因為唯有瘋狂到認為自己能改變世界的人，才能改變世界。 賈伯斯在科技界是個特別的人物，也是少數能讓人立即地把人和他所創立的公司聯想起來的人物。 在 1976 年時，他與 Steve Wozniak 和 Ronald Wayne 合組了蘋果電腦公司，推動了當時剛起步的個人電腦產業進入主流。 接下來的九年裡他帶著蘋果電腦一步步成長，當公司情況好的時候他被膜拜，但當情況轉差的時候，他特別的行事方式和壞脾氣害他被當時的 CEO John Sculley 開除。 對 Steve 來說，這只是他大展拳腳的開始。 「成功的重擔轉變成了新手的輕鬆，對一切都不再那麼肯定。這使我得以進入人生中最有創意的一段日子。」－Steve Jobs, 2005 離開了蘋果電腦，賈伯斯首先創立了 NeXT Computer，一間專門提供高階（而且高「貴」）電腦的公司。 NeXT 在開發者中頗受好評，但卻沒能賺錢，反而是他私底下的另一個投資，報酬豐厚。 「一切事物皆有不好的一面；一切事物皆有無意的後果。我所見過最有侵蝕性的科技名為電視 -- 但不得不說，電視最好的一面，是華麗無比的。」－Steve Jobs, 2003 在 1986 年時，Steve 以 500 萬美元買下了一間名為 Graphics Group 的小公司，當時以做 Star Wars Trek 第二集的特效出名。 二十年後，賈伯斯以 74 億美元的天價，將這個已改名為 Pixar 的公司轉賣給了 Disney。 「很多時候，唯有展示給人們看，人們才知道自己要的是什麼。」－Steve Jobs, 1996 蘋果在 1998 年時回頭買下了賈伯斯 的 NeXT，賈伯斯也從此回到了蘋果的家族，不久再度升到 CEO 的位置。 他砍了許多不成功的計畫（例如 Newton），並讓許多改變世界的產品登上舞台，造就了今日的蘋果。 「當你剛開始解決一個問題的時候，找到的第一個解決方案會非常複雜，大部份的人也就因此放棄了。 但如果你繼續下去，一層層如同剝洋蔥皮一般找到問題的核心，你往往便能找到非常優雅而簡單的解決方案。」－Steve Jobs, 2006 賈伯斯在接下來的 15 年間， 優雅而簡單地解決了許多人們根本不知道存在的需求。全新設計的 iMac 在 1998 年發表，這個融合了「網路的刺激感與麥金塔的簡潔」的產品，開始了蘋果的新時代。 「創意其實只是連結事物而已。當你問有創意的人他們是如何做到的，他們會覺得有些內疚，因為他們並沒有真的做到什麼，他們只是看到了而已。注視一段時間之後，對他們來說一切都變得顯而易見。」－Steve Jobs 2001 年是蘋果真正發光發熱的一年，在這一年蘋果靠 OSX（以 NeXT 為基礎）重新發明了 Mac 作業系統、開幕了第一間蘋果直營的 Apple Store，並推出了 iPod 和 iTunes 的黃金組合。 起初，這些產品只是令人感興趣，但不久之後，它們都成為了不可動搖的業界霸主。 「我們只是對我們所做的事展現熱情。」－Steve Jobs, 1985 蘋果近年來的進展更是勢不可擋，先是在 2007 年推出 iPhone，2008 年推出 App Store，2010 年推出了 iPad。 三個產品發表的時候都看似特立獨行，當時也都有懷疑的聲音，但最終三個產品都追隨著 iPod 的腳步，來到無人可預見的高度。或許有人對 iPhone 4S 感到失望，但那只是因為蘋果一而再，再而三地推出讓我們驚奇的產品，使我們的胃口被養太大了而已。 「我很抱歉，但是是真的。一旦有了小孩之後，你對人生的觀感會改變。我們出生，我們活短暫的一段時光，然後我們離開人世。事情如此進展已經很久了。」－Steve Jobs, 1993 資料來源：Andy Yang 的文章

