沈公的個性和形象，都從退休開始出現些微妙的變化。
之前，雖然也海派，他的沉穩內斂多些；之後，他就交遊更廣，言談更無所禁忌。宴席上，他說編輯的工作就是要「談情說愛」、「坐以待幣」 等金句，妙語如珠，舉座皆歡。
　
在工作上，我和沈公也因此出現了兩個階段的關係。
他在三聯書店任內，擔任我的顧問；他退休那年，我也正好要創業，想在中國市場多探索一些可能，所以就邀請沈公一起工作，成為同事了。
　
大致從沈公退休時開始，中國政府對出版的控制也進入另一個階段。
之前，有命令，有肅殺，有邊界，所以有擦邊球可打。那之後，進入「打招呼」的階段。
　
沈公說：他接到的通知他已經退休的電話，就叫作「打招呼」。
之前，黨和政府會傳達正式命令或通知；之後，轉為私下打一通電話的「打招呼」。不必正式通告要禁什麼書、封殺什麼人，上級單位只要對出版社的領導打個招呼就好。而這個領導將來有沒有出路，就看上級眼裡的他是否識相，願意接受打招呼。
　
大致和軟性打招呼的年代一起開始，中國對民營二渠道的立場也有了變化。
改革開放之初，國營出版社把民營二渠道不是視為不法，就是不屑一顧。
第二個階段，大致是沈公說開始「打招呼」的年代起，為了應對加入WTO，國營出版社要集團化、上市，造大船出大海。於是容忍民間二渠道以「工作室」身分存在，把這些工作室的產出當作國營出版集團的資源。
　
這些遊戲都已經不是沈公自己所熟悉的了。但感謝有沈公的指點，我多少能看出點趨勢的變化。
當然，我也感謝他介紹于奇給我，讓我多了個不同世代的得力助手。
和沈公、于奇在北京一起工作的日子，是我人生中很美好的回憶。
　
＞＞看清「戰友」和「火力」的重要
　
除了對中國出版市場、社會的了解之外，我最感謝沈公指點了我為人處世的一課。
　
那年，我要離開上一家公司的時候，在一件事情上被人家設局，事後很不甘心，想要反擊。聞風而來，願意提供「火力」支援的人不少，該如何取捨，一時拿捏不定。
正好我去北京，就請教沈公。
　
飯店屋角有一柱立燈，沈公坐在沙發上聽我講了一大圈之後，幾乎沒經考慮就大致說了這麼一段話：願意提供你火力，想借你的手來打擊對方的人，肯定不少。但是你用了某人的「火力」，就等於承認此人是你的「戰友」。不過，你想要打擊敵人是一回事，但你也得考慮自己是否真的樂意和此人是「戰友」，是同一陣線。
　
這段話對我真有警醒作用，受益良多。
一般人在氣急攻心之下，只想打擊自己痛恨的對象，所以有任何支援火力都照單全收，不會考慮這些火力的來源。沈公的話，讓我冷靜下來，開始衡量究竟是反擊的快感大，還是事後可能因為和一些價值觀不同的人沾上邊而懊悔更大。
　
我檢查了一遍，發現是後者。我還真不願意就此和某些人當「戰友」。於是就婉謝了許多火力支援，也把反擊的事放下，從此不再回顧。
這真是我人生比較明智的決定之一。
行動之前，先評估戰友是誰，先看清支援的火力來源，也成了我日後行事的重要提醒。
　
＞＞氣功、羊蝎子、臭
　
沈公也是個追星族。追鄧麗君。
和中國70、 80年代很多人一樣，他從第一次聽鄧麗君的歌，就為之著迷。
他說每天清晨起來，最快樂的事就是自己在書房裡，把鄧麗君的歌放得很大聲，然後一面手舞足蹈，一面開始剪刀、膠水齊飛，整理各種資料。
　
他是個道地的資料控，講解過一些心法給我，端地是說來簡明扼要，但不是人人都能實踐。
再接下來，他每天的行程就是去搭公交車，去潘家園淘寶，找舊書刊。然後就是去親近熱愛的「傅小姐」——複印機了。大量複印他收集的資料，給一些人當「內參」，是他的樂趣之一。後來網路發達了，他則開始用電郵傳送。
　
沈公也熱愛吃喝。這應該歸功於兩點。
一是他練氣功，身體底子好。沈公少年時期體弱多病，因為練了蔣維喬的氣功方法而得益。他幾十年氣功練下來，大小周天、任督二脈都打通，平常聊天就不時兩手交握，左右大姆指來回交搓。所以不只精神恒常飽滿，頭髮一直不染也烏黑。
有一次他用辦公室的浴室沖澡，別人沖澡開心會唱起歌來，沈公讓大家聽到什麼是武俠小說裡的「長嘯」。于奇說他是練成了氣功的三花聚頂。
　
第二是他有一位當醫師的賢內助白大夫。白大夫知道沈公在外吃喝百無禁忌，每天關注他的身體情況，隨時調理他需要服用的保健藥品。沈公有這個憑仗，就更加吃得天南地北。
所以，想到沈公，就不免想到和他一起的吃喝。
從1989年北京夜裡找不到什麼吃的地方，到沙灘出現第一家「二十四小時都有飯」；從凱賓斯基的啤酒，到三里屯的酒吧。
　
猛地說起來最難忘的，還是去吃羊蠍子那次。
那家店是一面吃羊蠍子，一面把骨頭吐到地上。所以店裡地上到處都油膩膩的。
沈公很得意地說：吃羊蠍子就得這樣！還加一句：「這就要喝小二！」（小二指小瓶的二鍋頭。）
我難忘那家店的另一個原因，可能是有件事後來怎麼都想不通：當時我還不坐輪椅拄拐杖，怎麼走得進地上那麼油滑的店裡？
　
沈公是寧波人，愛吃醃的臭莧菜梗，所以在飯桌上特愛講那些醃菜要臭到什麼程度，醃缸裡要看得到白白的蛆等等。大家要攔他，他才樂呵呵地轉移話題。
不吃臭莧菜梗，他就愛吃有臭味的美食。凡有台灣同事來，他就要推薦炸玉米窩頭片塗上王致和臭豆腐乳的美味。
結果引發過一場慘劇。
　
那年冬天，台灣有幾位同事去北京。聽他慫恿，其他人都掩鼻避之，有一人卻勇敢地嘗試了。勇敢的人不但吃了，還喝了杯可樂。所以稍晚她們幾人一起搭計程車出門，車子一顛簸，喝可樂的人打了一個大嗝，全車人包括司機都慘叫起來。
　
沈公真是喜歡逢人推介各種奇異的飲食。
　
＞＞因為反服貿而中斷聯絡
　
2013年7月，為了反服貿，我從寫第一篇文章起，就決定不再去中國了。
　
前面說過，中國官方對民營出版曾經有過兩階段的立場。最初，是對「二渠道」或者打壓，或者睜一眼閉一眼的階段；再來，是對民間「工作室」容忍利用，以便國營出版集團造大船出大海的階段。
而當時，已經進入更高明的第三階段。
　
有些國營出版社已經體會到不需要自己做大，而是提供養分讓「工作室」做大，把民營公司做大、做集團、做上市，再往海外伸足。國營出版社，及終極主導他們的中宣部，隱身在重重的商業包裝之後，幕後掌控就好了。
　
這樣做，最聰明的就是中國可以透過分身進入海外市場，卻不必相對地開放國內市場。而當時，早在服貿協議還沒簽之前，他們透過資助和投資等方式，就已經在台灣有一些相當活躍的代理人和合夥人。一旦服貿協議生效，他們可以更正式地往台灣投入資金和資源，兩岸出版業的不對等競爭，以及後果，都可想而知。
　
我們政府完全覺知不到這些。甚至連人家出版社都是國營，最上游的大老闆是誰的本質也意識不到。中國的出版社早就成長為出版、印刷、發行、零售各個環節一條龍發展，多頭一身的巨物，我們政府竟然以為這些環節像台灣一樣是各自獨立的存在，可以分割談判，還相信簽下服貿協議有助於換取中國未來開放出版。
　
至於對岸為了一手保護自己出版市場不要對外開放，一手又要走出海外，已經演化出多麼精細的攻守途徑和方法，根本不在我們政府的意識範圍之內。
　
用天真到像一張白紙來形容，不知算不算最客氣的。
　
而我寫了許多文章，雖然只是批評自己政府的愚昧，卻也決定從此不要再去中國。
　
我立刻和許多人都不再聯絡。不必讓大家為難。
其中，當然包括沈公。
不只沒再通電話，連電郵我也再沒寫給沈公。
我知道那裡對一切聯絡的掌控有多嚴密，也可以想像他應該已經接過不少打招呼的電話了。
這樣，沈公和我斷了五年聯絡。
　
偶爾，想起和沈公在北京的種種，恍若隔世。
中間，只有從共同的朋友那裡聽來一些消息。
大家都說沈公生活依舊，還是常去潘家園，還是常坐公交車到處亂逛；餐宴照去，吃喝依舊，精神好得不得了，唯一就是耳背越來越嚴重。
　
聽著朋友的形容，沈公頷首微笑，雙手交搓姆指的神氣，就在眼前。
　
＞＞「你說這不是很享受嗎？」
　
2018年春天，我突然接到沈公在紐約的女公子來信，說沈公會在那年夏天去美國，想見我一面。
大喜過望。
我安排了行程，濶別五年後，和沈公在一家義大利餐廳見面。
　
那一天本來我以為和沈公會有很多話要說。
　
過去沈公雖然不怎麼談六四，但是對1949年後，一直到文革的種種經歷倒談了不少。他會講他是多麼忠貞的共產黨員，各種鬥爭都相信黨是對的。毛澤東發動各種運動時，半夜發表一個什麼文稿，大家都要激動地上街遊行等等。
　
我聽他活龍活現地描述那些場景，也聽他說過林彪之死對他造成多大衝擊。
連永遠的林副主席都會背叛黨和國家，這使得他對過去所有堅信不移的事情都產生了動搖。
　
也因此，沈公常說他感謝鄧小平，不論別人怎麼評價，他認為中國文革之後的發展，以及他所能過上的日子，都是這位總工程師的功勞。
而我每次問沈公，文革有沒有可能再次捲土重來的時候，他都會微笑，也搖搖頭。
　
所以那天要去見沈公之前，我準備了一些問題，想問他對這幾年中國的看法。
只是見面之後，那天是我和沈公話說得最少的一次。
　
主要是，一見面就覺得，不必多問了。
另外，沈公確實耳背得厲害。雖然他仍然精神奕奕，但是必須靠著他耳邊很大聲地說話才行。他自己一開口，音量也非常大。
　
沈公問我最近在忙什麼，我說趁五四一百周年紀念的時候有個出版計畫。
「你有什麼書，有什麼資料要找的，就告訴我吧！」在那家義大利餐廳裡，他聲若洪鐘，然後又加了一句，「我願意永遠幫郝明義工作！」
　
我問他家人怎麼不試一下助聽器。她們說再好再貴的都買了，但沈公都說適應不了，不肯戴。
「其實戴一戴就會習慣，但是他就是不肯。」她們說。
　
「沈公，你怎麼就不試試呢？」我靠近他耳邊大聲說。
　
這時沈公又使出他那個可能是跟陳原學來的頷首微笑的絕招了。

