施振榮：3C而後行，5C而決策！
天下雜誌719期 2021-03-23
https://www.cw.com.tw/article/5113211?template=transformers

施振榮堅信，所謂領導不應只是「管人」，反而是一種「服務」。所以宏碁從創立的第一天起，就規定員工上班不用打卡。人性本善的誠信原則背後，隱含了哪3個王道精神的價值信念？

什麼是「真誠領導」？透過「CEO們的CEO」、宏碁集團創辦人施振榮的詮釋，尤其擲地有聲。

1976年創立宏碁電腦，接著打造全球品牌Acer，施振榮創造出一種「Stan Style」（編按：施振榮英文名為Stan）的企業家風範。

一路走來，不僅寫下一頁頁傳奇，更帶出科技界無數戰將。拆解施振榮精煉超過40年的管理決策心法，可歸納出三大要領。

重點一：真誠領導就是服務，帶大家一起完成一件事。

「把領導解釋成『管人』，這就錯了，」施振榮說，「領導實際上是要『服務』，帶大家一起做一件事。」

對於領導的體會，最早可追溯到大學時代。施振榮當時一口氣創了攝影社、桌球隊、排球隊與棋橋社。社團同學間沒有上下關係，如何帶動大家做事？他領悟到必須溝通、畫出願景、創造使命感，才能讓所有人願意一起向前走。

很會畫大餅，也很會做大餅
之後這原則就應用在管理帶人上，施振榮始終如一。

「我很會畫大餅，讓大家知道有餅可以吃，餅做得愈大，分得就愈多，」他笑著比方。

當然，每攻下一個山頭，都要論功行賞、實踐承諾。只要有人發現你心口不一，馬上就會失去說服力，團隊也會不願意再繼續跟隨。

在施振榮的「真誠領導」中，「人性本善」是很重要的前提。宏碁從創立第一天，就規定員工上班不用打卡。

1984年，宏碁位於竹科廠房價值4000萬的積體電路IC被竊。當時警方和媒體臆測有內賊，但施振榮仍堅持就算有也是偶發事件。

「在人性本善的環境，員工的能量才能發揮，對公司、對每個人都好，」他再三強調。

重點二：王道精神三信念，帶員工看見價值。

領導人的根本之道當中有3個基本信念：包括為社會創造價值、考慮所有利害相關者的利益平衡，以及讓組織永續經營。

施振榮將多年實戰經驗綜整後，提出6個面向的基本理念價值，包括：直接、有形、現在、間接、無形、未來。前3個是顯性價值，後3個是隱性價值。

經營企業時，許多經理人著重顯性價值，如追求利潤、降低成本，但卻容易缺乏長遠考量，因此施振榮更重視隱性價值，如人才培養、研究發展與品牌經營。

為說服更多人一起追隨隱性價值，施振榮設法讓隱性價值「有感化」。

如刻意營造達成重大目標的成就感，一次次累積，自然就留下一批理念契合的人才。

施振榮認為，以顯性價值作為經營重心，很可能因客觀環境變化而被淘汰。但隱性價值強調營造企業文化、品牌經營，面對市場變遷，反倒能活得更久。

當然，追求隱性價值並非立竿見影。要帶領員工長期抗戰，最重要的是建立團隊信心。

好的經理人要會「算總帳」

施振榮指出，要掌穩船舵，經理人在確立發展重心前要能「算總帳」。從6面向評估效益，做出平衡的權重，並因時、因事制宜。

對策略選擇，「當然短期先求活路，但你所做的短期思維不能跟長期目標衝突，更不能犧牲長期目標求活，」施振榮強調。有些歐美企業為追求短期獲利，忽略誠信等隱性價值，就算暫時過關，最後也一定會得不償失。

重點三：有效溝通，一群人才走得遠。

樂於以團隊作戰的施振榮認為，經理人在每次決策前，是否跟團隊有效溝通，是成敗關鍵。

因此，他提出「3C而後行、5C而決策」的領導原則。

3C就是communication、communication與communication（溝通、溝通再溝通），而5C就是再加上consensus（共識）與commitment（承諾）。

溝通重複了3次，可見它的必要性。施振榮歸納，溝通可分為以下幾個步驟：

一、自我對話、反覆思辨：施振榮知道自己想法多，又喜歡「無中生有」，為降低風險，「我所有的意見一定經過『三思』。」

透過自我對話，不斷反覆追問自己是否可行、甚至嘗試否定自己的觀點，透過正反兩面的論述釐清。

二、拋出見解、徵求共識：接下來，是尋求他人建議。

「我每次都被太太打臉，但我總會愈被打愈重新思考，」施振榮笑著說。

這當中，願意聆聽是管理者要念茲在茲的準則。

「我的習慣是，幾乎所有意見都聽進去，不可行的一定會講出理由，甚至安撫對方，為有挫折感的人找台階下，」施振榮表示，這樣大家才會有話直說，不會成為一言堂。

三、外求專業、共尋解方：若還想不出更好的方法，那就進一步求助外界的專業建議。

施振榮認為，經過充分溝通、取得共識後，經理人要做的就是行動，並承擔起所有責任。

若一失敗就卸責給部屬，以後沒人敢跟你做事。「工作我喜歡外包，因為外包了才有機會做更大、更多的事；但責任絕不能外包。」

如此開放、上下溝通無礙的文化，讓施振榮帶領宏碁挺過數次存亡危機。

例如2013年，宏碁虧損逾兩百億，施振榮重披戰袍，下令全球一級主管減薪三成，所有員工不發績效獎金。他耐心地跟員工溝通，帳務上的績效獎金都先保留，只要後面連續兩季都賺錢，就會補發。大家齊心協力下，後來果然績效反轉，成功獲利。