公司的競爭就是人才的競爭，公司的發展就是人才的發展。 一個公司想要長久的發展，必須要有核心團隊以及各類人才，留不住人才的公司，離衰退也就不遠了。如果一個員工走則是員工的問題，如果所有員工都走就是企業的問題了。 很多公司為了留住人才想了很多辦法，但有些時候結果未必盡如人意。比如一些公司用打卡制度來管理員工，這對有些公司可能會有效果，但在有些公司就行不通，那些科技公司的碼農們，經常晚上加班到一兩點，第二天讓他們按時按點打卡到崗就很不現實，也不人道。所以白岩鬆就說了：任何一個單位靠考勤和打卡管理員工，這個單位一定缺少一個智慧的領導。 要想留住員工，就先要了解員工的需求有哪些，只有了解了員工的需求，才能夠有針對性的改進公司的管理方式，讓員工心甘情願的留下來，死心塌地的為公司效力。 所謂員工的需求，不外乎就是薪酬、權力、夢想、關懷、個人價值等等，只要公司能有效解決這些需求，相信員工就會很樂意地留下了。 好的領導，想要留住好員工，必須同時做到這三點，缺一不可。 一、薪酬到位——讓員工有獲得感 馬雲曾說過，離職有兩種原因，一是工資不到位，二是受委屈了。 合理的薪酬是留住員工最基本的條件。工作的目的就是為了取得報酬，以滿足生活的各項需要，如果一份工作連生活的基本需要都滿足不了，那誰還會願意去幹呢。 工資一定要按時發。一些公司喜歡把員工的工資拖一兩個月再發，有的甚至為了不讓員工辭職，把工資拖到年底再發，中間離職就什麼都沒有了，雖然表面上看可能暫時留住了員工，但這樣必定是不長久的，員工也不是心甘情願留下來的。 二、關懷到位——讓員工有歸屬感 員工不是機器人，不是光給錢就幹活的，還要給予各種情感的關懷。 良好的企業文化。這就需要公司在企業文化中除了企業使命、企業宗旨等之外，把對員工的關懷也體現出來。比如在員工生日時給一個小小的問候信，給一張蛋糕卡；在一些法定節日給員工一些小小的福利；在員工生病的時候部門主管和同事都必須去看望；在公司設立健身房、減壓室，定期舉辦一些活動等，都會增強員工的歸屬感，讓員工心情愉悅地進行工作。 到位的人文關懷。除了正常保證員工的帶薪公休假、婚喪假、探親假、產假、護理假等之外，在員工生病、家裡遇到困難等各方面，都要給予關懷，盡最大可能的解決員工的後顧之憂，比如子女上學、老人就醫、配偶就業等各方面的照顧，會讓員工感動不已，這樣員工才會和企業同生死、共患難。 和諧的人文環境。在公司裡形成團結向上、互幫互助、輕鬆愉快的工作環境，而不是爾虞我詐、勾心鬥角、明爭暗鬥。好的人文環境能讓員工喜歡上工作，而不好的人文環境會讓員工產生厭煩感，久而久之，就會產生想逃離工作的情緒。 三、激勵到位——讓員工有成就感 對員工的激勵有很多種，諸如提拔、股權、分紅、旅遊、深造等，可以說有很多種，但是不管選擇那一種或者那幾種，都要根據企業的發展和員工的需求，形成一個系統的激勵體系或機制，並且長期堅持下去。切忌朝令夕改，今天畫這樣一個大餅，明天又畫那樣一個大餅，結果到頭來，連個旺仔小饅頭都沒有。 要適當的放權。所謂用人不疑，疑人不用，放權其實是對員工的一種充分信任。很多家族企業不長久的一個主要原因就是權力都集中在自己家族的手中，沒有充分的利用職業經理人等專業的人士，說白了，就是不相信外人，只相信自己人，結果最後弄的自己人爭權奪利，把親人變成了仇人。如果能從基層培養一些中高級管理人員是非常不錯的，他們對公司的這種培養是懷有感恩之心的，能夠為公司的發展盡心竭力、殫精竭慮。 要不斷地鼓勵。不管是普通員工，還是公司的管理層，每個人都渴望成功，渴望進步，同時也渴望得到上級對自己的肯定。作為領導，要不斷鼓勵員工，肯定成績，這對員工是一種有效的精神激勵。 要有好的公司前景。人最可怕的莫過於看不到明天的希望，要想留住員工，必須讓員工看到公司的發展前景，這樣員工才會充滿信心地跟著走下去。如果公司前景不好，就會人心浮動，甚至一些人開始打自己的小九九，尋找下一個婆家。 和諧共處！ 人才是最大的競爭力。想要留住員工，有很多種方法，但不管選擇哪種方法，大體都離不開這三點，同時，這三點是相互緊密在一起的，是缺一不可的，只有結合運用這三點，才能有效地留住員工，留住人才，留住未來！ #elitesinsider #智慧舆人生 #創業 #時間 #金句 #分享 #共勉之 #生活 #行動 #人生 千萬不要錯過如此大好時機！趕緊點擊主頁bio鏈接, 參與精英閣讀書會！