那天，他對助聽器這個問題就一直保持微笑和沉默。他不回答，誰也沒辦法。
　
直到餐後上甜點的時候，沈公突然對著我又中氣洪亮地說了：「我早上出門，搭上公交車就坐到總站再坐回來。我可以一路看北京的風景，練自己的氣功，別人說些什麼我可以什麼都聽不到，你說這不是很享受嗎？」
　
我聽了之後，忽然覺得聽懂了，就大聲地回他：「享受！享受！真享受啊！」
　
＞＞不屑老化、三花散頂
　
去年底，于奇告訴我沈公前陣子腿腫、腹水，住院檢查。
一周後出院，于奇去看他，沈公要她錄一段視頻給我。
幾經輾轉收到視頻後，我看沈公對著鏡頭還是中氣十足地說：「郝先生，我等你來北京吃辣的啊！」沈公從初識我開始，就一直封我是台灣最會吃辣的台灣人。
然後沒幾天，得知沈公去世。
　
我和于奇通電話，聽她所知道沈公去世前兩天的情形。
　
沈公回家後仍大致如常生活。元旦前後，北京遇上寒潮降溫。但沈公還是堅持要出門自己去買膠水，好回來剪貼整理資料用。
去世的前一天，他沒有像往日一樣在家喝啤酒。他大女兒看他氣力很弱的樣子不放心，就留下來在他家裡陪他。半夜去看他還睡得很熟。到早上再去看他，身體微溫，人已經走了。
　
我們兩人得到的共同結語，就是這真是個永不服老的人。
年紀再大，他也不怕喝醉摔跤。
風雪再大，也攔不住他出門準備工作。
他一定要盡情把自己的生命之火燃燒到徹底的乾淨。
絕不留下任何牽絆。
他不肯戴助聽器，不只是因為他圖個耳根清淨，也因為他根本就不想讓自己跟任何老化的象徵相聯接。
　
沈公不只享受生命，不只是不服老，還根本就是鄙視老化。
他根本沒法接受自己戴助聽器的形象，更不會等到自己可能要用手杖、用輪椅，甚至必須別人照顧的那天。
所以他必須用氣功把自己的狀態保持到最好，然後在無法持續的時候，就三花聚頂也三花散頂，把所有的精氣神一次耗用殆盡。
　
在他滿九十大壽的時候如此離開塵世，實踐了他期盼的無疾而終，用他自己的話説：「這不是很享受嗎？」
　
＞＞也無風雨也無晴
　
沈公走後，回顧和他來往這三十多年，最感欣慰的，還是為他出版了《也無風雨也無晴》這本回憶錄。
當年邀他寫回憶錄，有多重理由。
　
他目睹自己家庭從富裕而敗落，經歷上海從十里洋場到進入社會主義，很有時代感；
他個人從1949年前在一家銀樓當學徒，到考進出版社當校對，再一路成長為出版界的標誌性人物，過程很勵志；
在他一路成長的過程中，由秘書而編輯而管理者，對不同領域的工作都有自己獨到的心得；
他學習與見識的許多政治、文化、學術界人物，有太多精彩的軼聞和傳奇；
他經歷1949年後的種種運動，又是中國改革開放後出版路程的實際開拓者之一，必定對這段出版史有很深刻的觀察和總結。
最後，他還是資料控，想必可以整理出一些他人忘記或視而不見的資料，讓人拍案驚奇。
　
沈公最初都是打哈哈，不當一回事。
請他吃飯、喝酒，邀著其他朋友一起遊說，也不成。
像是要栓住孫行者般鬥法良久，最後終於說動他了。但是到實際寫出來，又是漫長的路程。
同事共同押著他簽下不只一張承諾書，還是一拖再拖，不知何時才會真正兌現。
這樣熬了至少應該有個十年吧，沈公終於交出了書稿。
交稿後又顧慮這裡敏感那裡敏感而一再刪節、調整，最後終於在九年前，在台灣出版了《也無風雨也無晴》。新書發表時，他還和家人一起來了一趟。
　
回頭讀這本書，雖然知道他還是隱去了許多地方，但發現所有當初邀他寫書的理由都有相當完整的回應。
這本書不只寫出了沈昌文個人在大時代裡的足跡，不只寫出了三聯書店的歷史，也寫出了中共建政之後的社會環境，還有思想、文化界許多不同領域的人物面貌。
更重要的，是沈公透過註解、關鍵時刻的重要政策文件和書信，留下了一些線索。這些線索不只有助於讀者勾勒過去的一些樣貌，也可能有助於理解當下，甚至對未來有一些想像。
　　
謝謝沈公。
再會。
　
《報導者》網路版 https://bit.ly/3c2IcQ0
　
#沈昌文 #三聯書店

