【#政治口水少，#法規改革好，#防災無煩惱 】

#錢櫃KTV重大火災之消防問題探討分析

4/26日錢櫃KTV林森店發生重大火災意外，因現場室內施工，消防安全設備關閉無法作動、防火區劃破壞等違反公共安全情形，以致大量濃煙上竄民眾逃生不易，造成嚴重傷亡事件。初步判定是在5樓西北角的儲藏室起火，目前正由檢察官偵查當中。至於是誰關閉包括室內消防栓、自動撒水設備、火警自動警報設備、緊急廣播設備和排煙設備等5大消防安全設備，也一併由檢察官調查當中。造成多人死傷的真正原因是「業者擅自關閉煙霧偵測系統等五項消防設施」

關掉消防設備的是業者，衝進火場救人的是消防員，被指著鼻子痛罵的是台北市府，要被懲處的是消防局人員，其實真正的問題消防安檢制度跟消防法及其他建築相關法規應該修正。

🔴#真正主要問題

🚭現實遇到的問題
KTV消防警報器關閉成常態？議員爆：因民眾包廂內會抽菸：https://www.nownews.com/news/column/4058202
事實上KTV消防警報器關閉根本就是常態，大家常遇到，KTV消費者，在包廂抽菸遇過警察臨檢，警察當下只是勸導，服務員也不會制止或制止再犯，根本默許民眾在包廂內抽菸、關警報器，積習已久。關掉消防緊報器主因是怕一但誤觸自動灑水系統打開，#每一間K房包廂裝潢加上高級音響設備系統上百萬至千萬，一次全毀消費者也不願賠償。

🚫法規問題--修正相關建築及消防法規
🔥#消防法
1. #防火管理人無任何罰則之規定。
消防法施行細則§14，造成只需每月固定巡檢跟依類組定期申報書面資料而已，根本無法落實負責管理。

2. #防火管理權人亦接近無任何罰則之規定。(合法申報及設置丶維護)
消防法§35雖規定防火管理權人若未依規定設置或維護，於發生火災時致人於死者，處一年以上七年以下有期徒刑，得併科新臺幣一百萬元以上五百萬元以下罰金；致重傷者，處六月以上五年以下有期徒刑，得併科新臺幣五十萬元以上二百五十萬元以下罰金。
但以目前法規來檢討大多數場域在取得使用執照與建照後，加上配合相關消防安檢及建築物公共安全檢查簽證及申報都通過就無處罰。加上這次「業者擅自關閉煙霧偵測系統等五項消防設施」目前尚查不出誰關閉，最終只能依刑法業務過失傷害罪送辦。

3. #自衛消防編組應另訂相關訓練及抽查辦法
消防法§15自衛消防編組：滅火班、通報班、避難引導班、安全防護班、救護班平時演練不周及火災發生時無法發揮效應。尤其是避難器具#緩降機通常檢測規避，廠商人員示範拍照交差而非場所人員自行演練，導致真正遇到火災時無人會使用。

4. #消防法過於寬鬆(大多只能要求限期改善)，消防法沒有一條法條可以要求業者即刻停業(北市這次是用行政執行法要求停止使用)消防法§37、38、39、40皆只要求限期改善(違反消防法案件改善計畫書/勸導單)，並未直接開罰或制定罰則。更應加入「關閉或未改善以致於消防設備，無法正常使用，相關刑責提高。」

🔥#建築法
建築法§74中修正：申請變更使用執照，應備具申請書並檢附「#施工中消防防護計畫」

🔥#建築物室內裝修管理辦法
室裝法§26中修正：一定模模以上建物施工前取得「#施工中消防防護計畫」核備合格文件。

室裝法§28中修正：不管未涉及或涉及消防安全設備變更者施工前應依消防法規規定辦理，並應於施工前取得當地消防主管機關#審核合格之文件。


🔴建議改善現行問題
1.建議消防署可以仿内政部建築研究所成立的#財團法人建築中心（現行綠建築標章、防火建材認證核發單位）成立#財團法人消防中心來處理上述工作且日後的消防安檢委託消防中心所定期及不定期配合消防局檢查及第三方公正單位稽核與爭議事件處理。