正是平時的真誠領導、有效溝通，才讓所有員工願意以無薪、減薪、遲發獎金、入股公司等方式一起度過難關。

既有宏觀的遠見視野，又有能洞察人心的領導策略，加上能屈能伸的氣度，這位科技教父儘管退居幕後，他的領導哲學仍對台灣企業發揮深遠的影響力。（責任編輯：陳郁雁）

#政治人物參與社運之必要_侯友宜來連署

2018年11月藻礁大遊行，侯友宜以新北市長候選人身份，到場致意支持。後方民眾為釐清抗爭立場，背後高舉非核減煤救藻礁的標語，不容抗爭失焦，護礁抹成擁核。

政治人物到環運，許多人擔心環運被蹭，虛情假意騙選票。

但是想想也沒關係！選票能否騙到？形象是否洗白？個人自有選擇。但是出席相挺，自然留下記錄，日後不認，就成失信。

就像蔡英文、鄭文燦都蹭過藻礁，事後閃避不認，選擇性切割觀新與大潭礁區，自然就一再被提，失去誠信如影隨形。

所以，歡迎政治人物來蹭，表態支持，做為未來失信的挨罵本！

#候市長選前支持_選後無聲_在國民黨頃黨相挺之際_放上照片呼喚記憶_別忘連署護藻礁_始終如一引動風潮

蔡政府的塔西陀效應
柳金財／佛光大學公共事務學系助理教授（新北市）

自年初蔡英文有始以來最高票連任，總統及內閣民意支持度亦創新高，民進黨完全執政，同時掌握行政權、立法權，行政意志凌駕立法程序及過程。賛成者認為這利於有效決策及立法過程；反對者視此綠色威權體制逐漸形成，不僅惡化政黨政治、壓制公民社會自主性；同時執政前後政策立場翻轉，違反政治誠信。

這導致蔡總統與蘇內閣的民意支持度迅速下降，公民的疑慮提升。尤其近年來所爆發事件，不斷侵蝕公民對蔡政府的信任及認同。當公眾對政府的信任度下降，縱使政府提出立意良善政策，也會遭受質疑。所謂「塔西陀效應」，就是一個不被信任政府即使提出好的政策，公眾也會持質疑態度，最終政府將失去公眾支持而失去合法性基礎。

首先，「孤島效應」及「塔西陀效應」交叉產生。民進黨黨內已有疑慮，政府一系列政策推動過於行政介入、自上而下主導，欠缺與在野政黨協商、與公民團體對話及對政策標的群體、利害關係人政策說服，政府決策專斷、寡頭決定，最終疏離中間選民。從「塔西陀效應」擴散至「骨牌效應」，衝擊二○二二年地方大選。

其次，黨內精英擔心中央執政未符合主流民意，流於專斷、片面及單邊行動，惡化政黨互動及與公民社會團體戰略合作夥伴關係。民進黨選前選後政策立場南轅北轍，包括制定兩岸協議監督條例、公投綁大選設計等問題，都惡化其與泛綠政治勢力聯盟關係。萊豬、中天撤照，也一再受到公民團體及中間選民的質疑。

再者，行政院下屬的五個獨立機關已遭到普遍質疑，其獨立性、中立性及公正性、客觀性均備受公共論壇批判。民調顯示民眾普遍不相信獨立機關不受政治力干預，其中對黨產會的不信任度高達近七成、ＮＣＣ六成八、促轉會六成四、中選會五成四，而公平會有五成三。當公眾不信任獨立機構時，就會弱化對中央政府信任，「塔西陀效應」逐漸發酵難以遏制。

最後，中央執政滿意度持續下滑，恐衝擊地方選舉。二○一八年地方選舉，民進黨政府已被國民黨地方包圍；民進黨支持度下滑，且目前黨內在新竹市、基隆市及桃園市等執政縣市，尚欠缺適當人選，將形成地方政治接班及傳承的斷裂。無論是傳聞桃園鄭文燦市長參選台北市長，或新竹林智堅市長轉戰桃園市長，都凸顯政治人才培育困境，中間選民也會厭惡這種以選舉勝選為考量的空降模式。

中間選民可能因對萊豬、中天等多重議題連結，對民進黨欠缺與公民社會對話溝通感到痛恨，對其決策模式及政策形成產生疑慮及不信任感，降低對政府支持度，從而擴展至降低對地方選舉支持力度。民進黨選前選後諸多政策立場大轉變及決策模式流於寡頭壟斷，正在裂解與中間勢力關係同盟。是以，固然單一萊豬事件對地方選舉衝擊效應有限；但若結合相關議題產生蝴蝶效應，最終不利於未來地方及總統大選。