德勤發佈2020技術趨勢報告：五個新趨勢可引發顛覆性變革

北京新浪網 10-26 18:12
來源：產業智能官

「2020 年的趨勢將顛覆整個行業，並在未來十年重新定義業務，即使數字創新已成為各種規模企業的常規行為。」德勤管理諮詢新興技術研究總監兼政府及公共服務首席技術官 Scott Buchholz 在一份報告中如是說。

近日，《德勤 2020 技術趨勢報告》（中文版）正式發佈（以下簡稱《報告》），報告指出了五個可能在短期內引發顛覆性變革的關鍵新興趨勢：「數字孿生：連結現實與數字世界」；「架構覺醒」；「技術道德與信任」；「人感體驗平台」；「財務與 IT 的未來」。

值得注意的是，這是德勤第十一年發佈技術趨勢年度報告。今年的技術趨勢報告繼續在開篇回顧了 11 年來的技術趨勢發展，展示了技術趨勢隨時間推移的演進全過程以及最新宏觀科技力量作為業務轉型基礎帶來的共生效益和不久的未來的新興科技力量。與此同時，《報告》還指出，未來三大顛覆性技術（即環境體驗、指數智能和量子技術）正蓄勢待發，我們將在本世紀20年代末開始感受到它們的影響。

一、九大宏觀科技力量

隨著以技術為驅動的創新的空前擴張，一場高風險的「打地鼠」的競爭遊戲由此展開，企業利用技術保持先進的能力將決定其生死存亡。

過去十年內，數字化體驗、分析技術和雲技術為各項技術賦能，展現了他們自身的價值，已然成為眾多企業有效地推進戰略和新商業模式的核心基礎。接下來十年中，數字現實、認知技術和區塊鏈將成為企業變革的顛覆性驅動力。它們的應用範圍將越來越廣，各行各業的案例成倍增加。技術業務、 風險和核心系統現代化是驅動企業變革和創新的基礎技術，它們需要保持穩定、強勁、可持續發展。

基於此框架下討論新興技術，可以簡化技術進步對企業所造成的顛覆性影響。同時，圍繞九大宏觀科技力量衍生更多細分領域和更加細化的技術創新點和趨勢點。

十年前我們首次探索數字化體驗、分析技術和雲技術之時，只能看到其中的可能性，並不能確切地估測 它們的影響。現如今，這些技術已經為大家所熟知，並在對業務、運營模式和市場造成了顛覆性影響之 后，發展勢頭依舊迅猛。

（1）數字化體驗

數字化體驗依然是企業變革的重要驅動因素。實際上，在德勤 2018 年全球 CIO 調查報告 中，64% 的參與者表示接下來的三年裡，數字化技術將對他們的業務造成影響。在去年的超越營銷：體驗重塑中，我們已經審視了這一趨勢，企業正逐漸摒棄傳統意義上以獲客為核心的營銷模式，轉而致力於創造更多以人為本的互動——包括與其員工和商業夥伴的互動。

（2）分析技術

分析技術包括能夠提供深刻洞察的基本技術和工具。數據管理、數據治理以及數據運營體系這些重要因素不僅僅是人工智慧項目的核心基礎。同時，鑒於企業內對數據儲存、數據隱私和數據使用的嚴格要求，這些重要因素也是必須面對和考慮的重大策略點。

60%的首席信息官（CIO）表示，在未來的三年內， 數據和分析技術將對他們業務帶來影響。但這個問題正變得更具挑戰性。「靜止的數據」 和「使用的數據」這兩個久經考驗的概念被「動態數據」所連接，藉助工具和平台動態數據進而支持數據流、數據攝取、數據分類、儲存和訪問。值得欣喜的是，雲技術、核心系統重塑、認知技術和其它技術正在為異常複雜的挑戰帶來全新的解決方案。

（3）雲技術

雲技術已經全面深入企業。90% 的企業在使用基於雲技術的服務,並且這一比例有增無減。實際上，就信息技術領域的投資預算來看，接下來三年內對雲技術的投資會翻倍。正如我們 2017 年所預計的那樣，雲技術已經不僅僅只是作為基礎應用，它帶來了 「一切即服務」 的藍海，使任何 IT 能力都可以變成基於雲的服務供企業使用。在眾多企業當中，少數超大規模企業主宰了公有雲和雲技術服務市場,在雲技術的賦能下，為其它宏觀力量的進一步創新提供基礎和平台，例如分析技術、雲技術、區塊鏈、數字現實，以及未來的量子技術。

雲技術還驅動我們思考並重塑一些陳舊的企業管理和業務職能。

當今的顛覆性驅動力（即數字現實、認知技術和區塊鏈）都是由體驗、分析技術和雲技術發展而來。未 來十年，這些新的趨勢雖然不再新鮮，但它們將和過往的重大趨勢一樣，在人們持續深刻的理解和應用 中，推動重要的變革。

（4）數字現實

數字現實技術，包括 AR/VR 、混合現實、語音交互、語音識別、普適計算、360°全方位攝像和沉浸式技術等，幫助用戶突破鍵盤和屏幕的禁錮，與用戶感知無縫銜接，用戶可更加自然地參與互動。數字現實的目的是打破傳統的空間界限，讓人與底層技術進行自然、本能、甚至下意識的互動。

（5）認知技術

機器學習、神經網路、機器人流程自動化、機器人程序、自然語言處理、以及更廣泛的人工智慧領域等認知技術可能推動所有產業變革。這些技術將人機互動個性化、場景化，通過 定製化語言或圖像信息，驅動業務流程，實現無人值守。

企業對認知技術的需求大幅增長一一互聯網數據中心（IDC）預測 2022 年 企業此項支出將達 776 億美元，與此同時，信任和技術道德問題也迫在眉睫。

（6）區塊鏈

德勤 2019 年全球區塊鏈調查報告中，超過半數的參與者表示區塊鏈技術至關重要，較前一 年增長了 10% 。83% 的人能夠明確構思區塊鏈技術的實際應用，較前一年增長了 9% 。調查結果顯示，2019 年，企業已經不再討論「區塊鏈是否可行？」，轉而關注「我們該如何利用區塊鏈？」

金融服務和金融科技公司持續領航區塊鏈技術的發展，但其它領域也開始推行區塊鏈技術， 尤其是政府、生命科學與醫療健康、科技、媒體、通訊等領域。

再提技術業務、風險和核心系統重塑似乎有些枯燥無味，但不可否認，它們是業務的核心所在。企業在這些已經發展很成熟的領域，依然繼續進行著可觀的投資。綜合來看，正是因為它們不僅為數字化轉型、創新與增長提供了可靠的、可規模化的基礎，也是在分析技術、認知技術、區塊鏈等顛覆性技術成功投資的必要條件。

（7） 技術業務

隨著技術應用與業務戰略的融合，技術業務也在不斷發展。隨著企業更多地通過重塑 IT 來實現運營效率提升和與業務部門合作者一起進行價值創造，很多 IT 團隊通過實施促進跨業務協作的開發體系（如敏捷和 DevOps ），逐漸將傳統的項目制交付調整為產品化運營。

強大的技術功能讓企業更敏捷地響應技術驅動的市場和業務的變化。一隻強大的數字化技術運營團隊能夠幫助企業迅速回應技術對市場的影響以及相關業務挑戰。

（8）風險

在以創新為驅動力的時代，企業面臨的風險遠遠超越了傳統的網路風險、監管風險、運營風險及財務威。2019 年的 CEO 和風險管理調查報告指出，企業最大的風險廣泛涉及新顛覆性技術、創新、生態系統合作夥伴、企業品牌及名譽、文化等。對此，很多公司清楚地意識到他們還未對此類風險做好準備，或沒有想法在管理此類風險方面進行投資。