2.財團法人消防中心由內政部消防署、建築師公會、消防設備師公會、消防設備士公會等合作成立，專責消防及安檢工作檢查分級分責查驗或認證後之消防公司。現行安檢皆由各種顧問工程公司負責，低價承攬安全檢查工作。大規模建物一棟大樓只花低廉價格如何能詳細負責的完成，因此作假情事就是容易如此發生，如本次KTV十樓安檢随便看個一樓就罷。

3.#救災電子E化系統
台北市政府的所謂E化只有目前所指救護車的救護平面E化系統，實際上各大樓及一定規模以上的建築場域，消防的E化係是大樓各層平面圖，電子化亦即將各層樓的安全梯消防栓警報系統全部電腦化標示正確位置，消防署圖面電腦化甚至於2D、3D化。如此在各級消防控制中心遇火警時能立即傳輸給第一線救災人員立刻能夠了解現場平面狀況甚至進入火場，更可藉GPS定位救災人員位置，更保障救護安全。否則在一片煙霧瀰漫又漆黑裡那𥚃得知自身位置，但目前因消防署中央人員、經費不足無法進行此項工作。

4.應該區域消防局設置分區🆘「#消防受信總機訊號遠端監控機制」，即便當受信總機被關閉或故障📴，即時通報。此外，應該強制一定規模以上之業者裝設📵「#119火災通報裝置」，當火災發生感應時，自動通報消防機關，如今發生憾事，各縣市應該亡羊補牢。

5.#消防人員專責化，救護專責、安檢專責、救災專責，每個人擅長都不同，但把人員特性區別出來，專責化丶分責分權制度，地方政府提高員額和預算編列，職務津貼。


🔴#北市建管處跟台北市建築師公會
制定法律人民有遵守義務，日前消防局、建管處分開申請報(簡便於民)核確實有漏洞，北市府已經於災後幾天內檢討並立即修正是值得鼓勵：
5/2建管處邀集消防局及台北市建築師公會（室內裝修審查機構）共同研議，會議中並修正SOP，決議未來台北市建築物申請室內裝修或用途變更，必須依法檢附「施工中消防防護計畫」送消防機關備查。若非屬一定規模以上之建築物（住宅除外），建管處或建築師公會於核准變更或室內裝修許可時，仍將橫向通報消防局知照。

台北市建築師公會自5/4起，簡裝室內裝修恢復收件審查，不論自任審或公會審，送件時，一律檢附(臺北市建築物涉及施工中消防防護計畫檢核表)檢核表。（住宅除外）倘屬應辦施工中消防防護計畫核備者，應繳交消防局核備證明文件後本會方核發施工許可證。https://www.ettoday.net/news/20200502/1704998.htm#ixzz6M7lsjX96


🔴#爭議事件處置
這次事件是整個公務體系制度與中央法規的問題，該負責的人沒出來（關安全緊報設備之人），最後怎麼會由救火的消防局來負責任，盼市府、民代及外界能搞清楚究責方向，勿因政治化不問是非就錯殺基層好人，本因施工或電線走火造成火警傷亡，消防盡心盡力救人，最後怎麼所有指責都到消防單位身上，要消防來扛責任。建管丶消防抽查單位也是配合原有中央法規遵循而建立聯合稽查制度，原有分開申請報核(簡便於民)亦是依循中央法令規範。

KTV大火事件更交應由「第三方公會與府方聯合鑑定」（建管丶建築丶消防），不失正當公平公正性。交由第三方的鑑定 而不是慣性交由「府方高層」及「政風單位」調查，更不應受獵巫影響，政府也不應讓公務基層士氣低落。此舉才能夠全面完善而客觀審理所有看法、衡平論點，避免貿然採信單一事證，不失公允。 https://news.ltn.com.tw/news/society/breakingnews/3155652

特別感謝建築師公會丶技師顧問專家的指導和提供專業諮詢丶研判丶分析丶照片。
我也懇請大家能給基層消防人員和市府承辦人員跟相關建管單位一個慰勉丶鼓勵。
「消防法」目前真的很有問題必須多傾聽產丶官丶學丶民的多方意見召開多次的檢討會以及研討會去修法！不合時宜的法規遵循應給予修正而不是「政治化」的罵聲獵巫，為出征而出征，「罵聲不會讓台灣社會更好」，掌聲才能讓台灣世界驕傲」。