最近醫院內部對於Delta #未雨綢繆 做了一些討論 高層裁示： 疫情應該會在1-2個月後再來，而且高峰將會是萬華區經驗的1.5倍 這推論基礎是站在Delta有更強的傳染力，並觀察到： A. 看起來亞洲各國根本就擋不住 B. 更何況看來二劑疫苗已經逐漸退守為避免重症 C. 必然的疫苗供貨不穩、延遲交貨、產能不足 全球往第三劑增強的方向有沒有能夠斷傳染鏈的功能（這是疫苗的公衛初衷），這更是造成WHO罵先進國家搶窮國疫苗接種率 目前Delta盛行的英國，開放後反而確診數微微下降 院內感染科專家是認為英國二劑覆蓋超過60%發揮效果 而目前台灣疫苗完成二劑的基礎，遠遠不夠 — 但是我是覺得這個推論，太過於悲觀 因為台灣最主要優勢是 海島封閉環境 不用像是新加坡要開放一定程度邊境商貿 台灣對外也只有一座機場 要像2020不斷延長外部疫情進入台灣，是相對容易 但是既然delta或delta+之後的變異株，總有一天會進來 還是要提出建言 1. 邊境防疫要當底線守住 機場既然只有一座，14+7就好好嚴格實施 #不要再受任何壓力改變政策 無關政治，這非常重要，卻勿再因小失大 要鬆綁正政策的唯一依據，是二劑完成接種率要達標 2. 檢討社區所有室內建築的通風 當Delta的傳染指數高、傳染力變強 這其實代表 #短距離 的 #氣溶膠傳染 比例會增加 氣溶膠與飛沫傳染是我們人類自己分出來的 但是實際上，病毒是會隨著疫情狀況提升氣溶膠比例 簡單講就是該多囂張時，病毒就會多囂張 在盛行區你隨便出個門，無論怎麼防都有可能被傳染 就是這個原因 而建築物在去年就講過，日後包廂式空間威脅會增加 在通風回風的系統，隨時有關閉混風，甚至從此捨棄混風 或追求全面成為開放通風空間，或許是環境上必要的準備 3. 慎防家庭感染，與準備家庭隔離量能 環南市場案就爆發家族兩戶10人以上的確診 這其實在印度有許多多代家庭更多這樣的案例 除了不同年代的族群衛生習慣不同 也常常有：媽媽被感染，小孩就必定被感染的定律 先前討論過疫苗目前無法防止密切接觸傳染Delta了 所以防治家庭傳染，是要全家與社區要共同訓練的 防治家庭傳染很重要的就是 以後回到家絕對是：#先把自己清洗乾淨再與家人互動 這個重要性應該不會亞於在外勤洗手戴口罩和社交距離 另一個進階，就是準備好一人一室的預備空間 當疫情再來，家有確診者，可能就要準備好一個房間 該房間要有可以獨自使用的廁所 這樣當病房與檢疫旅館量能不足，需要像是美國居家隔離觀 察 家裡有這樣的準備是最好的 至於家中有確診者，如何保護確定是陰性但是需要照顧的小孩 個人建議社區可以開始討論互助托育的機制 4. 第三劑政策提早準備，建議 #洗牌式混打 這講得很簡單，但是到時各種意外 首先是第三劑更是會遇上供貨更不足的問題 那是WHO講的，掠奪窮國疫苗，意思就是搶產能 所以拜託屆時不要再任何保守 變異株的時代來臨，我們會需要更多T細胞免疫增強抗體 按照美國NIAID(美國國家過敏和傳染病研究所)之前的建議 第三劑若要實施，必然是混打 因為公共衛生政策還要鎖定同廠牌，實施上就太困難了 民眾不方便、政府也不方便 且這些數據都跑在變異後面，所以決策還是要有膽視的 疫情時代已經不是一個可以通融保守的時代了 — 另外補充一點對國產疫苗的看法 國產疫苗一定是國家必然發展的必然項目 像是巴西就很明顯受不了採購卻各種延遲，甚至根本買不到的壓力 開始聲明發展自己的國產疫苗 但是面對越來越困難的第三期臨床試驗場域 免疫橋接是一個短期不得不採取的信仰工具（在沒被國際組織接受前） 唯獨能做的是釋出更多數據來阻卻疑慮 有疫苗如curvac，它失敗了，高端聯亞如何避免這前車之鑑？ 這必然要以最淺顯清楚的方式來說明 疫情時代，各國都會有政治紛擾 甚至在疫情時代在各國當政務官的都很倒霉 Delta的出現，有點像是戴資穎的第三局 人類疫苗覆蓋率和變異速度一度被拉開了，很挫折 但是要做的還是一樣 先決要件就是透明（be transparency），才能步伐一致（be consistent） 才能進而找出共同經驗，為後人種樹，為後疫情時代開路 這是全世界每個角落都會面對的挑戰