除合規和安全的必要要求，企業還面臨新興技術對產品、服務和商業目標的潛在影響，這些使得企業正在把更為廣泛的信任作為企業戰略。

（9）核心系統現代化

核心系統現代化體現了數字化轉型、用戶期望及數據密集型演算法給核心系統的前台、中台和後台帶來的持續性壓力。無論是在財務數字化、實時供應鏈，還是在客戶關係管理系統，核心系統都承載了關鍵業務流程。

在如今這個即時、持續和定製交互的時代，企業需要降低整體的技術負債。實現核心系統 現代化的成熟舉措，比如重塑現有的遺留系統，更新 ERP 系統及重寫其他系統，這些目前來講尤為重要。

二、未來三大顛覆性技術

隨著三大顛覆性技術（即數字現實、認知技術和區塊鏈）崛起，並準備在未來十年為業務做出重大貢獻 的同時，未來三大技術發展和創新的新星（環境體驗、指數型智能和量子技術）正蓄勢待發。我們將在 本世紀 20 年代末開始感受到它們的影響。

a：環境體驗

環境體驗展望了這樣一個構想：在未來，技術只是環境的一部分。計算設備的功率不斷增加，體積不斷縮小。這些越來越小的設備將我們的輸入從非自然的（指向、點擊和滑動） 演變為自然的（說話、手勢和思考），它們與我們的交互從被動的（回答問題）變成主動的（提出意料之外的建議）。

隨著設備變得無縫和無處不在，它們和我們越來越密不可分。想像未來的世界，一些微小的，已連接的，內容感知的設備被嵌入辦公室、家中或者其他地方，成為背景活動的一部分。例如，你如果在腦海中想「我要在一個小時之內出發去機場」，就能觸發一系列背景活動，包括安排航班值機，準備可供生物特徵識別的虛擬登機牌，將無人駕駛汽車目的地設置為正確的航站樓，將家中的智能系統狀態調為「離開」，以及暫停出差期間的快遞服務等等。

b：指數智能

指數智能建立在當今認知技術能力上。如今，機器智能能夠發現數據中蘊藏的規律，但是無法判斷這些規律是否有內在的意義。同時，它目前還缺乏識別和響應人類互動和情感的細微差別的能力。而且，機器智能的認知能力還非常有限，比如機器能夠打敗國際象棋大師，卻不能理解房間發生了火災需要逃跑。

未來有無限可能。隨著對語義和符號識別的理解，機器逐漸能從假想的相關中梳理出真實的因果關係。藉助來自人感訥驗平台的技術組合，我們的虛擬助手將越來越能夠識別並適應我們的情緒。隨著研究人員開發出更廣義的智能，指數智能將超越統計和計算的層面。我們敢說，最終，這將導致更有能力的人工智慧誕生。

c：量子技術

量子技術利用亞原子微粒的反直覺特性處理信息，進行新型計算，實現「不可非法侵入式」 交流，技術微型化等等。量子計算中，這些量子比特（或量子位）的特殊屬性有可能發生 指數型變化。通過操縱單個粒子，量子計算機將能夠解決某些高度複雜的問題，這些問題 對於目前的超級計算機來說，太大，太雜亂，包括從數據科學到材料科學。

隨著研究者們不斷突破技術限制，量子計算機將逐漸取代傳統的計算機。數據科學家將能 夠處理前所未有宏大的數據量，並從中獲取相關性信息。材料科學家利用量子比特模擬原 子，這是無法在傳統計算機上實現的。同時，在通訊、物流、安全、密碼學、能量等不同領域，我們都能預見無限可能。

為了幫助大家更好的理解各類前沿技術動態，基於宏觀科技力量及其可被預期的時間範圍，報告歸納整理了一張完整的統一化視圖。

三、五大關鍵新興趨勢

一）技術道德與信任

技術變革常態化的同時，贏得全方位的信任變得更具挑戰——但也充滿機遇。

隨著數字技術的出現，企業要用戶以新的更深層次的方式信任他們，過去是獲取用戶個人信息，現在則是通過數字痕迹追蹤用戶的線上行為。同時，技術引起的問題也經常成為新聞頭條，例如安全漏洞、不當或非法監視、個人信息濫用、虛假信息傳播、演算法歧視、缺乏透明度等等。這些事件導致利益相關方之間不信任（包括客戶、僱員、合作 夥伴、投資者和管理者），嚴重損害企業聲譽。的確，消費者對商家的信任正在逐漸下降，人們對公共機構的態度也越來越謹慎，員工則要求企業明確闡述其核心價值觀。

德勤 2020 年全球市場趨勢報告中提到，當今時代，品牌信任對企業來講尤為重要，關係到企業的方方面面。無論是客戶、監管機構，還是媒體，都期望品牌商在其開展業務的各個領域都是開放、誠信和始終如一，從產品生產、促銷活動、到員工文化和合作夥伴關係維護等。

被技術顛覆的企業，它的每一個方面都意味著可以贏得或失去任何一個客戶、員工、合作夥伴、投資者和/或監管機構信任的機會。如果領導者能夠充分貫徹企業價值觀和技術道德觀，努力履行「做好事」的承諾，企業就能夠與利益相關者建立長期牢固的信任關係。在這種情況下，信任就變成了一個全方位的 承諾，並且確保信任是企業的技術，流程，人員都在共同努力維護的基礎。

技術道德這一術語指的是不局限於或側重於任何 一項技術的綜合價值觀，這個價值觀是指導企業對技術使用的整體方法及通過部署這些技術驅動業務戰略和運營企業應考慮主動評估如何以符合公司宗旨和核心價值觀的方式使用技術。

在數字時代，信任是個複雜的議題，企業面臨著無數的生存威脅。雖然顛覆性技術通常會給企業帶來指數型增長，但僅憑技術卻無法建立長期信任。因此，領先企業們正在通過全方位的維持利益相關者所期望的高度信任。領先企業們正在嘗 試通過各種方式，來維持利益相關者所期望的高度信任。

人工智慧、機器學習、區塊鏈、數字現實和其它 新興技術正以前所未有的速度和深度融入我們的 曰常生活。企業該如何通過客戶、合作夥伴和員工使用這些技術來構建信任呢？

解讀企業價值觀。

如今，技術根植於業務，機器學習也驅動著業務決策和行為，因此，必須先了解企業的技術解決方案，才能進一步解讀和評價企業價值觀。數字化系統可以被設計用來減少偏差，讓企業能夠遵循自己的原則運 營。

保障措施可以防止用戶以不健康或不負責任的方式使用技術，從而幫助提高利益相關者的利益。例如，一家公司對可能成癮的遊戲強制限定遊戲時間和遊戲花費一個內容提供商提醒用戶關注信息來源的準確性；雲計算提供商在 戶超出其預算之前自動發出警報。

建立強大的數據基礎。

如果不能系統性地、統一地追蹤數據內容及來源，並確定可訪問數據的人員，就沒有辦法營造良好的信任環境。強大的數據基礎讓利益相關者擁有共同的願景， 為數據負責，採用安全的技術手段實現有效的數據管理。管理者需要讓利益相關者了解他們提供的數據將如何運用，此外，除非為了法律或監管的目的，在利益相關者要求時須刪除相關數據。

強化防護措施。

德勤 2019 年未來網路調查報告顯示，管理者為網路問題花費的時間越來越多，網路防禦體系意味著您要 保護您的客戶、員工和商業合作夥伴，讓他們遠離與他們——或者說你們——的價值觀不同的群體。從最開始就需要建立並實施網路安全風險策略略，並將其貫穿於商業運營和政策制定的全過程，這絕不僅僅是信息技術部門的問題。企業領導者應當與信息技術部門一起制定全面的數字安全風險策略，考慮安全、隱私、 誠信和保密等各方面，增強利益相關者的信任，提高企業競爭力和優勢。因此，需要評估企業的風險容忍度，明確弱點所在，並判斷企業最具價值的數據和系統，制定風險緩解策略和恢復計劃。