參考文獻
https://www.ettoday.net/news/20200502/1704998.htm
相關建築、消防法規、建築師公會

【聯強總裁：制度是我們的信仰】
杜書伍砸50億蓋新總部　管最多的為何是一面窗簾？
　
文章出處：商業周刊 /作者：張庭瑜整理 /攝影：郭涵羚 /時間：2019.10.30
　
　　大家總說領導人應該「抓大放小」，但是，最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍，卻告訴商周，他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事，是窗簾。
　
　　去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商，近年布局數據中心、資安、雲端等領域，交出營收連續第三年創新高的成績，毛利率也從去年的3.78％提高到今年第二季的4.33％。雖然，受美中貿易戰衝擊，聯強第三季營收成長下滑，在企業普遍為全球經濟前景憂心下，杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75％蓋總部。
　
　　這是他口中「百年的事情」，意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中，也體現聯強30幾年來，無論是賣規格化的手機、電腦，或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務，背後所奉行的同一套信念：制度化管理。
　
　　從一面窗簾，看杜書伍這位「細節控」，如何由小見大，貫徹「規格帶來效率」的經營思考。以下是他口述摘要：
　
柱距、坪數模組化
連蓋辦公室都有SOP
　
　　聯強很重要的文化，是不斷的從經驗中去整理、提煉，變成一套一套的知識，然後知識就可以成為公司決策的一套制度。所有東西都可以制度化，這是我們的信仰。
　
　　過去，我們在全球蓋了很多運籌中心、辦公樓，漸漸整理出一套蓋的時候要注意哪些事。把公設、格局、租金跟物業費都涵蓋進來計算，就能夠比較不同大樓的「每工位使用成本」。
　
　　第一， 我們很注重柱子的距離。這次我跟他（建商）講，（柱距）可不可以多給我20公分？20公分就差將近20％的座位，我本來可以排5排（座位），變成排4排。大家都不注意這個，所以使用坪效很差。
　
　　第二， 我們對房間格局有一套標準規範，只有大、中、小3個尺寸，可以當辦公室、會議室、儲藏室等等，涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人，也可做高階主管辦公室；中會議室大概是6到8人；小空間大概（容納）4人。
　
　　所有的東西都設想好，就是這樣的規格，不需要第四種。像這個辦公室（指目前租用的總部），我們住了30幾年，格局幾乎沒有變。在我們這個行業裡面，其實，學會了一個法則，就是要把複雜的東西簡單化，才能夠讓很多人會用。
　
　　做系統的人都知道，一定要模組化，模組化代表每一個地方都可以換。而客製化就是，那我到底要兜多少東西？就像套餐，前菜有3種，你要選哪一個？後面的甜點，你要咖啡還是茶？好像在玩拼圖，但它有個規則，所以你很好拼。系統要能夠大量去銷售，一定要走到這樣的階段。
　
　　我先講一個故事。1978年，我負責推廣英特爾micro process（微處理器）。第一件事，是開課訓練客戶的工程師，後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。
　
　　整個流程的SOP設計好後，就叫助理去做，我就去忙另一件事。（但）當我回過頭來再看課程，已經零零落落，把它弄好後，再回去看我原本做的事（指當時在神通電腦負責快訊），也是零零落落。
　
　　那時我就問自己，我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎？只有在這2件事情上來來回回？假如不是的話，我應該要注意什麼？
　
不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化
　
　　後來，我就盯著他（助理）養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成，就會有一搭沒一搭的，到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
　
　　我們（聯強）的組織怎麼做？首先，公司每一個人都要做月報，整理他的經驗、角色扮演，告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼，這個就是整理的功夫。
　
　　第二個是，我們很清楚，運作人員每天要不斷處理他面對的事物，其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開，總部有規畫人員，不斷蒐集每個國家的經驗，整理轉換成制度，制度又把它轉換成ERP（企業資源規畫系統），然後再給運作的人去用。
　
　　我們把經驗變成知識，把知識變成制度，制度變成我們的ERP，現在總部大概近400人在做這個事。
　
　　制度就是公司的know-how（訣竅）所在。很多人排斥制度，其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢？一定是要變成制度，讓大家去用它，然後產生對外的競爭力。
　