二）財務與 IT 的未來

IT 和財務領導者共同努力為創新融資尋找靈活的途徑。

德勤的研究發現，56% 的首席信息官（CIO）期望應用 Agile, DevOps 或類似的靈活 IT 交付模式，來提高 IT 的響應能力並激發更廣泛的創新的雄心。

但目前有些難以克服的障礙阻礙這些努力：資金的來源和分配。IT 的運營和開發流程正變得越來越靈活，更加側重產品，而財務部門仍舊按照過去數十年的方式來制定預算、融資和財報。結果顯而易見：IT 需求與財務流程之間的矛盾。若這個問題得不到解決，那麼它可能會破壞首席信息官（CIO）的創新計劃，乃至整個企業的戰略目標。

IT 對資金的需求與財務的漫長流程之間的矛盾並非形成於一夜之間。而是在過去十年中曰漸累積。雲技術和平台技術一步步地顛覆了傳統運營模式，迫使財務部門不得不重新評估財務管理方法。

《報告》指出這種變革體現在三方面：

從資本支出轉向運營支出

從在現場轉型到基於雲的系統，涉及大量的支出從資本支出轉移到運營支出。事實上，團隊一直都有一些資本支出和運營支出。新的準則是「誰開發誰管理」。從會計的角度而言，短期運營支出增長會影響季度財報。

衡量難以捉摸的投資回報率。

技術創新舉措通常是難以達到內部收益率預期的嘗試，可能產生正回報也可能不會。在財務及短期收益上， 創新投資通常不具備傳統 IT 項目的信心水平， 因此這類投資往往也很難通過標準管理流程獲得有力支持。在某些情況下，這會導致財務部門難以建立精確的流程，來跟蹤長期投資回報率。例如，對於無限期重複使用的平台這類的固定預算投資，跟蹤其投資回報率更是難上加難。

計算交付價值。

根據德勤《 2018 年全球首席信息官(CIO)調查報 告》，65% 的受訪者表示他們在評估 IT 投資時， 通常採用具體案例具體分析的方法，而不是遵循常規財報流程。顯然，在評估 IT 帶來的價值這件事上，首席信息官 (CIO )與首席財務官 (CFO)不在同一立場。

作為財務與未來的T趨勢的一部分，我們預計有更多首席信息官(CIO)、首席財務官(CFO)以及他們各自的團隊，將會積極探索解決這些及其他在融資、會計與財報上所面臨的挑戰的方法。

三）數字孿生技術

利用下一代數字攣生技術助力企業設計、優化和轉型。

當下，企業正以多種方式使用數字彎生技術。在汽車和飛機製造領域，數字彎生技術逐漸成為優化整個製造價值鏈和創新產品的重要工具；在能源領域，油田服務運營商通過獲取和分析大量井內數據，建立數字模型，實時指導鑽井作業在醫療保健領域，心血管研究人員正在為臨床診斷、教育、培訓,創造高模擬的人類心臟的數字彎生體；作為智慧城市管理的典型案例， 新加坡使用詳細的虛擬城市模型，用於城市規劃、維護和災害預警項目。

數字彎生可以模擬物理對象或流程的各個方面。它們可以展現新 產品的工程圖和尺寸，也可以展現從設計到消費者整個供應鏈中 所有子部件和相應環節——即」已建成「數字彎生，也可採用 「即維護」模式——生產車間設備的實物展現。模擬模型可以捕獲 設備如何操作，工程師如何維護，甚至該設備生產的產品如何與客戶關聯。數字彎生可以有多種形式，但它們無一例外都在捕獲和利用現實世界的數據。

數字孿生髮展勢頭迅猛，得益於快速發展的模擬和建模能力、更好的互操作性和物聯網感測器， 以及更多可用的工具和計算的基礎架構等。因此， 各領域內的大小型企業都可以更多地接觸到數字孿生技術。IDC 預測，到 2022 年，40% 的物聯網平台供應商將集成模擬平台、系統和功能來創建數字孿生，70% 的製造商將使用該技術進行流程模擬和場景評估。

與此同時，通過訪問大量數據，使得創建比以往更為詳細、更為動態化的模擬成為可能。對於數字孿生的長期用戶而言，這就好比從模糊的黑白快照過渡到彩色高清數碼照片一樣，從數字源中獲取的信息越多，最後呈現的照片就越生動逼真。

長期來看，若想要實現數字孿生技術的全部潛力， 可能需要集成整個生態圈內的系統和數據。創建 一個完整的客戶生命周期或供應鏈(囊括了一線供應商和其自身的供應商)的數字化模擬，可以提供富有洞察力的宏觀運營觀點，但仍然需要將外部實體整合到內部數字化生態系統內。直至今曰，大多數企業仍對點對點連接之外的外部集成感到不滿意。克服這種猶豫可能是一個長期挑戰, 但最終，所有的付出都將是值得的。未來，期望企業會利用區塊鏈打破信息孤島，繼而驗證信息並將其輸入數字孿生體中。這可以釋放先前無法訪問的大量數據，從而使模擬更加細節化、動態化、更具潛在價值。

四）人感體驗平台

通過Al、神經科學、人本設計重塑人機聯接。

人感體驗平台趨勢顛覆了傳統的設計方法，它首先確定我們想要實現的人性化和情感體驗，而後決定使用何種情感和 AI 技術組合能夠達成這一效果。企業將面臨的一大挑戰是，如何針對不同的客戶群體、員工群體和其它利益相關者，確定能引起他們共鳴和引發他們情緒的具體響應或行為，並進一步開發情感技術，使其能夠識別和複製某一段體驗中的特質。

在不久的未來，我們將會看到人們對人性化的技術需求曰益增長。在數字化革命進程中，我們目前進入到一個階段，就是每個人之間未必有 接，但每個人一定都與技術有聯結。我們正在消除流程和交互，直接與機器互動。因此，我們渴望我們正在迅速失去的東西：有意義的聯結。為此，我們期望技術能夠用更 加人性化，更人道化的方式跟我們互動。設計能夠滿足這一期望的技術需要對人的行為有更深刻的洞察，並不斷創新，以提高我們預測和響應人們需求的能力。不久的將來，人感體驗很有可能會帶來長久的、可持續的競爭優勢。

五）架構覺醒

演進架構師角色，從而轉變系統架構並支持業務 發展的速度。

越來越多的技術領導層和高管們逐漸意識到，如今，技術架構領域的科學在戰略上比以往任何時候都更加重要。事實上，為了在技術創新顛覆的市場中保持競爭力，已成立的企業需要不斷演 他們的架構一一這一過程可以從改變技術架構師在企業內扮演的角色開始。

這種轉變的目的非常明確：把經驗最豐富的架構師安排到最需要他們的地方——即加入到設計複雜技術的軟體開發團隊中。一旦這些架構師被重新部署和賦能，他們便可幫助簡化技術棧， 提升技術敏捷性，從而為新興企業獲得市場優勢。另外，他們還可以直接負責實現業務成果，解決架構難題。

此外，擁抱架構覺醒這一趨勢的企業將開始重新定義架構師角色，使其更具協作性、創新性，並能對利益相關者的需求做出回應。具有全局觀的架構師可能會發現，自己正在多部 門混合的項目團隊中，與專注於應用程序的架構師 以及來自 1T 和業務部門的同事共同作戰。未來，他們的使命將不僅是利用傳統的架構組件，還要利用顛覆性力量（如區塊鏈、AI、及機器學習）大胆創新。

資料來源：https://m.news.sina.com.tw/article/20201026/36690918.html

對話李開復、汪華：公共偶像與預言家的投資十年

深度、坦誠的採訪，談創新工場10年

本文來自晚點團隊 晚點LatePost
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創新工場創立十年，搬家三次，從清華科技園、第三極大廈到今天的鼎好大廈，都沒有離開過中關村。從創業搖籃、大公司高地到技術陣地，中關村的變遷像一個隱喻詮釋著創新工場的發展。