　　為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度？其實它不斷優化，不是說一個事情好像做好了，然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化，再加上經驗累積，不斷優化。
　
　　我們在買總部（討論設計）時，為了窗簾溝通很久。（因為）你走在馬路上，稍微注意一下，每一棟大樓都變得非常難看，就是窗簾，高高低低。
　
窗簾漏光、節能效果
考驗領導人連貫思考能力
　
　　除了美觀，要是不預先考慮好的話，窗台和窗簾中間一定有縫隙，不會完全契合，就會漏光。因為我們做事情常是分階段，外牆是營建去做，窗簾是裝修去做，然後使用者進來的時候，一看就傻眼了。這些都是連貫思考的問題。
　
商周問：窗簾漏光，影響會大嗎？
　
　　會干擾到員工的視覺，就會影響到他的感覺，然後室內燈光開得很亮，但感覺很暗，那整個辦公室的氛圍，就不是很舒適。我的理念是，辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
　
　　我們（未來總部的窗簾）是5層的，一片玻璃，後面再鍍一層膜，惰性氣體放中空（間），然後再一片玻璃，後面再一個百葉（窗簾），接著再一片玻璃等⋯⋯。
　
　　玻璃下面有一個小細縫，室內冷氣透過小細縫灌進窗內，外面進來的熱氣被推上去，在天花板小細縫排出去，進入迴風系統，節能效果非常好。其實仔細計算，長期下來，花這個錢是值得的。
　
　　買一件衣服，可能穿3到5年就可以再換，但是一棟樓可能是100年。若不（在使用設計上）投資，去蓋一個10年以後就會落伍的東西，那麼折舊下來成本更高。所以一開始，你可能要增加20％的營建費，但你可以（用）100年。
　
商周問：但是這些細節，需要由領導人來做嗎？
　
　　第一個就是新的事情，我一定會跳下去參與，因為，我自己也必須要了解新的事情，否則根本沒有辦法做判斷。
　
　　另外一個是，使用頻率低的，我會親自下去督導。使用頻率低代表，你經常會忘掉以前怎麼做，例如找辦公室，大家都沒有經驗，一輩子也不會買幾次房子。
　
　　漸漸我就會把它交給規畫單位，我會盯著他說，你們已經接手這個東西，所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住，除非是金額很大、不常做的事，那我會看著說他們有沒有注意到。
　
推測未來會怎麼樣？
用長期思維整合各部門
　
　　做一個CEO或者高級主管，有一個很重要的職責，叫作整合。因為（不同部門）功能跟功能之間的搭配，往往會有gap（斷層），做為一個高階主管，因為你懂各部門的情形，你就要去做整合。
　
　　我們的組織架構或者機制，大方向在早期就定下來，這也是因為我比較會長考，有好多東西我會去推演說，5年以後怎麼樣？10年以後會怎樣？我不斷去拆解這行業的架構，拆成一個個element（元素），每一個都會去優化。然後，隨著外在環境，這個element本身再去做比重的變化。
　
　　所以萬事都可規格化，某種程度的「萬用」，在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
　
原文網址：
https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…
　
　
#連結閱讀：
1. 聯強連續17年獲台灣最佳國際品牌
http://bit.ly/2pm4uIc
2. 聯強經營策略＝人才X系統制度X營運知識
http://bit.ly/323DSsw
3. 聯強全球營運總部 2024年落腳南港
http://bit.ly/2kl5oSy
　
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杜書伍砸50億蓋新總部　管最多的為何是一面窗簾？
　
文章出處：商業周刊 /作者：張庭瑜整理 /攝影：郭涵羚 /時間：2019.10.30
　
　　大家總說領導人應該「抓大放小」，但是，最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍，卻告訴商周，他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事，是窗簾。
　
　　去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商，近年布局數據中心、資安、雲端等領域，交出營收連續第三年創新高的成績，毛利率也從去年的3.78％提高到今年第二季的4.33％。雖然，受美中貿易戰衝擊，聯強第三季營收成長下滑，在企業普遍為全球經濟前景憂心下，杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75％蓋總部。
　
　　這是他口中「百年的事情」，意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中，也體現聯強30幾年來，無論是賣規格化的手機、電腦，或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務，背後所奉行的同一套信念：制度化管理。
　
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　　我先講一個故事。1978年，我負責推廣英特爾micro process（微處理器）。第一件事，是開課訓練客戶的工程師，後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。
　
　　整個流程的SOP設計好後，就叫助理去做，我就去忙另一件事。（但）當我回過頭來再看課程，已經零零落落，把它弄好後，再回去看我原本做的事（指當時在神通電腦負責快訊），也是零零落落。
　
　　那時我就問自己，我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎？只有在這2件事情上來來回回？假如不是的話，我應該要注意什麼？
　
不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化
　
　　後來，我就盯著他（助理）養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成，就會有一搭沒一搭的，到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
　
　　我們（聯強）的組織怎麼做？首先，公司每一個人都要做月報，整理他的經驗、角色扮演，告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼，這個就是整理的功夫。
　
　　第二個是，我們很清楚，運作人員每天要不斷處理他面對的事物，其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開，總部有規畫人員，不斷蒐集每個國家的經驗，整理轉換成制度，制度又把它轉換成ERP（企業資源規畫系統），然後再給運作的人去用。
　
　　我們把經驗變成知識，把知識變成制度，制度變成我們的ERP，現在總部大概近400人在做這個事。
　
　　制度就是公司的know-how（訣竅）所在。很多人排斥制度，其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢？一定是要變成制度，讓大家去用它，然後產生對外的競爭力。
　
　　為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度？其實它不斷優化，不是說一個事情好像做好了，然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化，再加上經驗累積，不斷優化。
　
　　我們在買總部（討論設計）時，為了窗簾溝通很久。（因為）你走在馬路上，稍微注意一下，每一棟大樓都變得非常難看，就是窗簾，高高低低。
　
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商周問：窗簾漏光，影響會大嗎？
　
　　會干擾到員工的視覺，就會影響到他的感覺，然後室內燈光開得很亮，但感覺很暗，那整個辦公室的氛圍，就不是很舒適。我的理念是，辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
　
　　我們（未來總部的窗簾）是5層的，一片玻璃，後面再鍍一層膜，惰性氣體放中空（間），然後再一片玻璃，後面再一個百葉（窗簾），接著再一片玻璃等⋯⋯。
　
　　玻璃下面有一個小細縫，室內冷氣透過小細縫灌進窗內，外面進來的熱氣被推上去，在天花板小細縫排出去，進入迴風系統，節能效果非常好。其實仔細計算，長期下來，花這個錢是值得的。
　
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商周問：但是這些細節，需要由領導人來做嗎？
　
　　第一個就是新的事情，我一定會跳下去參與，因為，我自己也必須要了解新的事情，否則根本沒有辦法做判斷。
　
　　另外一個是，使用頻率低的，我會親自下去督導。使用頻率低代表，你經常會忘掉以前怎麼做，例如找辦公室，大家都沒有經驗，一輩子也不會買幾次房子。
　
　　漸漸我就會把它交給規畫單位，我會盯著他說，你們已經接手這個東西，所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住，除非是金額很大、不常做的事，那我會看著說他們有沒有注意到。
　
推測未來會怎麼樣？
用長期思維整合各部門
　
　　做一個CEO或者高級主管，有一個很重要的職責，叫作整合。因為（不同部門）功能跟功能之間的搭配，往往會有gap（斷層），做為一個高階主管，因為你懂各部門的情形，你就要去做整合。
　
　　我們的組織架構或者機制，大方向在早期就定下來，這也是因為我比較會長考，有好多東西我會去推演說，5年以後怎麼樣？10年以後會怎樣？我不斷去拆解這行業的架構，拆成一個個element（元素），每一個都會去優化。然後，隨著外在環境，這個element本身再去做比重的變化。
　
　　所以萬事都可規格化，某種程度的「萬用」，在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
　
原文網址：
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7000524
　
　
#連結閱讀：
1. 聯強連續17年獲台灣最佳國際品牌
http://bit.ly/2pm4uIc
2. 聯強經營策略＝人才X系統制度X營運知識
http://bit.ly/323DSsw
3. 聯強全球營運總部 2024年落腳南港
http://bit.ly/2kl5oSy
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2018年全球營收規模突破台幣1兆2,400億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。