2009年，人們因為李開復知道創新工場，他“創業導師”的偶像身份，扮演著創新潮中的聚光點角色，他們孵化新項目、投天使輪。2014年李開復生病休整一年多後，創新工場開始走向覆蓋早期到後期的技術型基金。

如今，創新工場管理資金規模超過20億美元，投資項目超過350個，包括VIPKID、曠視科技、米未傳媒、美圖、知乎等專案，其中70餘家公司估值超1億美元，獨角獸17家。

在中國短暫的VC發展史中，VC承擔著複雜的角色：從創業導師、貴人，到資本推手，他們能快速搞熱一個行業、又能快速燃盡一個行業。但從某種程度上說，VC的九死一生或許比創業更加殘酷——它決策金額更大、組合更為豐富、結果更為隨機，但驗證週期非常長。

因此，多數人對VC的評價，總是後驗的。多數投資人看趨勢、忽略週期；看風口、忽略時間點；靠運氣、忽略沉澱。因此，研究一家VC的難點在於，你需要找到正確的時態，並且在這個時態的當下來動態觀察這家VC——他們是如何看待過去時的單個案例，如何討論未來時的大趨勢，以及貫穿始終的、關於基金本身思考的更迭。

在創新工場成立的第十年，《晚點LatePost》採訪到了創新工場創始人李開復和汪華。他們錯失過、也踩對過，創新工場是少數見證過十年週期、創業者代際和環境變化的基金，這讓他們的思考更有價值。

李開復和汪華，一個是公共偶像，一個是預言家。兩人極為互補，李開復擅長面對公眾，汪華長於思考分析；李開復更願意開拓新的領域，汪華負責決定投資的大方向。中關村的輝煌面臨著新的挑戰，他們的角色和創新工場的定位也將迎來一系列變化。

┃談投資：

《晚點》：創新工場十年，你如何評價工場的投資業績？

李開復：不夠快、不夠感性，嚴謹是我們的強項，也是我們的弱項。需要當場看人快速做的決策，我們不會做，因此我們會錯過一些能量很大，但不是最嚴謹的創始人；第二，看到巨大的風險且（創始人）當時沒有解決方案，我們會謹慎。

汪華：2009年我們可以把移動互聯網趨勢精確預測到第一二三階段，分別對應軟體、和社交、娛樂相關的使用者平臺、商業交易，事實也是如此。趨勢瞭解得挺好，投得也不錯，但從結果上來講，並沒有成為最大的受益者。

《晚點》：做投資以來，犯下過最大的失誤是什麼？

李開復：我們的基金不夠大。這不叫失誤，只能說是一個很大的挑戰。

汪華：還是執行層面上的問題：募投管退的執行跟不上市場變化的速度。我們在移動互聯網第一階段、第二階段投得挺好的，但移動互聯網最值錢的公司很多出現在第三階段：2013年底到2014年初的商業和交易階段。第二階段幾個工程師就可以做起來一家公司，但第三階段需要投幾千萬美金，這中間也只有一年時間。那時趕上開復生病，投資收縮持續了一年多時間。到2014年底的時候，我們的基金規模和當時的狀況是投不動當時估值和燒錢都很厲害的交易性公司。

《晚點》：為什麼在對商業趨勢的判斷上你們花了很多時間，而在做基金最基礎的募投管退上，你們花的精力卻不夠多？

汪華：這是個很有意思的話題。在這個行業做得最靠譜的VC，天天都在投創新、在看商業模式變更。但基金這個生意本身，不論是決策裡的科技含量，還是商業模式創新、管理、激勵等各個層面，這十多年的變化是很小的。唯一一個大變化就是大型基金的出現。

在整個金融行業，VC一直是邊緣領域，也不該站在舞臺主流的領域，錢不多人不多，根本就不能支撐大規模的投資。只是因為移動互聯網的出現，VC從後臺走到前臺，參與到巨額的投資當中，超級基金開始出現，才開始有了足夠多的錢和足夠大的規模。

過去VC並不是一個有持續性的生意，上一個基金做得再好，和下一個基金之間也沒有任何的延續性。VC高度依賴老中醫式的個人判斷，導致無論是組織架構還是整個基金的能力建設都很難。所以VC採用合作制也是這個原因，不規模化，手工作坊制和合作制本質上是最好的。尤其是過去八年，在機會非常多的情況下，VC們去當槍手，而不是打陣地戰——成了最好的抓住過去八年機會的方式。

《晚點》：你理解的陣地戰是什麼？

汪華：可以長期、延續性地積累核心能力；不斷擴展規模和邊界，不依賴具體的個人；持續提升和改善效益，並且擁有不斷擴張、無邊界的投資能力、投資工具和投資規模。

《晚點》：中國最好的VC紅杉資本是否某種程度實現了規模化的陣地戰作戰？

汪華：紅杉是規模化的遊擊隊槍手。

大部分基金合夥人，有的是出於個人興趣，有的是想掙一些錢，他們有什麼動力把自己弄成雷軍和任正非呢？

過去八年的投資機會，本質是移動互聯網提供了新的交易界面和通訊界面。很多領域裡原來有老大的可以換掉老大，沒老大的可以造個老大。

但最重要的是在新界面層出來時，你第一個沖上去佔領位置。過去之所以短短五年就可以產生百億美金級別的公司，並不是公司內生的自然增長，而是公司迅速佔領界面層之後，對上游和下游的價值體現，本質是在杠杆社會已有的價值。

這種環境下，投資的核心要點是迅速覆蓋、迅速補槍，這時候做投資，對精確度的要求比對覆蓋的要求要低得多。我們很多單子回報在30倍、50倍，即使有5個失敗、10個失敗都沒有太大問題，關鍵只要能贏，一切都可以pay off。在這種情況下，陣地戰壓根就不是什麼明智的做法。

但往後不一樣，小而美、槍手式的VC時代會逐漸過去。從2018年往後，界面層的機會已經沒有多少了。這種情況下，公司如果能掙到錢，很大程度是內生價值創建，而不是外延價值轉移。這個時代裡面，投資本質上需要打價格戰，而且大家都不約而同把基金規模擴大，包括我們自己。

《晚點》：所以孫正義在兩年前就做了1000億美元的願景基金還是有其創新之處的。

汪華：有，也沒那麼多，它從基金量的角度實現了陣地戰，但我覺得整個VC領域沒有誰真正做到這一點。

擴大基金規模是最容易做的，執行層面的陣地戰要難得多。我覺得第一步要做的不光是規模擴大，而是做成全階段、全能力的基金。

比如高瓴，拋開二級市場部分，它把VC加上PE，都在做大規模的產業化投資。紅杉也是一樣，無論幣種、階段，紅杉還想做二級市場的事。企業的增長週期在變長，需要VC以完整的投資鏈條工具去保證cover這個增長，而不像以前一樣，企業核心增長可以在兩三年之內發生。

《晚點》：你們很早就認知並預測了移動互聯網的幾次浪潮，但你們並沒有成為收穫最大的基金。為什麼？

汪華：有客觀原因、主觀原因、能力原因。還有很多理想主義的成分也需要被時間洗刷，理想主義是要體現在目標上，而不是在執行上。

最好的基金是去人性化的——我希望在將來不要把投資弄得像“中醫”一樣。

投資像“中醫”，指的是把對未來的東西更多判斷成信仰、隱忍、堅持、熱情這些主觀情緒化，在投資裡面做自增強、自我感動。

投資去人性化的原理是，第一，你對未來的判斷和對當下的判斷必須要接近真理，越接近真理你才越有可能成功；第二個，你雖然接近真理，但你接近的真理是眾所周知的真理，也賺不到一分錢，所以你不但要接近真理，而且必須跟其他99%的人的認知不一樣，但是在大部分情況下，跟其他99%的人認知不一樣的，真的就是錯的事。

《晚點》：在你眼裡，算得上少有人看到的真理是什麼？

汪華：比如我們當時決定投線上教育的時候，沒有人看好線上教育，而我們認為教育線上化是接下來幾年最大機會的時候，可以從本質上提高教育的供給、教學的效率。

《晚點》：你把這些稱為真理？為什麼不換一個謙虛點的詞？

汪華：為什麼要換謙虛點的詞？投資的本質就是一個求真的過程。我們對未來變化的真實情況和真理的把握，越接近它，我們的投資收益就會越好。

┃談人類：“刷抖音和造金字塔、登月、工業革命、大型戰爭本質是一回事”

《晚點》：過去十年有什麼事情最出乎你的意料？

李開復：中美關係。

汪華：沒什麼特別意外的。所有這些政治問題本質上都是經濟問題。貿易摩擦之類只是表像，包括全世界各地保守主義的上臺，這些都是表像，實際上是經濟結果，只要這個原因不被修正，貿易摩擦就不會結束，保護主義就不會結束。

而修正並不是通過貿易摩擦來修正，也不是通過一次經濟危機，而是要通過各個國家再重新建立法律、分配、社會權力再制衡的體系，這些體系真建立起來了。或者我們人類運氣特別好，找到下一個增量，通過繼續做大蛋糕來解決分配問題。

《晚點》：AI是否可以做大全人類蛋糕？

李開復：AI是像電一樣的平臺，會促成所有傳統行業變革，變革的下一階段是它會取代重複性工作。從人類的歷史可以看到，工業革命帶來最大的壞處就是把我們洗腦成為了重複性工作的奴隸，如果失去重複性的工作，有人認為是人類一種價值的喪失，所以才有人覺得AI時代存在失落感。

但實際上我的觀點是，人存在的本質，是創造力和愛。最終我們會感謝AI時代的來臨，因為我們會從重複性工作中解放，反而可以做最擅長的事情，無論是創造還是關愛。

汪華：AI理論上也可以做大一部分蛋糕，但是它提升效率的速度會比做大蛋糕的速度更快，會進一步加劇集中化和把大量的人口踢出生產交易的環節。

《晚點》：你曾經說，未來只會剩下兩類公司，一類是充分解放人類雙手的AI公司，一類是讓人獲得低成本娛樂的公司。

汪華：世界上全球化、自動化已經把一部分人踢出了生產消費的經濟迴圈，所以財富和權力都往少數公司聚攏。第一，過去十年是人類有史以來貧富分化最劇烈的十年；第二，從廣義來說，這些互聯網公司造成的影響比日韓巨頭對當地的壟斷影響更深刻。

大量的生產經濟部門消失，同時又沒有新的經濟部門被建立，這在過去幾年沒問題，因為互聯網、全球化還在不斷創造增量，當這個增量差不多快結束，同時又沒有新的增量被創造的時候，這件事就快崩潰了。

《晚點》：地球上還有什麼可以做大蛋糕的方法？

汪華：“地球上”這個字眼出來就很沒意思了。傳統上做大蛋糕是指大量低經濟體的人口加入到經濟迴圈裡來，那是純粹的消費創造，但已經接近尾聲了。即使做大蛋糕，剩下可以加入經濟迴圈的也沒有特別多。

所以要改變收入分配制度，讓多出來的生產力有匹配的消費，這可以解決一部分問題，但不能解決根本的問題，還有就是必須找到全新的產業消化生產力。

《晚點》：你認為現在的主要矛盾是生產關係跟不上生產力的發展。

汪華：如果從馬克思主義政治經濟學的角度是這樣，當然我認為也不只是這樣。

最主要的是現在暫時沒有新的增量，當然還有一種方式，就是把大量生產力投入到某個消耗的事情上去。類似于當年的互聯網、當年的工業革命、服務業革命，吸收大量生產力誕生新的需求。傳統的例子是金字塔、登月、大型戰爭，它們雖然不產生正迴圈，起碼可以消耗過剩的生產力，最理想的狀況是大航海時代。

《晚點》：所以你認為大航海、金字塔、登月、工業革命、互聯網是同一個維度的事情？

汪華：對。

《晚點》：下一個可以吸收大量生產力誕生新需求的產業可能是什麼？

汪華：自動化提高了生產力，但必須要有一個全新的東西去容納多出來的生產力。在中國抖音之類的其實已經算是很不錯的例子了。

比如改變分配制度我認為可以緩解這個問題，但是還不夠。創造一個全新的產業理論上是更好的。將來可能會出現消耗大量人口的第四產業。抖音可能是一個雛形，如果再過10年，大部分物理勞動都自動化之後，第四產業可能是純粹滿足人的精神愉悅需求的某種形態，抖音就是向人提供精神滿足的產品。但目前像抖音這樣的產品，依然還不能承接這麼多的人口。

如果現在的工業服務業只要佔用人類20%的人口，剩下80%的人口幹什麼？

《晚點》：騰訊和位元組，誰更靠近第四產業的發展？

汪華：理論上來講騰訊占一個先手，騰訊的核心資產是關係鏈，騰訊商業價值的本質就是佔有用戶時長。但第四產業廣義來說也很泛，娛樂只是一部分，比如說廣義的教育，包括廣義的健康，可以產生新的大規模用戶生產消費相關的東西都算。這個事還早，阿裡等公司也不是沒機會。

《晚點》：YC美國有一個實驗，即在滿足人們基本工資後，這些人會做什麼？研究表明這些人可以去做更有創造力的事情，比如說畫畫。

汪華：但必須是產業化的、必須能形成生產消費迴圈的事情才行，所以抖音是比畫畫更好的例子。

《晚點》：除了改善收入分配制度，以全新產業去消化生產力，還有沒有第三個更高維度的事可以承接大量生產力？

汪華：那就是擴充人類的邊界，把大量的生產力投入到馬斯克說的，投入到星球大戰計畫裡面去，投入到核聚變發電上去，投入到粒子加速器裡面去。

與其給所有人類都發基本工資，讓人類都躺在那裡都玩抖音，還不如把這些生產力投入到有可能擴充、拓展人類邊界的巨額投資裡去。當然這個是現在的經濟社會制度也是做不到的。

第四產業如果真的只是以抖音為代表逐漸發展出來，純粹以滿足人的精神娛樂為目標的產業，如果這個是未來的出路，我肯定會很失望。

《晚點》：你是對人類失望，還是對創造這些產業的企業家失望？

汪華：這樣的話會形成類似於中世紀一樣的場景：人類邊界沒有被擴充，而是停滯在一個自我滿足的狀況，80%的人就活在互相自我滿足的經濟迴圈裡。

《晚點》：有人認為人們如果不去刷抖音，他們就有可能性去探索其他事情；而另一些人的觀點是，這些人即使不刷抖音，他們也不會去自我創造和實現。

汪華：從現在的事實來看，對各個國家來講，讓這些人去刷抖音是最好的選擇。

┃談創新工場：“全世界唯一的模式”

《晚點》：創新工場回報最好的基金是哪一期？

李開復：投AI項目最多的回報最好。其實每支基金都能進第一梯隊，因為我們有很多超高回報的項目，比如曠視回報400倍、VIPKID回報1200倍。

《晚點》：什麼時候確定要做Tech VC的戰略？

李開復：工場最早是做孵化器，後來我們慢慢淡化孵化器，在2010-2013年慢慢轉型成投A、B輪的VC。在專注做基金之後，我們一直把自己定位成技術型VC。

中國結構性的變數就是傳統行業。我們在籌畫一個更大的基金來支援投資傳統行業。中國人工智慧所帶來的GDP，到2030年較今天會有50萬億的增長，這50萬億並不來自AI公司，而是傳統行業用AI找到切入點從而產生價值。這個時候我們要做他們的AI導師，同時連技術代碼、人和錢一起投進去。

汪華：Tech VC換一種說法是，中國很多產業前端集中，後端分散，效率低下，有以萬為單位的服務商或者流通商。Tech VC一方面要覆蓋最前沿的技術，另一方面要覆蓋中國最底層的產業。VC投資要陣地戰，不像以前那樣去抓一兩個最大的機會，而是需要系統化。

《晚點》：整個創新工場運轉的商業模式，對標全球，和哪一家VC比較像？差別是什麼？

李開復：跟Google Venture有點像，它的做法就是投資之後，會調一些Google工程師給被投資公司。最大差別在於工程師，工場工程師的KPI不是幫你賺錢，而是想嘗試新的事物，但Google Venture是要投資賺錢，Google又有自己的戰略目標，這三者會有利益衝突。但我們的目標是把我們的技術和人才，賦能給傳統公司，我們跟他的利益百分之百一致，因為我們投資了他。

工場現在的模式是全世界唯一。沒有其他基金的工程師又做醫療又做教育，還做投資。工場工程師有三塊，一個是立項了，做好了就出去創業，第二種是三四個頂級科學家，帶團隊做科技探索到場景應用。第三個AI賦能團隊正在建立，去傳統公司幫他們解決問題。

《晚點》：工場投的幾百家公司裡，哪家公司的發展曲線最讓你意外？

李開復：VIPKID，我沒有見過一家公司，每年實際資料都超過前一年預測的好幾倍，這持續了好幾年。

汪華：給我帶來最大意外的，往往是表現不好的項目，或者是我沒投但最後變得非常好的專案。如果任何事情能改變你的判斷體系和執行體系，它的價值都很高。

比如說位字节跳動，沒投，第一是考慮新聞監管性因素；第二是理論上來說，流量和搜尋引擎應該把這件事做得最好。結果無論是百度、騰訊，還是其他公司，表現差得出乎我意料，而頭條表現好得出乎我意料。

《晚點》：錯過頭條的不止你們，無數基金都在後悔。這是否是個還能接受的錯誤？

汪華：頭條是移動互聯網時代最重要的幾家公司，而且我當時還看過這家公司，並且跟創始人聊過。移動互聯網裡最重要的幾家公司，如果你沒投，你就會損失大筆投資收益，而頭條是裡面最重要的一家。

┃李開復談個人：“如果你想要影響一個人或一批人，你要挑最容易普及的”

《晚點》：你認為自己一直以來的角色是投資人還是創業導師？

李開復：早就不是導師了，創業和導師，是彼此互斥的兩個詞，強大的創業者都有自信，他可以參考你的觀點，但會拒絕你是他的導師。

《晚點》：什麼時候意識到中國創業者是不需要導師的？

李開復：我們把孵化器轉型成VC的時候就意識到了。最開始做創新工場，是看到很多創業者被欺負，很多投資規則在中國並沒有被大家瞭解，我希望來幫助他們，後來出現了很多天使投資人，創業者面臨的條款隨之公平，加上雙創熱潮，我覺得我們（孵化器）的歷史任務完成了。

《晚點》：最早成立創新工場，為什麼選擇汪華來做合夥人，最看重他什麼品質？

李開復：Google中國業務三分之一都是他魔術變出來的，當時Google總部不允許買流量，汪華能找到非常划算的流量。在一個規則很多的公司，他能有創意地把事做成。

《晚點》：你最不能忍受汪華哪一點？

李開復：汪華是愛因斯坦型的人，他腦子的轉速超過大部分人耳朵能聽進去的速度，好的地方是幫我們想了很多很棒的點子；不好的地方是別人跟不上，我們都插不上話。

但只要汪華一天在我們這裡，我們就要創造一個讓他不用彌補自己短板的環境。

《晚點》：在你生病的一年，汪華的狀態如何？他有找你尋求如何管理基金的建議嗎？

李開復：所有工場的人十七個月幾乎沒問我任何事情。我每次看到他，他臉上就多一點痘痘，最後全部都是痘子，其中鼻子上長了一顆，大得像衣服上的扣子。他的壓力太大了，壓力不只是說開復不在我要做所有的決定，還有萬一開復不能回來，我們還能不能再融到資，而且答案可能是融不到資。

《晚點》：你從人類歷史的角度看AI，這個視角是從什麼時候開始有的？

李開復：生病以後。因為我的生病讓我瞭解了人類真正生存的意義，不是重複性的工作，而是愛。從這個角度看AI我就會完全不同。

《晚點》：每天兩億多的人花60多分鐘不停地刷機器推薦過來的資訊、短視頻，如何理解這個現象背後的技術價值觀？

李開復：千人千面背後的AI技術，是一個讀取了海量資料的目標函數，但人的時間不能只被這麼膚淺的一個目標函數來控制，我們應該有更好的目標函數。我美國一個朋友提出，AI應該要從衡量時長，轉變到time well-spent。

《晚點》：但創業者會告訴你，我現在需要這樣的手段來讓我生存、上市。

李開復：然後出了問題再被要求整改，這可能就是我們的劣根性導致的，只看到這樣一個路徑。我想紮克伯格會不會給出一樣的答案。

《晚點》：你現在最大的熱情在哪裡，寫書嗎？

李開復：當然不是了，最大的熱情在發揮我的創意和愛。

《晚點》：你想普及正確的AI價值觀，為什麼不先從創業者開始？從這些大公司的CEO開始？

李開復：因為我覺得人還是要專注他能影響的事情。

我寫書能發揮的對社會的影響，超過說服紮克伯格，我不覺得我跟他們談，會讓他們做不同的事情。

但我寫了書以後，很多中國傳統企業家會說，開復老師，我們要做AI，你來教教我們；很多LP會說，我們可不可以投資你的基金；還有很多國家來找我，李博士你可不可以幫我們策劃國家的AI策略。

過去這六個月，我大概接到了七八個國家元首或者是總理的邀請，我在幫他們做AI的一些建議和策劃。如果你想要影響一個人或一批人，你要挑最容易普及的。

《晚點》：你覺得誰能影響這些企業家？或者什麼事情能影響他們？

李開復：只有出了事情之後才能影響他們。至少紮克伯格是這樣的，但現在只有他出事情了。

┃汪華談個人：“如果成功被解釋成天賦是一種失敗”

《晚點》：你曾有過創業的衝動嗎？

汪華：投資能滿足我的追求，我對未來會發生什麼樣的變化挺好奇的。2009年，我就假定所有人都用手機，這世界會發生什麼變化？但當時很多結論，很多人都覺得不可能。包括手機能不能買東西，要知道2000年的時候，別人還覺得無法在PC上買東西呢。

《晚點》：你是如何比別人都早看到、意識到這些？
汪華：有很多很客觀的東西，幫助你精確地推出一些趨勢。第一階段我們劃在2012年到2013年，我們相信這期間性能夠用的手機價格能降到1000塊錢，我們做出這個預測是在2009年，而當時所謂的智慧手機價格基本在3000元左右。這實際上通過供應鏈是可以做出判斷的。

《晚點》：站在今天，你認為最應該向未來5到10年提出的問題是什麼？

汪華：第一，我怎麼保證5到10年之後，創新工場擁有終極門票；第二，未來基金應該是什麼樣子的？它肯定不應該是現在這個樣子。

《晚點》：如何評價開復？

汪華：開復其實是挺有勇氣、挺有決斷力的一個人，無論從微軟離開去到Google，到探索中國的早期科技，每次變化都是放棄之前的很多東西，開復對於未來也是很敏感的，有自己的觀點。以前大家總把他當作公共偶像來看，所以看不到他的很多閃光點。

《晚點》：很多見過你的人都評價你極聰明，很多人誇你是天才，你認為自己的天賦是什麼？

汪華：沒覺得有什麼天賦。以創新工場為例，如果在這個基金裡，所有我以前的投資能力和投資成功的案例，只能被解釋成天賦，而不能把它歸結成任何的方法論的話，這在我的眼裡是一件非常失敗的事情。